Jak skutecznie badać poziom rozwoju kompetencji w organizacjach pod kątem pracy w projektach

Transkrypt

1

2 Jak skutecznie badać poziom rozwoju kompetencji w organizacjach pod kątem pracy w projektach Wojciech Męciński, HR Online 6 lutego 2014

3 Agenda Po co badamy kompetencje? Czym jest kompetencja? Model a profil kompetencyjny Narzędzia badania kompetencji Najczęściej popełniane błędy Q&A 2

4 Agenda Po co badamy kompetencje? Czym jest kompetencja? Model a profil kompetencyjny Narzędzia badania kompetencji Najczęściej popełniane błędy Q&A 3

5 Po co badamy kompetencje? 4

6 Agenda Po co badamy kompetencje? Czym jest kompetencja? Model a profil kompetencyjny Narzędzia badania kompetencji Najczęściej popełniane błędy Q&A 5

7 Czym jest kompetencja? 6

8 Czym jest kompetencja? Kompetencje behawioralne ( miękkie ): Odpornośd na stres Planowanie Komunikowanie się Kompetencje operacyjne (techniczne, wiedzowe ) Znajomośd języka Planowanie strategiczne Badania i rozwój 7

9 Czym jest kompetencja? 1 Opis kompetencji 2 Wskaźniki 3 Natężenia 8

10 Czym jest kompetencja? 1 Opis kompetencji Orientacja na wynik i realizowanie celów Nieustanne dążenie do przekraczania celów i realizacji oczekiwao na najwyższym poziomie. Nastawienie na pokonywanie trudności, stałe doskonalenie się i przyczynianie do zwiększenia wydajności firmy, podejmowanie skalkulowanego ryzyka, zachęcanie i motywowanie do tego innych 9

11 Czym jest kompetencja? 2 Wskaźniki Orientacja na wynik i realizowanie celów Efektywnośd w momentach krytycznych Wytrwałośd w realizacji celów Podejmowanie ryzyka 10

12 Czym jest kompetencja? 3 Natężenia Efektywność w momentach krytycznych Bez zachęty nie potrafi skoncentrowad się na celu. Sytuacje trudne i krytyczne całkowicie go demotywują. Pracuje wolno. Często demotywują go pojawiające się w trakcie realizacji problemy. Rzadko prosi o jasne określenie zadania. Czasami koncentruje się na procesie, a nie na wyniku. Pracuje w zadowalającym tempie. Radzi sobie z oczekiwaną od niego ilością wykonywanej pracy. Przeszkody zmniejszają tempo jego pracy tylko na krótko. W razie potrzeby zadaje pytania odnoszące się do osiągnięcia celu. Bardzo efektywny nawet w momentach krytycznych. Trudności spostrzega jako wyzwania, zwiększają one energię, jaką wkłada w realizację zadao. Zawsze osiąga cele i samodzielnie poszukuje niezbędnych informacji. Kreuje kulturę nastawienia na wynik, a nie na proces. 11

13 Czym jest kompetencja? PRZYWÓDZTWO Osiąganie wyznaczonych celów poprzez inspirowanie ludzi do działania. Budowanie autorytetu w oparciu o wiarygodnośd i zaufanie. Prezentowanie spójnej postawy lidera, stanowiącej wzór dla innych Lp. Wskaźniki A B C D 1 PRZEWODZENIE ZESPOŁOWI Prowadzi zespół, jednak w trudnych sytuacjach wykazuje tendencję do wycofywania się. Efektywnie pracuje z zespołem. Informuje o decyzjach, które dotyczą pracy zespołu i jego członków. Promuje postawy zaangażowania w realizację celów i życie zespołu. Sprawdza się w roli przywódcy, zarówno gdy praca przebiega sprawnie, jak i gdy pojawiają się problemy. Poprzez swoją postawę umie wzbudzid w ludziach postawę zaangażowania w realizację zadao. Skutecznie przewodzi i sprawnie przeprowadza grupę nawet przez trudne i kryzysowe sytuacje. Promuje lojalnośd, współpracę i wydajnośd. Daje innym przykład budowania relacji i autorytetu. 2 INSPIROWANIE LUDZI Jest skłonny do podejmowania decyzji, jednak nie zabiega o wystarczający zestaw informacji do ich podjęcia. Podejmuje decyzje w zakresie wyznaczonego obszaru działania. W procesie decyzyjnym wykorzystuje dostępne źródła informacji i ocenia skutki możliwych opcji. Potrafi w odpowiednim czasie podejmowad właściwe decyzje. Przewiduje możliwe scenariusze skutków, monitoruje rezultaty podjętych decyzji i w porę dokonuje korekty działania. Efektywnie podejmuje nawet trudne i złożone decyzje. W każdych warunkach można polegad na jego analizach, także odnośnie skutków krótko i długoterminowych. Jest otwarty i chętnie pomaga innym w procesie podejmowania decyzji. 3 PODEJMOWANIE DECYZJI Zdaje sobie sprawę z potrzeby wychodzenia w działaniach poza rutynę, jednak w ograniczonym stopniu stwarza taką możliwośd innym Rozmawia z ludźmi o standardach i celach zespołu. Wzbudza w nich chęd podejmowania aktywności w poszukiwaniu lepszych form działania i odkrywania własnych możliwości. Inspiruje pracowników do realizacji indywidualnych aspiracji poprzez wskazywanie i stwarzanie im możliwości realizacji ambitnych celów. Daje innym przykład znajdowania i wykorzystywania inspirujących wzorców Komunikuje obraz przyszłości, inspirujący pracowników do realizowania swojej roli w długoterminowym sukcesie organizacji. Podstawowy (A ) UCZĄCY SIĘ Dobry (B) SAMODZIELNY Bardzo dobry (C) ROZWINIĘTY Doskonały (D) EKSPERT 12

14 Agenda Po co badamy kompetencje? Czym jest kompetencja? Model a profil kompetencyjny Narzędzia badania kompetencji Jak dobrad odpowiednie narzędzie? Najczęściej popełniane błędy Q&A 13

15 Model a profil kompetencyjny 14

16 Model a profil kompetencyjny Przywództwo Etycznośd 5,00 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 Komunikacja Zarządzanie Przedsiębiorczośd Działanie strategiczne PROFIL WYNIK 15

17 Agenda Po co badamy kompetencje? Czym jest kompetencja? Model a profil kompetencyjny Narzędzia badania kompetencji Najczęściej popełniane błędy Q&A 16

18 Narzędzia badania kompetencji Assessment Center (badanie zintegrowane, ośrodek / centrum oceny) Development Center ( ośrodek / centrum rozwoju) Badanie metodą 180 o /360 o Testy psychometryczne / społeczne / wiedzy Zadania próbkowe Oceny okresowe 17

19 Narzędzia badania kompetencji Assessment Center (badanie zintegrowane, ośrodek / centrum oceny) Badanie potencjału tu i teraz Badanie zewnętrzne (asesorzy) Narzędzia: zadania in-basket, symulacje, RPG, analiza case study, prezentacje, testy, etc. Zakooczone kompleksowym raportem 18

20 Jak dobrad odpowiednie narzędzie? Rekrutacja zewnętrzna Samoocena Assessment Center Rekrutacja wewnętrzna Zwiększenie motywacji Sprawdzenie poziomu kompetencji w zespole 19

21 Narzędzia badania kompetencji Development Center ( ośrodek / centrum rozwoju) Badanie potencjału rozwojowego Badanie zewnętrzne (asesorzy) Narzędzia: zadania in-basket, symulacje, RPG, analiza case study, prezentacje, testy, wywiad, etc. Zakooczone kompleksowym raportem 20

22 Jak dobrad odpowiednie narzędzie? Zarządzanie talentami Samoocena Development Center Rekrutacja wewnętrzna Zwiększenie motywacji Sprawdzenie potencjału rozwojowego w zespole 21

23 Narzędzia badania kompetencji Badanie metodą 180 o /360 o Badanie rozwoju kompetencji oczami otoczenia Badanie wewnętrzne (z wyjątkami) Narzędzia: formularze ankietowe (papierowe / on-line) Zakooczone kompleksowym raportem 22

24 Jak dobrad odpowiednie narzędzie? Zarządzanie talentami Badanie preferencji zespołu / organizacji Rekrutacja wewnętrzna Marketing Badanie metodą 180 o /360 o Sprawdzenie kompetencji w zespole Samoocena Rozwój proaktywnych postaw Zwiększenie motywacji 23

25 Narzędzia badania kompetencji Testy psychometryczne / społeczne / wiedzy Badanie kompetencji standaryzowane Badanie zewnętrzne Narzędzia: formularze ankietowe (papierowe / on-line) Zakooczone kompleksowym raportem 24

26 Jak dobrad odpowiednie narzędzie? Zarządzanie talentami Samoocena Rozwój samoświado mości Testy psychometryc zne / społeczne / wiedzy Rekrutacja wewnętrzna Sprawdzenie kompetencji w zespole Rekrutacja zewnętrzna 25

27 Narzędzia badania kompetencji Zadania próbkowe Badanie na bazie konkretnego zadania Badanie wewnętrzne Narzędzia: case study, gra zespołowa, Zakooczone konkretnym rozwiązaniem 26

28 Jak dobrad odpowiednie narzędzie? Zarządzanie talentami Samoocena Rekrutacja wewnętrzna Zadania próbkowe Rozwój samoświado mości Sprawdzenie kompetencji w zespole Rekrutacja zewnętrzna 27

29 Narzędzia badania kompetencji Oceny okresowe Badanie cykliczne Badanie wewnętrzne Narzędzia: formularze, rozmowa oceniająca Zakooczone konkretnym raportem 28

30 Jak dobrad odpowiednie narzędzie? Zarządzanie talentami Samoocena Rekrutacja wewnętrzna Oceny okresowe Rozwój samoświado mości Sprawdzenie kompetencji w zespole Badanie preferencji zespołu / organizacji 29

31 Agenda Po co badamy kompetencje? Czym jest kompetencja? Model a profil kompetencyjny Narzędzia badania kompetencji Najczęściej popełniane błędy Q&A 30

32 Najczęściej popełniane błędy Zbyt duża ilośd badanych kompetencji na raz Brak konsekwencji w ich używaniu Nie wyciąganie realnych wniosków z badao i podejmowanie działao Nie konsultowanie formy badao z ich uczestnikami Pobieżnośd i pochopnośd w kształtowaniu założeo Strach i opór 31

33 Agenda Po co badamy kompetencje? Czym jest kompetencja? Model a profil kompetencyjny Narzędzia badania kompetencji Najczęściej popełniane błędy Q&A 32

34