X Krakowskie Forum Wynagrodzeń

Transkrypt

1 Maj 2015 X Krakowskie Forum Wynagrodzeń Kluczowe mierniki efektywności systemu wynagrodzeń przykłady z firm Maciej Rosa, InConsulting Maciej Rosa Partner Zarządzający tel. kom maciej.rosa@inconsulting.pl Niniejszy dokument jest przygotowany przez InConsulting - rozpowszechnianie i udostępnianie osobom i organizacjom trzecim bez zgody InConsulting zabronione.

2 InConsulting tworzy zespół konsultantów mających ponad 15 letnie doświadczenie w pracy doradczej w zakresie systemów wynagrodzeń i zarządzania ludźmi. Wszyscy nasi konsultanci mają doświadczenie w pracy w czołowych międzynarodowych firmach doradczych. InConsulting założyliśmy w 2005 roku. Specjalizujemy się w: systemach wynagrodzeń: wartościowaniu stanowisk, budowie systemu płac zasadniczych, systemach premiowych, budowie i wdrażaniu systemów oceny i rozwoju kompetencji, diagnozie oraz zmianie kultury organizacyjnej i kompetencji pracowników, coachingu z zakresu zarządzania ludźmi. jest firmą szkoleniową, należącą do InConsulting. Wspieramy naszych klientów w najlepszym wykorzystaniu potencjału talentowego pracowników oferując innowacyjne programy szkoleniowe. Specjalizujemy się w szkoleniach interaktywnych w zakresie: zarządzania, sprzedaży, obsługi klienta. Więcej na stronach: oraz www intraining.pl. 2 s t r o n a

3 Nasze doświadczenie Wybrane firmy, dla których realizowaliśmy projekty doradcze 3 s t r o n a

4 Efektywność struktury stanowisk Kryteria wartościowania InConsulting Punkty: 6,0 5,0 1. Wiedza 2. Odpowiedz. za zespoły 3. Kontakty 4. Złożoność zadań 5. Wpływ na wyniki 4,0 3,0 2,0 1,0 Maksymalny wynik: 26,0 Minimalny wynik: 5,0 Skoki wyników: 0,5 W sumie 43 możliwe wyniki wartościowania różnicujące stanowiska w firmie 4 s t r o n a

5 Efektywność struktury stanowisk Kryteria wartościowania InConsulting Przykładowa wycena stanowiska: Kupiec Wiedza: 3,5 Odpowiedzialność za zespoły: 1 Kontakty: 4 Złożoności zadań: 3 Wpływ na wyniki: 2,5 Wynik punktowy: 14 5 s t r o n a

6 Efektywność struktury stanowisk Porządkowanie struktury stanowisk skoki awansów Wynik wartościowania Dyrektor 17 - Kierownik 14 - Specjalista 11 - Młodszy specjalista 9,5 - Asystent 6 punktów różnicy skrajnie trudny skok awansu 3 punkty różnicy - typowy skok awansu Mniej niż 3 punkty różnicy - łatwy skok awansu 6 s t r o n a

7 Efektywność struktury stanowisk Mapa stanowisk po wartościowaniu ,5 - Dyrektor ds. personalnych 21- Dyrektor ds. zakupów i logistyki 22- Dyrektor ds. produkcji Kierownik ds. personalnych 17,5 - Kierownik ds. zakupów 18,5- Inżynier ds. procesu produkcji 17,5- Kierownik wydziału produkcji 18 - Specjalista ds. systemów jakości Specjalista ds. personalnych 15 - Starszy kupiec 14 - Kupiec 14,5- Technolog produkcji 13,5 - Mistrz produkcji 15 - Dyrektor ds. administracji Młodszy specjalista ds. personalnych 11,5- Lider produkcji 10,5 CNC Operator 13 - Asystentka dyrektora zarządzającego Asystent dyrektora 9 - Asystent ds. technicznych 8,5 - Operator produkcji 8- Recepcjonistka ,5 - Pakowacz 1 7 s t r o n a

8 Efektywność struktury stanowisk Uporządkowanie struktury stanowisk po wartościowaniu 8 s t r o n a

9 Miesięczne wynagrodzenie całkowite Efektywność płac zasadniczych Taryfikator i aktualne wynagrodzenia pracowników Aktualne wynagrodzenia vs proponowany taryfikator wynagrodzeń Aktualne wynagrodzenie pracowników Minimum widełek Maksimum widełek Środek przedziału Mediana aktualnych wynagrodzeń pracowników poziom taryfikatora 9 s t r o n a

10 Efektywność płac zasadniczych Efektywność podwyżek wynagrodzeń Ocena kompetencji pracownika: Powyżej oczekiwań Spełnia oczekiwania Spełnia część oczekiwań Poniżej oczekiwań Poziom aktualnego wynagrodzenia pracownika w widełkach Poniżej Powyżej Poziom docelowego docelowego docelowy poziomu poziomu 8-9% 5-6% 3-4% 5-6% 3-4% 1-2% 1-2% 0% 0% 0% 0% 0% Zasady zarządzania macierzą i wysokością podwyżek: o im niższe aktualne wynagrodzenie w stosunku do widełek, tym wyższa podwyżka, o im lepsza ocena kompetencji pracownika, tym wyższa podwyżka. Podane wyżej procenty są zmienne z roku na rok i zależą od budżetu firmy oraz zmiany wynagrodzeń na rynku 10 s t r o n a

11 Efektywność płac zasadniczych Zarządzanie wysokością wynagrodzeń stanowisk wykonawczych Przykład połączenia matrycy kompetencji produkcyjnych z taryfikatorem wynagrodzeń dla stanowiska: Operator maszyn Poziom kompetencji pracowników: Poziom stanowisk po wartościowaniu: A Uczący się B Wykwalifikowany C Uniwersalny D Trener Operator poziom maszyn 3 Operator poziom maszyn 2 Operator poziom maszyn zł zł zł zł zł zł zł zł zł zł zł zł 11 s t r o n a

12 Efektywność systemu premii Efektywność zasad premiowania W zależności od wpływu na generowany wynik wyznaczone są różne wysokości premii oraz częstotliwości tych wypłat dla różnych stanowisk Częstotliwość wypłat premii : Wysokość wypłat premii za realizacje wyniku: Premia roczna Dyrektorzy 25% premii (premia jako % płacy zasadniczej) Premia roczna Kierownicy Specjaliści 15% premii (premia jako % płacy zasadniczej) Premia miesięczna Pracownicy wykonawczy 10% premii (premia jako % płacy zasadniczej) 12 s t r o n a

13 Efektywność systemu premii sprzedaży Badanie InConsulting - Wysokość docelowej premii sprzedaży Procent premii Procentowa wysokość docelowej premii (za poziom osiągnięcia wyników "on target") w stosunku do płacy podstawowej mediany wyników 45% 40% 35% 30% 33% 30% 40% 35% 38% 33% 30% 25% 24% 20% 20% 20% 20% 20% 15% 15% 10% 5% 0% Dyrektor ds. sprzedaży (Sales Director) Krajowy menedżer ds. sprzedaży (National Sales Manager) Regionalny menedżer ds. sprzedaży (Regional Sales Manager) Terytorialny menedżer ds. sprzedaży (Area Sales Manager) Przedstawiciel handlowy (Sales Rep.) Przedstawiciel handlowy ds. hurtu (Wholesales Sales Rep. ) Krajowy menedżer ds. głównych klientów / modern trade (National KAM) Menedżer ds. głównych klientów (KAM) Regionalny KAM (Regional KAM) Krajowy menedżer ds. HORECA (National HORECA Manager) Przedstawiciel handlowy ds. HORECA (HORECA Rep.) Terytorialny Manager ds. HORECA (ASM Horeca) Kierownik ds. Trade Marketingu (Trade Marketing Manager) 13 s t r o n a

14 Efektywność systemu premii Premie zespołowe / indywidualne Wyniki firmy Wyniki działu Wyniki indywidualne 14 s t r o n a

15 Efektywność systemu premii Efektywność oceny do premii Procent pracowników z daną oceną A - zdecydowanie powyżej 2% B - powyżej oczekiwań 33% C - spełnia oczekiwania 56% D - poniżej oczekiwań 7% E - zdecydowanie poniżej 2% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 15 s t r o n a

16 Dział Aktualna (wypłacona) średnia premia z podziałem na Działy Handlowy 18% Jakość 18% Konstrukcja 19% Księgowość 14% Logistyka 23% Pion Dyrektora Spółki 18% Produkcja 25% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Premia jako procent wyn. podst.

17 Efektywność systemu premii Efektywność skali oceny wyników Zdecydowanie przekroczony cel (minimum 120% realizacji celu) 120% wypłaty premii zaplanowanej za dany cel Realizacja celu (minimum 100% realizacji celu) 100% wypłaty premii zaplanowanej za dany cel Blisko realizacji celu (minimum 90% realizacji celu) 50% wypłaty premii zaplanowanej za dany cel Cel niezrealizowany (poniżej 90% realizacji celu) 0% wypłaty premii zaplanowanej za dany cel 17 s t r o n a

18 Efektywność systemu premii Efektywność całościowej oceny pracowników 18 s t r o n a

19 Efektywność systemu wynagrodzeń Przykład wniosków i rekomendacji 1. Niespójność systemu płac w firmie W obecnym systemie wynagrodzeń istnieją zasadnicze różnice w wysokości i zasadach ustalania wysokości wynagrodzeń dla różnych obszarów. Brak zasad zmiany wynagrodzeń - poczucie, że podwyżkę trzeba sobie wydeptać W efekcie: Wyraźne, wśród menedżerów, poczucie niesprawiedliwego wynagradzania Rekomendacja InConsulting: Stworzenie wspólnego rdzenia zasad wynagradzania pracowników (widełki płacowe) i podwyżek płac. 2. Zbyt małe powiązanie osiąganych wyników z wysokością wynagrodzenia W obecnym systemie wynagrodzeń wynagrodzenia są zbyt słabo powiązane z osiąganymi wynikami pracy. Wysoka (25%) cześć premiowa jest stałym dodatkiem do płacy zasadniczej wykorzystywanym do ew. karania. W efekcie: Trudność w zarządzaniu wynikami dla firmy, menedżerów oraz na poziomie pracowników Rekomendacja InConsulting: Bezpośrednie powiązanie mniejszej premii (15%) z celami biznesowymi (zespołowymi). 19 s t r o n a

20 Efektywność systemu wynagrodzeń Przykład wniosków i rekomendacji - CD 3. Wypłacanie prowizji od marży sprzedażowej w dziale handlowym Wynagradzanie prowizyjne za marżę powoduje wysokie wypłaty nie powiązane z wynikami pracy handlowca. Nie daje również firmie elastyczności w dopasowywaniu celów dla handlowców do potrzeb biznesowych. W efekcie: Duże ryzyko bardzo wysokich wypłat zdecydowanie powyżej stawek rynkowych. Mała elastyczność systemu w dopasowaniu celów do zmian rynku Rekomendacja InConsulting: Stworzenie systemu premii nagradzającego realizacje określonych, zmiennych celów sprzedażowych 4. Regulacja stawek na produkcji uzależniona od stażu pracy Matryce stawek oparte o poziom stanowiska oraz staż, a nie o wartość wnoszoną przez pracownika do firmy W efekcie: Trudność w nagradzaniu wartościowych pracowników, niechęć do rozwoju pracowników oraz do przechodzenia na inne maszyny / linie Rekomendacja InConsulting: Przygotowanie i wdrożenie matrycy stawek produkcyjnych opartej o poziom stanowiska oraz umiejętności obsługi maszyn oraz multifunkcyjność pracowników 20 s t r o n a

21 Efektywność systemu wynagrodzeń Przykład wniosków i rekomendacji- CD 5. Ograniczone zarządzanie kompetencjami ważnymi dla firmy Ograniczona liczba działań wspierających rozwój kluczowych umiejętności w firmie (kompetencji sprzedażowych, menedżerskich, komunikacyjnych). Awanse najlepszych fachowców na stanowiska menedżerskie. Brak wyraźnych sukcesorów dla kluczowych stanowisk w firmie. 6. Zbyt mała formalizacja struktury, ról i obowiązków przy dzisiejszym rozmiarze firmy Brak klarownych zakresów i oczekiwań wobec stanowisk, przypisania ludzi do konkretnych ról wynikających z potrzeb biznesowych firmy W efekcie: Niewykorzystanie możliwości rozwojowych pracowników. Ograniczona współpraca kadry menedżerskiej Rekomendacja InConsulting: Wdrożenie oceny 5-6 kluczowych kompetencji dla firmy i powiązanie jej docelowo z podwyżkami płac. W efekcie: Trudność w rozliczaniu pracowników z ich efektów pracy i dalej - trudność w zarządzaniu wynikami, sukcesją pracowników. Rekomendacja InConsulting: Doprecyzowanie struktury stanowisk. Uporządkowanie nazewnictwa oraz wymagań na stanowiskach 21 s t r o n a