Zarządzanie kompetencjami

Transkrypt

1

2 Zarządzanie kompetencjami Zarządzanie kompetencjami reprezentuje jeden z najnowszych nurtów zarządzania zasobami ludzkimi. Jako datę początku zainteresowania zarządzaniem kompetencjami w literaturze wskazuje się rok 1973, kiedy to P. McClelland opublikował artykuł "Badać raczej kompetencje niż inteligencję". W artykule tym zwrócił uwagę, że ani testy psychologiczne, ani oceny i świadectwa szkolne nie pozwalają przewidzieć, czy człowiek odniesie sukces zawodowy. Skłoniło to McClellanda do poszukiwania innych metod przewidywania wyników pracy. Metodą taką stało się identyfikowanie sposobów myślenia i zachowania osób, które odnoszą sukcesy w pracy. 2

3 Zarządzanie kompetencjami Zarządzanie kompetencjami jest to także działalność praktyczna, zorientowana na osiąganie założonych celów. Jest bowiem tą dyscypliną zarządzania, która ma za zadanie opisywanie wszelkich kompetencji w przejrzysty sposób przy jednoczesnym wykorzystaniu i rozwijaniu kompetencji pracownika, zarówno dla jego własnym indywidualnych celów, jak i celów firmy. Zarządzanie kompetencjami jako istotne zadanie oparte na wiedzy z zakresu prowadzenia przedsiębiorstwa, wykracza jednak poza tradycyjne rozumienie wykształcenia i doskonalenia. Integruje ono bowiem uczenie się, organizację, wykorzystywanie i wprowadzanie na rynek kompetencji danej jednostki pracującej. Zarządzanie kompetencjami w świetle obecnych definicji jest sposobem prowadzenia polityki personalnej w firmie, w której pojęcie kompetencji staje się głównym ogniwem łączącym działania z zakresu rekrutacji, selekcji, ścieżki kariery, ocen pracowników, szkoleń czy systemów motywacyjnych. 3

4 Zarządzanie kompetencjami Zarządzanie kompetencjami w przedsiębiorstwie ma na celu zagwarantowanie odpowiednich zasobów kompetencji i ich efektywne wykorzystywanie w oparciu o zdolności i umiejętności zatrudnionych pracowników i rozwijanie na tej podstawie umiejętności nieodzownych do osiągnięcia trwałej konkurencyjności. Można przez to rozumieć, że przedsiębiorstwo tym samym dąży do osiągnięcia wysokiego poziomu efektywności. Ten sposób prowadzenia polityki personalnej ma za zadanie przynieść korzyści także zatrudnionym jednostkom. Celami zarządzania kompetencjami jest bowiem także rozwijanie zdolności ludzi do wykonywania danej pracy oraz zwiększenie poziomu satysfakcji pracowników oraz ich pozycji na rynku pracy. 4

5 Kompetencje Kompetencje to kompozycja wiedzy, umiejętności i postaw, które objawiają się w zachowaniach i wpływają na efektywną realizację zadań zawodowych. Dzięki jasno określonym kompetencjom pracownicy wiedzą dokładnie, czego się od nich oczekuje, a przełożeni mają jasne kryteria oceny postaw, umiejętności i zachowań. Określone cechy osobowości i zdolności wpływają na bardziej efektywny rozwój konkretnych kompetencji. Pracownik dużo skuteczniej będzie nabywać wiedzę i umiejętności, do których posiada potencjał, oraz będzie bardziej zaangażowany i usatysfakcjonowany zadaniami, do których ma preferencje. 5

6 Kompetencje Wyróżniamy 3 podstawowe rodzaje kompetencji kierowniczych: techniczne - zdolność posługiwania się narzędziami, metodami i technologią w określonej specjalności społeczne - zdolność do współpracy i nawiązywania kontaktów z innymi ludźmi, rozumienia ich i motywowania koncepcyjne - umysłowa zdolność koordynacji oraz integrowania interesów i działalności organizacji. 6

7 Talent, kompetencje i oczekiwania na stanowisku Potencjał i preferencja do wykonywania określonych czynności. Odpowiednio wykorzystany prowadzi do poczucia zadowolenia z pracy i wysokiego w nią zaangażowania (pasja) oraz oczekiwanych wyników. Pewien zespół cech (składowych osobowości i zdolności), które posiada każdy pracownik i które umożliwiają mu wykonywanie określonych zadań. 7

8 Potencjał i preferencja ZDOLNOŚCI CECHY OSOBOWOŚCI PREFERENCJE poziom energii, asertywność, otwartość/ towarzyskość podporządkowanie pozytywne nastawienie postawa podejmowanie decyzji Współdziałanie dopasowanie się samodzielność obiektywna ocena przedsiębiorczość wspieranie ludzi techniczne kreatywne mechaniczne finansowe aministracyjne 8

9 9

10 Polak za granicą 10

11 Polak za granicą 11

12 Polak za granicą 12

13 Portfel kompetencji - przykład Kierownicy pierwszej linii (niższa kadra kierownicza) kompetencje zawodowe (zazwyczaj na kierownika awansuje się pracownika, który wyróżnia się wiedzą zawodową i zaangażowaniem w pracę), kompetencje interpersonalne, umiejętny dobór współpracowników i budowa zespołów, skuteczność w działaniu i osiąganiu wyznaczonych celów, trafny dobór i rozwój zawodowy ludzi oraz efektywne motywowanie, umiejętność pracy z ludźmi i przez ludzi, etyczne postępowanie. Pracownik najwyższego poziomu kierowania kompetencje strategiczne - kształtowanie wizji, misji i strategii przedsiębiorstwa, kształtowanie relacji z najważniejszymi dla organizacji podmiotami zewnętrznymi, zarządzanie ważnymi zmianami w organizacji, umiejętność postrzegania całościowego i podejścia holistycznego, inspirowanie powstawania i harmonizowanie funkcjonowania systemów działających w firmie, analizowanie i diagnozowanie sytuacji organizacji. 13

14 Zadania zarządzania kompetencjami Do głównych zadań zarządzania kompetencjami należą przede wszystkim identyfikacja - ukierunkowana na wykorzystanie zgodnie ze specyfiką przedsiębiorstwa - a także transfer oraz rozwój kompetencji pracowników. Ma to na celu trwałe zwiększenie ekonomicznej siły działania całej organizacji. Istotnymi zadaniami zarządzania kompetencjami są: przyporządkowanie kompetencji odpowiednim stanowiskom; projektowanie portfeli kompetencji; analizowanie potrzeb pracowników; zachęcanie ludzi do zdobywania i rozwijania potrzebnych kompetencji. 14

15 Zadania zarządzania kompetencjami W przypadku pracowników wymienia się trzy kategorie pracowników, którzy czerpią bezpośrednie korzyści z odpowiedniego zarządzania kompetencjami: pracownicy niższego szczebla - w wyniku odpowiedniego zarządzania kompetencjami pojedynczy pracownik powinien znać swoje silne i słabe strony i to w jaki sposób rzutują one na wykonywaną pracę. W przypadku, gdy pewne braki negatywnie wpływają na pracę pracownik, polegając na pracodawcy, powinien mieć możliwość wzięcia udziału w odpowiednim programie rozwoju zawodowego, który podniesie jego kwalifikacje. kierownicy średniego i niższego szczebla - zarządzanie kompetencjami daje im możliwość weryfikacji mocnych stron i słabości pracowników, którzy im bezpośrednio podlegają. Znajomość odpowiednich metod, procedur, technik zarządzania kompetencjami oferuje także możliwość sprawnego doboru pracownika, posiadającego wymagany na potrzebnych stanowisku zestaw umiejętności. 15

16 Zadania zarządzania kompetencjami kierownictwo wyższego szczebla - dla tej grupy korzyścią jest możliwość całościowego wglądu w umiejętności - i ich braki - pracowników w perspektywie całej organizacji. Może to umożliwić kierownictwu firmy dostrzeżenie pewnych wspólnych obszarów mocnych i słabych stron pracowników zatrudnionych w przedsiębiorstwie. To pozwala na planowanie nowych sposobów wykorzystania obecnych i przyszłych zdolności pracowników, przy jednoczesnym wdrażaniu systemów rozwoju, w skali całej firmy, tych umiejętności, które tego wymagają. 16

17 Metody zarządzania kompetencjami Podstawowy podział metod zarządzania kompetencjami zakłada istnienie 4 etapów: reprezentacja - strukturalny i skomprymowany przegląd kompetencji na płaszczyźnie pracowników i przedsiębiorstwa. Jego wynikiem jest strukturalna analiza zasobów kompetencji; refleksja - krytyczne rozważenie zasobów kompetencyjnych i wysnucie wniosków dotyczących interwencji w przedsiębiorstwie w celu optymalizacji. Jej wynikiem jest docelowa inwentaryzacja i ocena kompetencji podział i rozprzestrzenianie kompetencji ponad różnymi płaszczyznami organizacji (płaszczyzna projektowa, procesowa i sterowania). rozwój - dostosowanie portfela kompetencji z uwzględnieniem istniejącego potencjału i przyszłych wymogów (rozwój lub redukcja). 17

18 Dziękujemy za uwagę