MODELE KOMPETENCYJNE OBSZARY ZASTOSOWAŃ I KORZYŚCI DLA ORGANIZACJI. Schenk Institute 10/21/

Transkrypt

1 MODELE KOMPETENCYJNE OBSZARY ZASTOSOWAŃ I KORZYŚCI DLA ORGANIZACJI Schenk Institute 10/21/

2 CZYM SĄ KOMPETENCJE? Kompetencje to wypadkowa wiedzy, umiejętności i postaw. wiedza postawa umiejętności 10/21/

3 CZYM SĄ KOMPETENCJE? Odpowiednio ukształtowane kompetencje pozwalają pracownikom realizować zadania zawodowe na wymaganym poziomie. Typy kompetencji: kompetencje menedżerskie (np. odwaga kierownicza, zarządzanie zespołem) kompetencje osobiste (np. elastyczność, asertywność) kompetencje społeczne (np. negocjowanie, praca zespołowa) Wskaźniki kompetencji powinny być: behawioralne (dotyczące konkretnych zachowań, a nie cech osobowości) obserwowalne mierzalne i stopniowalne na skali kompetencji jednoznaczne 10/21/

4 PRZYKŁADOWA KOMPETENCJA BRANIE ODPOWIEDZIALNOŚCI Gotowośd do brania osobistej odpowiedzialności za realizację powierzonych zadao i obowiązków oraz ponoszenia konsekwencji za efekty pracy własnej lub zespołu, zarówno pozytywne jak i negatywne. podejmowanie realnych zobowiązao przewidywanie konsekwencji działao dotrzymywanie wszystkich założeo i obietnic informowanie o występujących trudnościach przyznawanie się do błędów i dążenie do naprawianie ich 10/21/

5 SKALA KOMPETENCJI 10/21/

6 PRZESKALOWANA KOMPETENCJA podejmowanie realnych zobowiązao podejmuje się nierealnych zobowiązao, mając pełną świadomośd, że nie będzie mógł ich zrealizowad podejmuje się zobowiązao, nie analizując, czy są one realne do zrealizowania czy nie podejmuje się zobowiązao, nie dokładnie sprawdzając, czy są one realne do zrealizowania podejmuje się tylko takich zobowiązao, co do których ma 100% pewnośd, że będzie mógł je zrealizowad dba o to, aby wszyscy podejmowali realne zobowiązania, informuje, gdy zauważy, że jakieś zobowiązanie jest niemożliwe do zrealizowania przewidywanie konsekwencji działao podejmuje się działao, o których wie, że będą miały negatywne (niebezpieczne, nieetyczne) konsekwencje nie przewiduje konsekwencji swoich działao, podejmuje działania nie licząc się z ich konsekwencjami stara się przewidywad konsekwencje swoich działao, miewa tendencje do podejmowania działao zbyt niebezpiecznych przewiduje konsekwencje swoich działao nie podejmuje działao, o których wie, że mogą mied niebezpieczne konsekwencje przewiduje konsekwencje różnych działao, podejmowanych nie tylko przez niego, zapobiega podejmowaniu przez innych tych działao, które mogą byd obarczone złymi konsekwencjami dotrzymywanie wszystkich założeo i obietnic informowanie o występujących trudnościach notorycznie nie dotrzymuje założeo i obietnic, nie wykazuje chęci poprawy deklaruje, że wszystko przebiega zgodnie z planem nawet wtedy, gdy występują poważne trudności, uniemożliwiające realizację projektu zgodnie z przewidywaniami często, mimo wysiłków, nie udaje mu się dotrzymywad założeo i obietnic (np. przekraczając terminy) nie informuje o występujących trudnościach, przyznaje że występują, dopiero gdy zostanie zapytany wprost, często też przedstawia je jako mniej poważne niż są w rzeczywistości dotrzymuje założeo i obietnic w sytuacji kontroli i monitoringu zwleka z informacją o zaistniałych trudnościach, często przekazuje je wtedy, gdy jest już za późno na w pełni efektywne skorygowanie następstw trudności zawsze dotrzymuje złożonych obietnic, w pełni zgodnych z założeniami (także niekorzystnych dla siebie lub niestandardowych) informuje na bieżąco o występujących trudnościach dotrzymuje złożonych obietnic często przekraczając założenia (realizując zadania przed czasem, w wyższej jakości etc), wspiera innych w dotrzymywaniu zobowiązao przewiduje potencjalne trudności i informuje o możliwym wystąpienia, robi wszystko, aby im zapobiec przyznawanie się do błędów i dążenie do naprawianie ich nie przyznaje się do swoich błędów, nawet wtedy gdy są one oczywiste i udowodnione, rzuca oskarżenia na innych przyznaje się do błędów dopiero wtedy, gdy zostają mu one udowodnione, nie bierze za nie pełnej odpowiedzialności przyznaje się do błędów, ale często odpowiedzialnością za nie obciąża także innych, nie zawsze wykazuje chęd do naprawienia błędów przyznaje się otwarcie do swoich błędów, bierze za nie odpowiedzialnośd i dąży do naprawienia przyznaje się do błędów, bierze na siebie odpowiedzialnośd w imieniu grupy lub zespołu, z własnej inicjatywy podejmuje działania mające na celu naprawienie skutków błędów 10/21/

7 KOMPETENCJE - podstawy teoretyczne i badawcze Elementem zarządzania zasobami ludzkimi w najwyższym stopniu skorelowanym pozytywnie z twardymi wynikami biznesowymi jest JASNOŚĆ OCZEKIWAŃ STAWIANYCH PRACOWNIKOM (badania instytutu Gallupa - dane wskazują na 45% różnicę w zysku, przyroście obrotów lub satysfakcji klienta pomiędzy firmami o najwyraźniej i najmniej wyraźnie stawianymi oczekiwaniami) Dorosły ucząc się nowej umiejętności potrzebuje wiedzieć jakie konkretnie jego zachowania wskazują na niedostateczny i satysfakcjonujący poziom kompetencji (teoria B. McCarthy) Dwa najsilniejsze motywatory to OSIĄGNIĘCIA i UZNANIE (teoria motywacji Hertzberga) 10/21/

8 KOMPETENCJE - podstawy teoretyczne i badawcze c.d. Dobrze zdefiniowane kompetencje pozwalają: Precyzyjnie określać jakiego rodzaju zachowań firma oczekuje od pracownika (JASNE OCZEKIWANIA) Uzgodnić pracownikowi i przełożonemu wspólny punkt wyjściowy i punkt docelowy oraz monitorować postęp (OBECNY I DOCELOWY POZIOM KOMPETENCJI) Uzyskać nagrodę w postaci poczucia sukcesu (OSIĄGNIĘCIA) lub zasłużonego uznania. Cechy właściwie opisanej kompetencji: Dotyczy obszarów pozostających pod wpływem pracownika, a nie np. cech temperamentu (ekstrawersja czy introwersja) Dotyczy OBSERWOWALNYCH zachowań (podejmuje decyzje, a nie czuje się odpowiedzialny za podjęcie decyzji) Dotyczy zachowań mierzalnych (na skali) 10/21/

9 OCENA KOMPETENCJI RAPORT INDYWIDUALNY K O M P E T E N C J E KOMUNIKATYWNOŚĆ PRACA ZESPOŁOWA CIĄGŁE DOSKONALENIE D C B A N IDENTYFIKACJA Z ZASADAMI FIRMY ORIENTACJA NA NA JAKOŚĆ JAKOŚĆ W S K A Ź N I K I K O M P E T E N C J I 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% wykorzystuje posiadaną wiedzę ma oryginalne pomysły poszukuje nowych rozwiązań rozważa konsekwencje podejmowanych decyzji poroponuje alternatywne rozwiązania tworzy wizje, cele długoterminowe 10/21/

10 OCENA KOMPETENCJI RAPORT GRUPOWY 10/21/

11 Kompetencje pozwalają na: DLACZEGO ORGANIZACJE KORZYSTAJĄ Z MODELI KOMPETENCJI? stworzenie jednolitych standardów zachowań, umiejętności i postaw oczekiwanych od pracowników na poszczególnych stanowiskach określenie poziomu oczekiwań kompetencyjnych w taki sposób, aby umożliwiały one osiąganie określonych rezultatów np. zwiększenie efektywności sprzedaży skupienie uwagi wszystkich zainteresowanych (menedżerów, pracowników, działu HR) na rozwoju określonych obszarów lepsze wykorzystanie posiadanych zasobów (pracownicy, trenerzy, budżet, czas) w celu osiągnięcia założonych rezultatów uspójnienie działań w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi i dzięki temu zwiększenie ich efektywności łatwiejsze zarządzanie dużymi i skomplikowanymi strukturami (jasne zdefiniowanie celów, spójność wykorzystywanych narzędzi, wspólny język menedżerów i pracowników) 10/21/

12 Korzyści dla menedżerów: KORZYŚCI WYNIKAJĄCE Z WYKORZYSTANIA MODELI KOMPETENCJI wiedza na temat oczekiwanych kluczowych kompetencji, łatwiejsze dostosowanie działań do oczekiwań organizacji wzrost efektywności zarządzanego obszaru dzięki umiejętnemu wykorzystaniu modelu kompetencyjnego sprawniejsze zarządzanie zespołami i poszczególnymi pracownikami uzyskanie narzędzia do wykorzystania w wielu obszarach zarządzania: np. budowanie zespołu, stawianie celów, określanie wymagań, motywowanie, kontrolowanie, oceny okresowe, rozwijanie umiejętności pracowników wspólny język z pracownikami Korzyści dla pracowników: wiedza na temat oczekiwanych przez organizację zachowań, postaw, poziomu wiedzy możliwość bardziej świadomego kierowania swoim rozwojem możliwość pracy nad poziomem określonych kompetencji i w konsekwencji wzrost efektywności własnej 10/21/

13 MOŻLIWE ZASTOSOWANIA MODELU KOMPETENCJI WZROST EFEKTYWNOŚCI WZROST KONKURENCYJNOŚCI KSZTAŁTOWANIE POSTAW STANDARDY OBSŁUGI KLIENTA EFEKTYWNA KOMUNIKACJA BRAND PRACODAWCY SPÓJNOŚĆ DZIAŁAŃ KULTURA ORGANIZACYJNA WYMIANA WIEDZY WSPÓŁPRACA ZESPOŁÓW INTERDYSCYPLINARNYCH REALIZACJA CELÓW BIZNESOWYCH WIZERUNEK FIRMY MODEL KOMPETENCJI SYSTEM AWANSÓW ASSESSMENT CENTRE REKRUTACJA I ROZWÓJ PRACOWNIKÓW KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE PERSONELEM SCIEŻKI KARIERY PROFILE KOMPETENCYJNE OPISY STANOWISK PRACY DZIAŁANIA SZKOLENIOWE OCENY OKRESOWE WZROST UMIEJĘTNOŚCI WZROST ZAANGAŻOWANIA 10/21/

14 METODY POMIARU KOMPETENCJI ASSESSMENT CENTRE DEVELOPMENT CENTRE WYWIADY KOMPETENYJNE TESTY KOMPETENCYJNE PRACOWNICZE OCENY OKRESOWE METODY ROZWOJU KOMPETENCJI SZKOLENIA, WARSZTATY COACHING INDYWIDUALNY LUB GRUPOWY MENTORING, OBSERWACJA OSOBY BĘDĄCEJ WZOREM ROLI LEKTURA PRACOWNICZE OCENY OKRESOWE 10/21/

15 DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ 10/21/