Kultura organizacyjna a kompetencje pracowników Piotr Skotnicki pskotnicki@bpsc.com.pl
Pomiar kompetencji powinien służyd WYŁĄCZNIE do adresowania działao rozwojowych. Ocena kompetencji NIE POWINNA zakooczyd się żadnym negatywnym działaniem względem ocenianego. Ewentualne negatywne konsekwencje oceny można wyciągad jedynie z braku poprawy mimo działao rozwojowych.
nowocześnie zarządzane przedsiębiorstwo ogólnopolskie firma w 100% polska akcjonariat pracowniczy najwyższa jakość produktów ustawiczny rozwój w celu zaspokojenia rosnących wymagań konsumentów nowoczesne systemy i technologie
Dział Kadr funkcja administracyjna Controlling Personalny efektywność, wydajność, rentowność, optymalizacja kosztów 2002 2005 2007 Dział Zarządzania Zasobami Ludzkimi wdrożenie systemów i narzędzi Zarządzania Zasobami Ludzkimi rozwój i motywacja System Zarządzania Kompetencjami System informatyczny mhr
Zintegrowany system zarządzania kompetencjami pozwala na skuteczne powiązanie wszystkich obszarów zarządzania kapitałem ludzkim w jeden spójny system, którego fundamentem są kompetencje. Kompetencje stają się podstawą do podejmowania kluczowych decyzji oraz kształtowania strategii i polityki personalnej w ramach wszystkich systemów HR.
Kompetencje, czyli co? Kompetencje, czyli: Wiedza Postawy Zachowania
Kompetencje czy efektywnośd? Szkoła wyższości świąt Bożego Narodzenia: Oczywiście, że kompetencje. Jeśli ktoś nie wie jak i nie ma właściwych narzędzi, to nie wykona powierzonych mu obowiązków Szkoła wyższości świąt Wielkiej Nocy Oczywiście, że efektywnośd. Co z tego, że wie jak i ma czym, skoro tego nie zrobił? Po co mi jego wiedza, skoro z niej nie korzysta?
nowoczesne spojrzenie na realizowanie funkcji personalnych w przedsiębiorstwie oparte o trzy podstawowe założenia: kompetencje to wiedza i umiejętności ujawniające się w zachowaniach; wysoki poziom kompetencji to zachowania prezentowane przez te osoby, które odnoszą sukcesy w określonej dziedzinie działalności; uwaga jest skoncentrowana na tych kompetencjach, które są znaczące na stanowisku pracy lub grupie stanowisk. 10
mhr narzędzie informatyczne wspomagające zarządzanie zasobami ludzkimi moduły: szkoleń, rekrutacji, kwalifikacji, kompetencji i oceny wykonania zadań udostępnione wszystkim pracownikom firmy
Wymagania kwalifikacyjne Wymagania kompetencyjne Struktura organizacyjna Opis stanowiska, odpowiedzialnośd Przydzielone zadania Wymagania szkoleniowe
13
14
Struktura organizacyjna Wymagania kwalifikacyjne Opis stanowiska, odpowiedzialnośd Wymagania szkoleniowe Wymagania kompetencyjne Przydzielone zadania Wartościowanie stanowisk
PROFIL KOMPETENCYJNY ISTOTNOŚD KOMPETENCJI 1. Kierownicze 2. Ogólne 3. 1. Techniczne CZYNNIKI Kompetencje POZAKOMPETENCYJNE korporacyjne kierownicze 2. Kompetencje korporacyjne ogólne 1. Wysiłek fizyczny 2. Odpowiedzialnośd materialna 3. Dyspozycyjnośd 4. Warunki atmosferyczne 5. Warunki szkodliwe 16
Wartościujemy przez kompetencje 17
Kategorie zaszeregowania GRANICA PRZEDZIAŁU DOPUSZCZALNEGO GRANICE PRZEDZIAŁU OPTYMALNEGO GRANICA PRZEDZIAŁU DOPUSZCZALNEGO PRACOWNIK PRZEKRACZA WYMOGI PRACOWNIK SPEŁNIA WYMOGI PROFILU KOMPETENCJI PRACOWNIK NIE SPEŁNIA WYMOGÓW KAT. N KAT. N+1 KAT. N+2 kategorie optymalne - wąskie, zaś dopuszczalne szerokie, progresywny przyrost przedziałów optymalnych i dopuszczalnych: elastycznośd, jasny mechanizm różnicowania sprawności indywidualnej zachowujący wyniki wartościowania. 18
Uwzględnienie sytuacji na rynku pracy 3050 MAXIMUM 2500 2350 MAXIMUM zalecane wynagrodzenie 2100 1850 MEDIANA 1800 MEDIANA 1750 1700 MINIMUM 1550 1200 MINIMUM stanowisko A duża podaż zalecane wynagrodzenie stanowisko B - duży deficyt 19
20
Ile za punkt? Określenie wartości punktu przeliczeniowego Określenie kwotowych wartości poszczególnych przedziałów zaszeregowania Realizował - zespół Dyrektorów wraz z przedstawicielami Działów Analizowano - sytuację finansową firmy (możliwy i ekonomicznie bezpieczny do zrealizowania w kolejnym roku budżet wynagrodzeo), sytuację na rynku wynagrodzeo dla poszczególnych stanowisk pracy oraz indywidualne wartości punktowe pracy wszystkich pracowników. Efekty - ustalenie wartości punktu przeliczeniowego, co pozwoliło na: zatwierdzenie tabeli zaszeregowania stanowisk pracy zawierającej kwotowe wartości granic przedziałów poszczególnych kategorii zaszeregowania; zatwierdzenie indywidualnych stawek zaszeregowania poszczególnych pracowników; zatwierdzenie harmonogramu i zakresu ruchów płacowych związanych z dochodzeniem do optymalnej struktury wynagrodzeo w naszej firmie. 21
Przegląd kwalifikacji Rekrutacja System Kadrowo -Płacowy Struktura organizacyjna Wymagania kwalifikacyjne Opis stanowiska, odpowiedzialnośd Wymagania szkoleniowe Wymagania kompetencyjne Przydzielone zadania System motywacyjny Wartościowanie stanowisk Szkolenia, działania rozwojowe Przegląd szkoleo
Dział Kadr funkcja administracyjna Controlling Personalny efektywnośd, wydajnośd, rentownośd, optymalizacja kosztów Audyt kompetencyjny Ocena wykonania zadao Ocena rozwojowa 2002 2005 2007 2009 Dział Zarządzania Zasobami Ludzkimi wdrożenie systemów i narzędzi Zarządzania Zasobami Ludzkimi rozwój i motywacja System Zarządzania Kompetencjami System informatyczny mhr 23
Audyt kompetencyjny ruchy płacowe 24
KOMPETENCJE OGÓLNE KOMPETENCJE KIEROWNICZE KOMPETENCJE TECHNICZNE CZŁOWIEK STANOWISKO Określenie stopnia, w jakim poszczególni pracownicy spełniają wymogi kompetencyjne zawarte w profilach kompetencyjnych ich stanowisk pracy 25
trzyosobowe zespoły: bezpośredni przełożony osoby audytowanej, przełożony wyższego szczebla oraz reprezentant Działu HR (w uzasadnionych przypadkach możliwośd rozszerzenia składu zespołu) 26
profil kompetencyjny dla danego stanowiska 27
profil kompetencyjny dla danego stanowiska Księga Kompetencji 29
Definicja kompetencji w celu doprecyzowania zakresu znaczeniowego czyli zakres umiejętności elementarnych co brad pod uwagę oceniając daną kompetencję czyli zmienne decydujące o przechodzeniu pomiędzy poszczególnymi poziomami oczekiwanych poziomów kompetencji Standaryzowany opis gwarantujący porównywalnośd poziomów kompetencji pomiędzy sobą 30
profil kompetencyjny dla danego stanowiska Księga Kompetencji wskaźniki behawioralne dla każdego poziomu kompetencji 31
Procentowa wartość spełniania wymogów kompetencyjnych stanowiska pracy mniej niż 70,99% od 71% do 80,99% od 81% do 90,99% od 91% do 100,99% od 101% do 110,99% od 111% do 120,99% powyżej 121% Indywidualną wartość punktową pracy oznacza wartość punktową odpowiadającą Q3 (trzeci kwartyl) kategorii zaszeregowania o jeden niższej niż właściwa dla stanowiska pracy oznacza wartość punktową odpowiadającą minimum kategorii zaszeregowania właściwej dla stanowiska pracy oznacza wartość punktową odpowiadającą Q1 (pierwszy kwartyl) kategorii zaszeregowania właściwej dla stanowiska pracy oznacza wartość punktową odpowiadającą środkowi kategorii zaszeregowania właściwej dla stanowiska pracy oznacza wartość punktową odpowiadającą Q3 (trzeci kwartyl) kategorii zaszeregowania właściwej dla stanowiska pracy oznacza wartość punktową odpowiadającą maksimum kategorii zaszeregowania właściwej dla stanowiska pracy oznacza wartość punktową odpowiadającą Q1 (pierwszy kwartyl) dla kategorii o jeden wyżej niż właściwa dla stanowiska pracy 32
Audyt kompetencyjny ruchy płacowe Ocena wykonania zadao system premiowy 33
Poziom 0 Poziom 1 0/3 1/3 Zadanie 1 Kryteria Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 2/3 3/3 4/3 Zadanie 2 Suma wag zadao = 100% Kryteria Poziom 0 Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 0/3 1/3 2/3 3/3 4/3 Poziom 0 Poziom 1 0/3 1/3 Zadanie 3 Kryteria Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 2/3 3/3 4/3
36
Audyt kompetencyjny ruchy płacowe Ocena wykonania zadao system premiowy Ocena rozwojowa prowadzona w oparciu o kompetencje 38
Ocena 180 ocena przełożonego samoocena ocena uzgodniona uczestnicy rozmowy: bezpośredni przełożony osoby ocenianej oraz osoba oceniana 39
profil kompetencyjny dla danego stanowiska Księga Kompetencji wskaźniki behawioralne dla każdego poziomu kompetencji 40
Dwa różne podejścia, dwa pryzmaty Audyt służy wyłącznie określeniu za co firma powinna i chce zapłacid Ocena pracownicza jest klasyczną oceną rozwojową Audyt i ocena wzajemnie się kalibrują
Przegląd kwalifikacji Rekrutacja System Kadrowo -Płacowy Struktura organizacyjna Wymagania kwalifikacyjne Opis stanowiska, odpowiedzialnośd Wymagania szkoleniowe Wymagania kompetencyjne Przydzielone zadania Ocena rozwojowa Ocena Wykonania Zadao Audyt kompetencyjny System motywacyjny Wartościowanie stanowisk Szkolenia, działania rozwojowe Przegląd szkoleo
spójny system HR, systemowa, czytelna komunikacja: - oczekiwania naszej Organizacji, - oczekiwania naszych pracowników, - identyfikacja wspólnych działao, monitorowanie realizacji założonych celów, monitorowanie rozwoju i szkolenia personelu, wzrost motywacji, kreowanie kultury organizacyjnej. 44
żywe systemy HR, bieżąca aktualizacja, komunikacja i współpraca pomiędzy działami, wspólny język, współudział w wypracowywaniu nowych rozwiązao, zmian, udowodniona przydatnośd narzędzi HR, współodpowiedzialnośd za wskaźniki controllingu personalnego, partnerstwo w biznesie! 45
PO CO? Jakie narzędzia należy mu zapewnid? Co zrobid, żeby nie był to sztuczny twór? Przy Dziale HR czy działach funkcyjnych? Jak to wdrożyd bez rozbudowywania działu HR? Nam to nie jest potrzebne Jak sprawid, żeby stał się partnerem, a nie intruzem? Jakie powinien mied kompetencje? Szpieg z HR Skąd go rekrutowad? 46
Dział Kadr funkcja administracyjna Controlling Personalny efektywnośd, wydajnośd, rentownośd, optymalizacja kosztów Audyt kompetencyjny Ocena wykonania zadao Ocena rozwojowa 2002 2005 2007 2009 Dział Zarządzania Zasobami Ludzkimi System Zarządzania Kompetencjami wdrożenie systemów i narzędzi Zarządzania System informatyczny mhr Zasobami Ludzkimi rozwój i motywacja 2012 Partnerstwo w biznesie 47
solidne zaplecze sprawdzone narzędzia HR, wspólny język, wzajemne zrozumienie, wspólny cel i wspólna odpowiedzialnośd, wpływ na wyniki biznesowe, dostosowanie działao i narzędzi do potrzeb poszczególnych działów, rozwiązanie dostosowane do wielkości firmy. 48
Dziękuję za uwagę! Iza Bielawska Controller Personalny ibielawska@jurajska.pl