Proces zarządzania zasobami ludzkimi

Transkrypt

1 Marek Angowski Proces zarządzania zasobami ludzkimi Część 2

2 Etapy procesy zarządzania zasobami ludzkimi Planowanie zasobów ludzkich Rekrutacja Selekcja i dobór kandydatów Szkolenia i doskonalenie zawodowe Wprowadzenie do pracy Ocena efektywności Poziome Przemieszczenia Pionowe Wynagradzanie i motywowanie Odejścia

3 Szkolenie i rozwój

4 Definicja Szkolenie i rozwój to elementy systemu zarządzania zasobami ludzkimi, mające na celu uzupełnienie wiedzy oraz doskonalenie umiejętności i kompetencji niezbędnych do prawidłowego wykonywania zadań na obecnym i (lub) przyszłym stanowisku pracy

5 Ocena potrzeb szkoleniowych Kto ma być szkolony? Czego powinien się nauczyć? Co już wie? Ustalenie celów szkolenia mierzalnych niemierzalnych Planowanie szkolenia: treści, metody, czas trwania, miejsce, szkoleniowcy, wyposażenie Analiza uwarunkowań: finansowych, rzeczowych, lokalowych, czasowych, ludzkich. Realizacja szkolenia: szkolenia w organizacji, szkolenia na zewnątrz Ocena szkolenia Modyfikacja programów szkoleń na podstawie jego oceny Proces szkolenia

6 Metody szkolenia i doskonalenia Zadana lektura Metoda Szkolenie poprzez modelowanie zachowań Gry i symulacje działalności gospodarczej Omawianie przypadków Konferencja Wykład Szkolenie na stanowisku pracy Rotacja pracowników oraz poznawanie przedsiębiorstwa Uwagi Lektury mogą być przygotowane specjalnie dla celów szkoleniowych albo nie. Wykorzystanie nagranego na taśmie wideo modelu pokazującego poprawne zachowanie i następnie odgrywanie ról przez szkolonych i omówienie poprawnego zachowania. Symulacje na papierze oraz komputerowe gry gospodarcze". Rozwijają umiejętności praktyczne. Sytuacje w których uczestniczą grający są prawdopodobne. Przeznaczone do nauki umiejętności kierowniczych. Kosztowne przygotowanie. Sytuacje gry według przygotowanych modeli. Dyskusja w małych grupach na temat rzeczywistych lub fikcyjnych przypadków lub zajść. Dyskusja w małej grupie wybranych tematów, zwykle prowadzona przez szkoleniowca (trenera). Ustne przedstawienie materiału przez szkolącego, z ograniczonym udziałem słuchaczy lub w ogóle bez takiego udziału. Możliwość wystąpienia pasywności i trudności z zapamiętaniem. Nie obejmuje instruktażu; doraźne i luźne prowadzenie przez bardziej doświadczonych pracowników; staranne wyjaśnienia pokazy i praktyka nadzorowana przez kwalifikowanego szkoleniowca (trenera). Szklenie takie jest proste i mało kosztowne.. Stosowana jest na wszystkich szczeblach organizacji. Pracownicy lepiej poznają swoją organizację, uczą się nowych zadań i poznają nowe problemy.

7 Metody szkolenia i doskonalenia Metoda Programowany instruktaż Inscenizacja (odgrywanie ról) Trening wrażliwości Trening w przedsionku" Interaktywne wideo Uwagi Metoda, w której sam szkolony reguluje tempo przyswajania sobie materiału z wykorzystaniem tekstu lub komputera, za czym idzie cykl pytań i odpowiedzi; przygotowanie kosztowne. Szkoleni odgrywają role np. szefa oceniającego wyniki" lub podwładnego reagującego na ocenę" w celu zdobycia doświadczenia w stosunkach międzyludzkich. Wysokie wymagania wobec trenerów, czasochłonne. Zwany również techniką grupy T albo szkoleniem laboratoryjnym, jest to intensywne ćwiczenie w małej grupie, w której poszczególni uczestnicy oceniają się wzajemnie i wypróbowują nowe zachowania. Ma sprzyjać budowie zaufania, otwartej komunikacji i zrozumieniu dynamiki grupowej. Nadzorowane ćwiczenie w czynnościach manualnych w wyodrębnionym obszarze roboczym, gdzie główny nacisk spoczywa na bezpieczeństwie, nauce i informacji zwrotnej, a nie wydajności. Technika wykorzystująca komputery i wideo

8 Podstawowe błędy popełniane w procesie szkolenia: brak możliwości zastosowania nabytych umiejętności w środowisku pracy, niesprecyzownie celów szkolenia, zastępowanie doboru szkoleniem, próby zmiany osobowości szkolonego, zbyt szybkie oczekiwanie efektów szkolenia, nieodpowiedni dobór metod szkolenia, jednorodność technik szkoleniowych, nieprzygotowanie kierowników do roli szkoleniowej, niedostosowanie programu szkolenia do potrzeb organizacji w wyniku zbyt powierzchownej analizy, nienagradzanie pracowników za wdrażanie nowo nabytych umiejętności w codziennej pracy, ograniczanie szkolenia wyłącznie do teorii

9 Korzyści z prawidłowo przeprowadzonego szkolenia: zapewnia zachowanie w organizacji ważnych, unikatowych umiejętności nawet wtedy, gdy odchodzi pracownik, który takie umiejętności posiadał, zapewnia utrzymanie odpowiedniego standardu wykonywanej pracy albo wręcz jego podniesienie, a to sprzyja uzyskaniu większej efektywność pracy szkolonego personelu, zwiększenie elastyczności pracowników organizacji i ułatwienie wprowadzenie zastępstw w wypadku ich nieobecności; sprzyja szybszej adaptacji nowych technik i technologii;

10 Korzyści z prawidłowo przeprowadzonego szkolenia: cykliczne szkolenia i nabywanie nowych wiadomości może przyczynić się do uchronienia przed działaniami rutynowymi i sprzyjać rozwojowi przedsiębiorczości i innowacyjności, zwiększa integrację pracowników z organizacją - możliwość szkolenia i doskonalenia jest dla pracownika dodatkową korzyścią, która zwiększa jego lojalność; podnosi stopień identyfikacji z firmą, gdyż pracownicy lepiej rozumieją wówczas cele i zasady jej działania; motywuje pracowników (przez odpowiednie dodatkowe wynagrodzenie) do pogłębiania wiedzy i wykorzystania nowych umiejętności; wymaga zaangażowania i oddania pracowników, gdyż w trakcie szkoleń jasno przedstawia im się wartości, do których dąży organizacja;

11 Korzyści z prawidłowo przeprowadzonego szkolenia: poprawia komunikację z personelem, zwłaszcza gdy organizuje się wspólne warsztaty kierownictwa i personelu, podczas których opracowywane są metody rozwiązania konkretnych problemów; przyczynia się do pełniejszej realizacji ludzkich potrzeb i pragnień - wybrać pracownika do uczestnictwa w kursie, to oznacza zauważyć jego dobrą pracę i starania; pracownikom możliwość podejmowania coraz większych zobowiązujących wyzwań, co jest korzystne nie tylko dla nich, ale dla organizacji; pomaga zrozumieć, dlaczego zmiany są konieczne i jakie przynoszą korzyści, ułatwia radzenie sobie z nową sytuacją i z nowymi problemami

12 Ocena pracowników

13 Metody ocen pracowników Kryterium podziału Przedmiot oceny Skala Formalność oceny Okres oceny Obowiązek oceny Rodzaj ocena cech pracownika, zachowania, wyników pracy i kombinacji tych zmiennych. ocena absolutna porównywanie wyników pracy z ustalonymi standardami ocena relatywna porównywanie pracowników ze sobą ocena formalna (systematyczna) i nieformalna bieżące, średniookresowe, długookresowe ocena podwładnych przez bezpośredniego przełożonego ocena podwładnych przez grupę przełożonych, ocena pracownika przez współpracowników, ocena przełożonych przez podwładnych.

14 Cele oceny pracowników Zwiększanie efektywności pracy poszczególnych pracowników: Właściwe wykorzystanie zasobów ludzkich organizacji Motywowanie personelu Zapewnienie dopływu danych do systemu informacji kadrowej. Kształtowanie właściwych postaw pracowniczych: Kontrola i ocena całej funkcji personalnej w powiązaniu z celami całej organizacji.

15 Etapy procesu oceny pracowników Określenie celów, czyli tego co poddać ocenie i w jakim celu. Analiza stanowiska pracy Tworzenie procedur i narzędzi oceny. Ocena wyników finansowych w odniesieniu do stanowiska pracy Przeprowadzenie oceny pracowników. Omówienie wyników oceny z każdym pracownikiem Formułowanie planów rozwoju personelu. Podjęcie decyzji dotyczących pracowników

16 Podstawowe błędy popełniane podczas oceny pracowników błędy techniczne błąd świeżości różnicowanie norm uprzedzenia lub pozytywne przekonanie do ocenianego efekt kontaktu mechanizm projekcji nadmierne akcentowanie jednej części skali błąd aureoli

17 Zasady oceniania pracowników celowość użyteczność powszechność jednolitość kompleksowość stałość i okresowość ciągłość systemowość metodyczność formalizacja możliwość odwołania od wyników oceny

18 Wynagradzanie

19 Cele stosowania systemu wynagrodzeń Cel podstawowy rekompensowanie pracownikom wnoszonego potencjału pracy, unikalnej wiedzy, umiejętności i doświadczenia oraz określonych zachowań w trakcie wykonywania pracy Cele cząstkowe przyciąganie dobrych kandydatów do pracy, utrzymywanie najwartościowszych w firmie, zapewnienie sprawiedliwości, motywowanie pracowników do bardziej aktywnej i wydajnej pracy

20 Typy wynagrodzeń materialne: płace, premie, wyposażenie, diety, itp.; polityczne: wpływ, władza, odpowiedzialność, kontrola, informacja, udział w formułowaniu celów, podział zasobów, kontakty z otoczeniem; techniczne: rozwiązywanie problemów, uczestnictwo w zespołach projektowych, pomiar efektów; społeczno-psychologiczne: tożsamość społeczna i osobista, uznanie, zaufanie, status, informacja, samodzielność; związane z możliwościami samorealizacji: umożliwienie kształcenia i rozwoju.

21 Wynagrodzenia materialne pieniężne: płaca zasadnicza, premia (regulaminowa, uznaniowa), diety, dodatki (za nadgodziny, stażowy, funkcyjny), itd.; niepieniężne: organizacja wypoczynku i rozrywki, opieka zdrowotna, ubezpieczenie, posiłki w firmie, wyposażenie biznesowe (komputer, biuro, samochód, telefon, ubranie) itd.

22 Rodzaje awansu kwalifikacyjny uzyskanie wyższego stopnia kwalifikacji formalnych, stanowiskowy oznaczający przeniesienie na wyższe stanowisko, płacowy uzyskanie wyższego wynagrodzenia na dotychczas zajmowanym stanowisku.

23 Kierowanie karierą pracownika w organizacji

24 Karierę zawodową definiuje się jako ciąg kolejnych prac lub pozycji (stanowisk), przez które przechodzi lub osiąga pracownik danej organizacji w ciągu swojego zawodowego życia. Kariera zawodowa umożliwia awans w hierarchii organizacji, zaspokajanie potrzeb wyższych (szacunku, uznania, autokreacji) oraz wykorzystanie nabytej dzięki kształceniu i doskonaleniu wiedzy i umiejętności.

25 Planowanie karier obejmuje uzupełniające się działania indywidualne planowanie karier polegające na wyznaczaniu celów zawodowych przez każdego pracownika i sposobów ich osiągnięcia w oparciu o jego osobiste aspiracje, potrzeby, zainteresowania oraz możliwości, zdolności i umiejętności realizowane w organizacji jako całości to planowanie rozwoju pracowników przez pryzmat potrzeb i celów organizacji.

26 Główne podejścia związane z planowaniem rozwoju zawodowego pracowników Podejście niewidzialnej ręki Podejście poszukiwania pereł Podejście planowania karier polegające na dążeniu do pogodzenia potrzeb i możliwości organizacji z indywidualnymi planami karier uczestników

27 Korzyści z planowania karier większe zaangażowanie i efektywność pracy, mniejsza fluktuacja kadr, obniżka kosztów rekrutacji i selekcji, ułatwienie rozwoju osobistego i zawodowego bez konieczności zmiany pracodawcy, wzmocnienie kultur organizacyjnych, ograniczenie konfliktów między celami osobistymi a zawodowymi, wiązanie pracowników z przedsiębiorstwem (budowanie lojalności).

28 Dziękuję za uwagę