ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI ćwiczenia 2 BARBARA ZYZDA
1. Planowanie zatrudnienia 2. Rozwój zasobów ludzkich
Planowanie zasobów ludzkich To stały proces obejmujący określanie potrzeb personalnych w wymiarze ilościowym i jakościowym, analizowanie istniejącego stanu i struktury personelu, tworzenie planów minimalizujących lukę między podażą a popytem na wewnętrznym rynku pracy oraz monitorowanie procesu wdrażania planów zatrudnienia w życie.
Obszary zarządzania personelem: 1. Pozyskiwanie pracowników 2. Ocenianie pracowników 3. Zarządzanie wynagrodzeniami 4. Rozwój zasobów ludzkich 5. Administrowanie zasobami ludzkimi
Pozyskiwanie pracowników Planowanie zasobów ludzkich określenie przyszłych wymagań dotyczących pracowników liczby pracowników, poziomu kwalifikacji, kompetencji, a także formułowanie i wdrażanie planów realizacji wymagań poprzez rekrutacje, szkolenia i rozwój; Rekrutacja i selekcja pozyskiwanie takiej liczby i rodzaju pracowników, jakich potrzebuje organizacja.
Ocenianie pracowników Osiąganie przez całą organizację, zespoły poszczególne osoby lepszych wyników, dzięki mierzeniu efektów i zarządzaniu nimi w ramach ustalonych modeli celów i wymagań kompetencyjnych.
Zarządzanie wynagrodzeniami a) Wartościowanie stanowisk pracy - ocenianie zakresu obowiązków na stanowiskach pracy b) płaca opracowanie i administrowanie strukturami i systemami płac c) wynagrodzenia pozafinansowe zapewnienie pracownikom niefinansowych gratyfikacji (uznanie, większa odpowiedzialność, rozwój) d) świadczenia pracownicze zapewnienie świadczeń dodatkowych, związanych z poczuciem bezpieczeństwa, potrzebami pracowników.
Administrowanie zasobami ludzkimi a) polityka i procedury zatrudnienia awanse, nadwyżka zatrudnienia, wdrażanie polityki dotyczącej kwestii równych szans b) projektowanie stanowisk pracy określanie zakresu obowiązków i odpowiedzialności oraz relacji, jakie istnieją między pracownikami na poszczególnych stanowiskach c) informatyczne systemy zarządzania personelem założenie i zarządzanie skomputeryzowanymi systemami informacji dotyczącymi zasobów ludzkich, oraz innymi danymi, po to by dysponować bazą danych i móc wspierać procesy decyzyjne
W ostatnich pięciu latach można zaobserwować wzrost znaczenia nowych trendów w HR. Mowa tutaj między innymi o: projektowaniu indywidualnych ścieżek kariery zawodowej i to nie tylko dla menedżerów; work-life balance - zachowanie równowagi między pracą a życiem prywatnym pracowników - zauważono bowiem, że sprzyja to zwiększeniu efektywności i zadowolenia z pracy; marketingu wewnętrznym pozwala tworzyć i promować idee, projekty i wartości użyteczne dla organizacji, komunikować się przez dialog z pracownikami, aby mogli je wyrazić lub wybrać swobodnie, a w ostatecznym rachunku sprzyjać ich wprowadzaniu w przedsiębiorstwie; marketingu stanowisk pracy jest sztuką analizowania i atrakcyjnego kształtowania stanowisk i warunków pracy, komunikowania o tym zatrudnionym (czyli własnym pracownikom) oraz potencjalnym pracobiorcom (czyli kandydatom do pracy); zarządzaniu kompetencjami wynagradzanie za kompetencje jest najnowszym podejściem do kształtowania systemu wynagrodzeń w organizacji. Metoda ta jest szczególnie użyteczna w organizacjach, w których pracownicy muszą się wykazać elastycznością, wielofunkcyjnością oraz nieustannym dążeniem do poszerzania swoich umiejętności i kwalifikacji.
ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI OPARTE NA KOMPETENCJACH
Szczegóły sytuacji przedstawionej w opisie pozwalają wysnuć przypuszczenie, że menedżerowie opisywanej organizacji cieszyliby się, gdyby zasoby ludzkie zarządzane były według modelu opartego na kompetencjach. Dyrektor ds. HR powinien zatem zdecydować się na następujące kroki: określić krótko- i długoterminowe potrzeby w zakresie kompetencji pracowników; ocenić aktualne zapotrzebowanie w zakresie kompetencji pracowników przynajmniej w tych obszarach, które mają kluczowe znaczenie dla długofalowego sukcesu organizacji; stworzyć rozwiązania pozwalające opracowywać modele kompetencji oraz opracować usystematyzowane i spójne podejście do problemu identyfikacji kompetencji;
przygotować oparte na kompetencjach opisy stanowisk, funkcji lub zadań dla najistotniejszych obszarów operacyjnych; wprowadzić oparte na kompetencjach zasady rekrutacji i selekcji kandydatów na kluczowe stanowiska; przekazać część uprawnień oraz zwiększyć zakres odpowiedzialności pracowników na najniższych szczeblach organizacji; opracować metody oceny kompetencji, metody planowania indywidualnego rozwoju oraz odwołujące się do kompetencji metody poprawy wyników osiąganych przez pracowników priorytety w tej kwestii przynajmniej w pewnym stopniu powinny być ustalane na podstawie analizy relacji między zadaniem a strategicznymi celami organizacji; stworzyć narzędzia planowania kariery pracowników oraz rozbudować działania koncentrujące się na zależnościach między poszczególnymi kompetencjami;
zaprojektować opierający się na kryterium kompetencji system zarządzania i oceny wyników pracy, który uwzględniałby wkład pracowników i menedżerów; zsynchronizować wysiłki z zakresu polityki wynagrodzeń, nagród i wyróżnień z systemem zarządzania wynikami pracy oraz z metodami osiągania biznesowych pozabiznesowych celów organizacji; opracować i wydać wytyczne dla pracowników oraz stworzyć system wdrażania nowo zatrudnionych pracowników.
Sześć trendów oddziałujących na firmy i organizacje: I. zmiany technologiczne, II. postępująca globalizacja, III. nieustanne cięcie kosztów, IV. rosnące tempo przemian rynkowych, V. wzrastające znaczenie kapitału intelektualnego, VI. rosnące wskaźniki i skala zmian.
Podmioty ZZL W małych i średnich organizacjach właściciele, członkowie zarządu osobisty dobór pracowników, szkolenia, oceny, motywowanie pracowników W większych organizacjach specjalnie wyznaczona osoba lub grupa osób (częstym połączeniem jest wspólny dział personalny i księgowo-finansowy (składki ZUS, wynagrodzenia za czas nieobecności związany z chorobą, etc.
Dobór pracowników Dobór pracowników jest pierwszym etapem realizacji funkcji personalnej dla dalszego procesu kształtowania kadr. Doborem kadr nazywamy zbiór działań prowadzących do właściwej obsady wakujących stanowisk pracy, w celu zapewnienia ciągłego i sprawnego funkcjonowania organizacji. Istotą doboru jest zestawienie dwóch zbiorów cech: stanowiska i kandydata. Wnoszony potencjał zawodowy pracownika powinien odpowiadać wymogom stanowiska pracy. Należy jednak założyć pewien margines dowolności, umożliwiający rozwój kandydata i elastyczne działanie.
Zatrudnienia pracowników zbyt dobrych w stosunku do wymagań stanowiska może być sytuacją niekorzystną dla firmy, ponieważ istnieje duże prawdopodobieństwo szybkiego spadku ich motywacji, co w konsekwencji może być przyczyną zniechęcenia, odejścia z pracy lub sabotażu obowiązków. Zatrudnianie pracowników o zbyt niskich kwalifikacjach może doprowadzić do osiągnięcia przez nich szczebla niekompetencji, co może skutkować stratami dla firmy, absencją, niską jakością pracy, marnotrawstwem lub wysokimi kosztami szkolenia.
CZŁOWIEK JEST NAJBARDZIEJ NIEPRZEWIDYWALNYM SKŁADNIKIEM ORGANIZACJI Umiejętne pozyskanie pracowników ma celu redukcję nieprzewidywalności pracowników i obniżenia poziomu niepewności w organizacji. Organizacja może zarządzać jedynie własnymi zasobami ludzkimi, a jej wpływ na otoczenie zewnętrzne jest ograniczony. Dlatego właściwy, wysoce zracjonalizowany dobór kadr na wymiar strategiczny,
Metody doboru Wybór konkretnej metody doboru, czyli sposobu podejścia organizacji do obsady wolnych stanowisk jest uwarunkowanymi takimi czynnikami jak: Strategia ogólna i strategia personalna Potrzeby wewnętrzne (rodzaj stanowiska, szczebel hierarchiczny) Rynek pracy (np. stopa bezrobocia na lokalnym rynku pracy) Innowacyjność firmy Tradycja Kwalifikacje osób odpowiedzialnych za dobór w firmie Rodzaj kultury organizacyjnej i rozwiązań w systemie motywacyjnym
Kryterium wyróżnienia danej metody Jawność zasad i kryteriów wyboru kandydatów Rodzaj rynku pracy Rodzaj źródeł rekrutacji Charakterystyka poszczególnych metod doboru OTWARTA kandydat jest podmiotem, który sam decyduje o przystąpieniu do procedury doboru, istnieje jawność zasad i kryteriów wyboru kandydatów ZAMKNIĘTA brak znajomości przez kandydatów kryteriów merytorycznych oraz jawności zasad WEWNĘTRZNA kandydaci do zatrudnienia są pracownikami danej organizacji ZEWNĘTRZNA poszukuje się kandydatów z zewnątrz organizacji Niszowa firma chce zatrudnić pracownika o dokładnie sprecyzowanych kwalifikacjach szczegółowych, firma próbuje dotrzeć do konkretnego segmentu rynku pracy Ogólna firma stara się znaleźć pracownika w danym zawodzie, firma odnosi się do ogólnego wizerunku danej profesji na rynku pracy Bieżące potrzeby kadrowe firmy Aktywna firma jest podmiotem inspirującym poszukiwania kandydatów do pracy Bierna kandydaci sami zgłaszają się do firmy nawet bez wyraźnej potrzeby zatrudnienia ze strony organizacji.
Zalety stosowania zewnętrznych metod doboru: o o o o Szerokie pole wyboru kandydatów, Możliwość wprowadzenia zmian organizacyjnych na szerszą skalę, Zatrudnienie według rzeczywistych potrzeb, Skorzystanie z usług firm doradztwa kadrowego. Zalety doboru wewnętrznego: Dobra znajomość cech kandydatów, Względy motywacyjne, Niższe koszty, Pobudzanie pracowników do rozwoju zawodowego
SZCZEGÓŁOWE ROZWIĄZANIA WEWNĘTRZNEJ REKRUTACJI: a) Planowanie indywidualnej ścieżki kariery, b) Plan następstw, c) Plan rotacji, transferów, przeniesień do innych zakładów bądź filii, d) Otwarta komunikacja informowanie członków organizacji o każdym wakacie, tak aby dać równą szansę ubiegania się o dane stanowisko wszystkim pracownikom, e) Wybór kadry rezerwowej, f) Programy szkoleniowe, g) System ocen pracowniczych, h) Stopniowy awans.
Pozyskiwanie kadr składa się z czterech etapów: I. Preparacja działań doboru II. III. IV. Rekrutacja Selekcja Wprowadzenie do pracy, szkolenie i ocena
Profil kwalifikacyjny KOMPETENCJE A KWALIFIKACJE KOMPETENCJE zakres uprawnień organizacyjnych, które w sposób formalny zostały przypisane do określonego stanowiska pracy. KWALIFIKACJE system interpersonalnych właściwości pracownika, posiadanych przez niego dyspozycji (cech psychologicznych i wiedzy), które dzięki interakcji i wykorzystaniu w zachowaniach mogą się objawiać umiejętnościami (sprawnościami zawodowymi)
Planowanie doboru w kontekście profilu kwalifikacyjnego jest działaniem mającym na celu określenie indywidualnych cech zawodowych, na które organizacja zgłasza zapotrzebowanie przyjmując konkretnego pracownika. Chodzi o sporządzenie PROFILU KWALIFIKACYJNEGO STANOWISKA obejmującego: Zakres pracy na danym stanowisku, Umiejscowienie stanowiska w strukturze organizacyjnej, Rozpoznanie głównych zadań i obowiązków. Wynikiem tej analizy jest stworzenie opisu stanowiska pracy, będącego podstawowym narzędziem organizatorskim w zarzadzaniu kadrami.
Cechy zawodowe Wiedza Umiejętności Cechy psychologiczne Poziom doświadczenia Wymogi formalne Opis cechy zawodowej Znajomość zagadnień na dany temat (np. z dziedziny merytorycznej danego stanowiska prawo, ekonomia, etc.) Praktyczne właściwości ukazane w działaniu (np. interpersonalne, obsługa urządzeń, znajomość języków obcych) Predyspozycje wpływające na postawy, zachowania, osobowość, temperament (np. asertywność, samoocena, poziom potencjału intelektualnego) Gotowość do osiągania w krótkim okresie założonych standardów pracy (np. obycie ze środowiskiem pracy) Podstawowe kompetencje, uprawnienia do wykonywania danej pracy (uprawnienia, kursy, licencje, prezencja, poziom zdrowia, niekaralność)
REKRUTACJA PRACOWNIKÓW Rekrutacja aktywne poszukiwania odpowiednich kandydatów, zgodnie z wcześniej przyjętymi wzorcami kwalifikacyjnymi stanowiska. Rekrutacja jest aktywnym komunikowaniem się organizacji z rynkiem pracy w celu pozyskania odpowiedniej grupy kandydatów na wakujące stanowisko. Trzy podstawowe funkcje rekrutacji: 1. Informacyjna przedstawienie warunków pracy i potrzeb konkretnego zatrudnienia na właściwym rynku pracy (wysłanie odpowiedniej informacji), 2. Motywacyjna wywołanie odpowiedniego zainteresowania właściwych grup zawodowych ubieganiem się o dane stanowisko, 3. Preselekcji wstępna weryfikacja ofert niebędących w kręgu zainteresowań firmy i kandydatów.
Formy i źródła rekrutacji Formami rekrutacji będziemy nazywać wszelkie możliwe sposoby dotarcia do potencjalnych kandydatów. Do najczęściej stosowanych w praktyce form rekrutacyjnych możemy zaliczyć: Usługi urzędów pracy, specjalistycznych firm pośredniczących między pracodawcami a pracownikami agencji doradztwa kadrowego (head hunters), Targi pracy, Ogłoszenia w mediach, Ogłoszenia wewnątrz firmy, Centra kształcenia, ośrodki naukowe, szkoły wyższe, Prezentacje na uczelniach wyższych, Nieformalne kontakty osobiste, Dni otwarte, Kontakt poprzez zatrudnionych pracowników, Staże, praktyki studenckie.
Agencje pracy tymczasowej, Internet, Gazety zakładowe, Kontakty w władzami lokalnymi, Duże organizacje, posiadające odpowiednie środki finansowe i kadrowe, często stosują tzw. Campus recruiting kontakty z uczelniami wyższymi i zawodowymi. Najczęściej stosowanymi narzędziami są w tej formie praktyki, staże, prezentacje, wykłady, sponsoring stowarzyszeń studenckich, tzw. otwarte drzwi, wyjazdy intergracyjne.
SELEKCJA SELEKCJA jest to zespół działań mających na celu wybranie, według kryteriów efektywnej obsady danego stanowiska pracy, odpowiedniego kandydata spośród określonego zbioru osób. Trzy podstawowe rodzaje strategii selekcyjnej: 1) Play-off (bieg przez płotki) po każdym etapie selekcyjnym (narzędziu takim jak rozmowa, testy) jest eliminowana pewna grupa osób, których kwalifikacje zostały ocenione gorzej w stosunku do innych kandydatów, 2) Kompensacyjna decyzje podejmuje się w odniesieniu do całej grupy kandydatów po przejściu wszystkich szczebli (narzędzi) selekcji. Zaletą tej metody jest to, że decyzje nie są podejmowane pochopnie, można dłużej przyjrzeć się kandydatom, choć z drugiej strony strategia ta przedłuża proces selekcji, 3) Mieszana do pewnego etapu stosuje się metodę kompensacyjną, a następnie strategię play-off.
Techniki selekcji W skład aplikacji zatrudnieniowej może wchodzić: CV Curriculum Vitae List motywacyjny Formularz zgłoszeniowy Zaświadczenia o ukończonych kursach Dyplomy Świadectwa ukończenia szkół Certyfikaty Świadectwa pracy Analiza dokumentacji powinna być stosowana jako pierwszy etap eliminacyjny. Aplikacje segregowane są w trzech kategoriach: A. Kategoria A pasujące do profilu, B. Kategoria B ciekawe, ale niepasujące do profilu stanowiska (archiwizacja bądź przesłanie ich do innych działów C. Kategoria C niepasujące do profilu i niemające nic ciekawego do zaoferowania
Ocena listu motywacyjnego pozwala na poznanie poziomu aspiracji, motywów kandydata, sposobu argumentowania, na jakiej podstawie kandydat uważa, że jest przygotowany do pracy, Analiza referencji weryfikacja referencji, ich wiarygodności, Analiza kwestionariusza zatrudnienia umożliwia pozyskanie od kandydata odpowiedzi na pytania postawione przez organizację, dotyczące spraw dla niej najistotniejszych kandydat nie może prezentować się w sposób wybiórczy, manipulować informacjami. Kwestionariusz pozwala na dokonanie w krótkim czasie analizy kwalifikacji i ułatwia organizowanie dalszych etapów selekcji, Wywiad kwalifikacyjny rozmowa ukierunkowana na ocenę przydatności zawodowej najczęściej występująca technika selekcyjna, niezależnie od wielkości organizacji czy stanowiska. Może być mało wiarygodna w przypadku nierzetelnego podejścia osoby przeprowadzającej wywiad.
Rodzaje wywiadów: a) Wywiad ustrukturalizowany szczegółowo zaplanowany, wcześniej opracowany przebieg, przygotowane pytania, plan wzorcowych odpowiedzi, przynajmniej część wywiadu przeprowadzana jest przez bezpośredniego przełożonego. Treść wywiadu dotyczy rozpoznania kandydata w świetle wymagań merytorycznych stanowiska i weryfikacji cech psychospołecznych, 3 części wstępna powitanie, przedstawienie struktury wywiadu, - zasadnicza zestaw właściwych pytań, - zakończenie poproszenie kandydata o pytania z jego strony. Ważne elementy analiza dokumentacji kandydata, odpowiednie warunki, minimalizacja stresu, pytania otwarte, niesugerujące, problemowe, pytania kontrolne; b) Wywiad behawioralny pytania oparte są na analizie pracy, porusza kwestie zachowań, postaw i reakcji kandydata stosując tzw. Technikę incydentów krytycznych opisanie przez kandydata dotychczasowej pracy, obowiązków, efektów jakie osiągał; c) Wywiad sytuacyjny pytania typu Co zrobiłby Pan/Pani gdyby d) Wywiad indywidualny jeden pracownik (np. przełożony) przeprowadza taki sam wywiad z kolejnymi kandydatami e) Wywiad panelowy komisja selekcyjna każdy jej członek ma swoją zdefiniowaną dziedzinę i zakres pytań; f) Wywiad stresujący ma sprawdzić reakcje i zachowania kandydata w warunkach silnego napięcia emocjonalnego.
Testy psychologiczne Narzędzie selekcji, wykorzystywane zwykle do określenie osobowości kandydata. Są to znormalizowane i zobiektywizowane metody, za pomocą których ocenia się zachowania. Cechują się trafnością, rzetelnością, adaptacją kulturową. Testy zdolności, inteligencji, Testy osobowości, Testy temperamentu, Testy kwalifikacji (kompetencji).
Assessment Center Jedna z najbardziej skutecznych metod weryfikacji zawodowej, stosowana nie tylko w selekcji, ale i przy ocenie i planowaniu rozwoju pracowniczego metoda konkursowa Assessment Center AC (ośrodek oceny). Jest to zbiór różnorodnych technik testowych, symulacyjnych, gier kierowniczych, różnych rodzajów wywiadów prowadzonych na potrzeby konkretnej organizacji, zwykle w celu obsady wysokich stanowisk zarządczych. Jest to złożony program wielowymiarowej, zintegrowanej procedury oceny przydatności kwalifikacyjnej kandydata w procesie selekcji lub w ocenie szans rozwojowych zatrudnionych już w danej organizacji pracowników.
Najczęstsze techniki wykorzystywane w AC: Wywiad ze specjalistą, z przełożonym rozmowa na tematy zawodowe, związane ze stanowiskiem pracy, Koszyk zadań wejście w rolę danego pracownika w kontekście dokumentacji na danym stanowisku, Prezentacja pisemna i ustna wystąpienie przed panelem ekspertów, Grupowa analiza przypadku wspólne rozwiązywanie danego problemu Poszukiwanie faktów na podstawie niewielkiej liczby danych kandydat musi uzyskać dodatkowe informacje, w celu rozwiązania danego problemu, Odgrywanie roli próbki pracy w warunkach występujących na danym stanowisku, Grupowa dyskusja wspólna dyskusja, analiza, rozwiązanie problemu, Gry biznesowe element współzawodnictwa, przeprowadzenie pewnego rodzaju transakcji, zakupu, sprzedaży etc. Testy psychologiczne testy wiedzy oraz inne ćwiczenia
W metodzie AC wnioski badawcze i oceny formułują asesorzy z zespołu badawczo-oceniającego, w skład którego wchodzą specjaliści z dziedziny psychologii, socjologii, organizacji zarządzania, doświadczeni praktycy. Zalety AC: Wysoka skuteczność, Wiarygodne rezultaty, Możliwość weryfikacji wielu elementów profilu kwalifikacyjnego, Precyzyjne określenie wymagań. Wady AC: o Pracochłonność, o Wysoki koszt, o Konieczność przygotowania odpowiednich technik.
Literatura: 1. David D. Dubois, William J. Rothwell, Zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach. 2. Tadeusz Oleksyn, Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji, Warszawa 2011. 3. Aleksy Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategieprcesy-metody, Warszawa 2008. 4. Zarządzanie kapitałem ludzkim a konkurencyjność małych i średnich przesiębiorstw. red. Henryk Król, Warszawa 2007 5. Zarządzanie kadrami, red. Tadeusz Listwan, Warszawa 2010