Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie

Transkrypt

1 Marek Angowski Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie

2 Definicje ZZL Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to skoordynowany zbiór działań związanych z ludźmi, prowadzący do osiągania założonych celów organizacji oraz zaspokojenia potrzeb zatrudnionych w niej pracowników Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to planowy i celowy proces mający zapewnić organizacji odpowiednich ludzi na właściwych stanowiskach, we właściwym czasie.

3 Teorie zarządzania ludźmi: klasyczna (tradycyjna) stosunków międzyludzkich zasobów ludzkich

4 Klasyczna Filozofia Wykorzystywać ludzi efektywnie Teoria zarządzania ludźmi Stosunków międzyludzkich Dobrze traktować ludzi Zasobów ludzkich Dobrze wykorzystywać ludzkie możliwości

5 Założenia Klasyczna dla większości ludzi praca jest nieprzyjemna, mniej ważne jest to co robią, niż to ile za to otrzymają pieniędzy, niewielu pracowników chce i potrafi wykonywać pracę wymagającą innowacyjności, samokierowania i samokontroli Teoria zarządzania ludźmi Stosunków międzyludzkich ludzie chcą się czuć użyteczni i ważni, ludzie pragną przynależności i uznania, że są indywidualnymi jednostkami, potrzeby przynależności i uznania mają w motywacji do pracy większe znaczenie niż zarobki Zasobów ludzkich dla ludzi praca nie jest z natury nieprzyjemna, a pracownicy pragną przyczynić się do realizacji ważnych celów, które współustalali, większość pracowników jest w stanie pracować bardziej twórczo, przy większym stopniu samokontroli i samokierowania, niż wymaga się tego od nich obecnie

6 Klasyczna Oczekiwania ludzie tolerują pracę pod warunkiem przyzwoitych zarobków oraz sprawiedliwego przełożonego jeżeli pracownicy będą ściśle pilnowani ich wydajność w prostych zadaniach będzie zgodna z normami Teoria zarządzania ludźmi Stosunków międzyludzkich wymiana informacji z pracownikami i angażowanie ich w podejmowanie decyzji zadowoli ich podstawowe potrzeby przynależności i poczucie ważności Zasobów ludzkich rozszerzanie wpływów, samokierowania i samokontroli pracowników może spowodować zwiększenie efektywności działań organizacji, wykorzystanie możliwości i potencjału pracowników może spowodować większe zadowolenie ich z pracy

7 Zadania kierownika Klasyczna ścisły nadzór i kontrola pracowników, podział zadań na proste, powtarzalne, łatwe do nauczenia działania, opracowanie szczegółowych instrukcji i procedur oraz stanowcze ich przestrzeganie Teoria zarządzania ludźmi Stosunków międzyludzkich zapewnienie pracownikowi poczucia użyteczności i ważności, informowanie pracowników o planach oraz współdziałanie w ich tworzeniu, w rutynowych procedurach pozwalanie pracownikom na pewien zakres samokierowania i samokontroli Zasobów ludzkich należy umiejętnie spożytkować zasoby ludzkie, należy tworzyć takie środowisko, w którym każdy pracownik może wnieść wkład do granic jego możliwości, zachęcać do pełnego uczestnictwa w ważnych dla organizacji sprawach, z równoczesnym ciągłym rozszerzaniem zakresu samokierowania i samokontroli personelu.

8 Sposoby realizacji funkcji personalnej w organizacji : wydzielona w strukturze wyspecjalizowana komórka organizacyjna (duże i złożone organizacje) stanowisko do spraw kadr (małe i średnie firmy) osoba, która w ramach swych kompetencji zajmuje się kadrami (małe i mikro firmy).

9 Fazy rozwoju funkcji zarządzania ludźmi faza operacyjna (lata ), faza menedżerska (taktyczna) (lata ), faza strategiczna (1980-obecnie)

10 Modele polityki personalnej Model sita Model kapitału ludzkiego

11 Model sita Założenia: - człowiek dorosły jest istotą gotową w pełni ukształtowaną i bardzo trudno jest go zmienić (co powoduje konieczność posiadania w przedsiębiorstwie wyłącznie najlepszych pracowników). - model oparty jest na teorii konfliktu i mówi o motywacyjnej roli konkurencji (ludzie zmuszeni do konkurowania ze sobą stają się bardziej efektywni i dają z siebie wszystko).

12 Model sita Korzyści możliwość "wyselekcjonowania" najbardziej efektywnych pracowników ze stosunkowo dużej grupy pierwotnie zatrudnionych stosunkowo niewielkie koszty, jakie firma musi ponieść dla rozwijania umiejętności pracowników przekonanie, że wszystkie środki przeznaczone na politykę kadrową są wydatkowane efektywnie (poza kosztami zatrudnienia i utrzymania pracowników w początkowym okresie)

13 Model sita Negatywne konsekwencje brak przywiązania pracowników do organizacji brak lojalności brak poczucia bezpieczeństwa brak odpowiedzialności za organizację.

14 Model kapitału ludzkiego Założenia człowiek ze swej natury jest zdolny i skłonny do rozwoju człowiek uczy się przez całe życie - jest to zarówno jego naturalna potrzeba, jak i bodziec mobilizujący go do działania rozwój, a nie konkurencja, jest podstawowym bodźcem dzialania system polityki personalnej odwołuje się do motywacji wyższego rzędu, zwłaszcza do potrzeby samorealizacji

15 Model kapitału ludzkiego Negatywne konsekwencje stosunkowo duże koszty związane z nakładami na kształcenie i rozwój, poprawę warunków pracy, zapewnienie pracownikom możliwości kariery zawodowej zgodnie z ich potrzebami Korzyści lojalność pracowników wobec przedsiębiorstwa możliwość kształtowania ich wiedzy i zachowań zgodnie z potrzebami firmy. pracownicy łatwiej wchodzą w pozytywne relacje interpersonalne w grupie pozwalające na skuteczną współpracę a nie walkę o wpływy czy pozycję w firmie.

16 Porównanie modelu sita i modelu kapitału ludzkiego Otoczenie rynkowe Strategia firmy Model sita Korzystniejsze jest stosowanie tego modelu w wypadku istnienia rynku pracodawcy. Strategia agresywna, oparta na niskim koszcie wytwarzania. Jedyna lub najskuteczniejsza możliwość obniżki kosztów to obniżka kosztów w obszarze Zarządzania Zasobami Ludzkimi Model kapitału ludzkiego Może być stosowany w dowolnej sytuacji na rynku pracy. Strategia oparta na stabilności działania, silnej marce. Wysoki koszt produktu ze względu na jego wysoką jakość.

17 Porównanie modelu sita i modelu kapitału ludzkiego Okres zatrudnienia / planowanie Wymagania przy zatrudnieniu Nakłady na szkolenia Okres krótki Model sita Wysokie najlepsi w danym momencie, kwalifikacje i doświadczenie poparte formalnymi świadectwami. Niskie Model kapitału ludzkiego Okres długi Najważniejszy jest potencjał i możliwości rozwojowe pracownika Wysokie

18 Porównanie modelu sita i modelu kapitału ludzkiego Model sita Wynagrodzenia Najczęściej system prowizyjny lub inny umożliwiający uzależnienie wysokości płac od wyników pracy (np. niska płaca zasadnicza w połączeniu z możliwą do osiągnięcia wysoką premią) Opieka socjalna ze strony firmy System awansów Ograniczona Najczęściej nie istnieje Model kapitału ludzkiego System wynagrodzeń oparty na wysokiej płacy zasadniczej Rozbudowana Rozbudowany system awansów zarówno pionowych, jak i poziomych.

19 Etapy procesy zarządzania zasobami ludzkimi Planowanie zasobów ludzkich Rekrutacja Selekcja i dobór kandydatów Szkolenia i doskonalenie zawodowe Wprowadzenie do pracy Ocena efektywności Poziome Przemieszczenia Pionowe Wynagradzanie i motywowanie Odejścia

20 Dziękuję za uwagę