Zarządzanie działem sprzedaży 2016_5 Krzysztof Cybulski kcybulski@mail.wz.uw.edu.pl
Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego w nowoczesnej firmie 2. Proces zarządzania personelem sprzedażowym i jego składowe 3. Organizowanie wysiłku sprzedażowego 4. Pozyskiwanie personelu sprzedażowego 5. Szkolenie oraz coaching sprzedawców 6. Kierowanie operacyjną działalnością personelu sprzedażowego 7. Motywowanie oraz wynagradzanie specjalistów ds. sprzedaży 8. Menedżer ds. sprzedaży 9. Kontrola i ocena działalności sprzedawców 10. Diagnoza zespołów sprzedażowych 11. Fluktuacja sprzedawców 12. Problemy etyczne w zarządzaniu działem sprzedaży firmy
Kontrola i ocena działalności sprzedażowej Profesjonaliści nie podejmują decyzji na podstawie odbieranych wrażeń lub osobistych upodobań. Podejmują je na podstawie faktów Alfred P. Sloan, Jr., Moje lata z General Motors, Wyd. Naukowo-Techniczne, Warszawa 1993, s.13.
Kontrola i ocena działalności sprzedażowej wyznaczenie standardów realizacji wyników, aktywności i zachowań sprzedawców porównanie osiągniętych wyników i zarejestrowanych symptomów aktywności sprzedawców z uprzednio wyznaczonymi standardami przeprowadzenie analizy odchyleń pomiędzy rzeczywiście osiągniętymi wynikami i faktycznie poniesionym wysiłkiem, a ustalonymi standardami opracowanie programów działań modyfikujących działalność personelu sprzedaży firmy
Kontrola i ocena działalności sprzedażowej Analiza działalności sprzedażowej firmy Analiza i ocena sprzedaży firmy Analiza i ocena działalności poszczególnych sprzedawców
Podstawowe funkcje analizy sprzedaży 1. Pomaga zrozumieć sytuację, jaką kryją zagregowane wielkości sprzedaży, czyli zrozumieć to co jest i określić to co może być. 2. Pozwala na ocenę sytuacji firmy, oraz na ocenę wpływu różnych czynników na tę sytuację. (np. jakie są prawdziwe przyczyny wzrostu sprzedaży produktów firmy). 3. Analiza spadku sprzedaży pozwala odkryć zagrożenia. 4. Analiza nieoczekiwanego wzrostu sprzedaży prawdopodobnie wskazuje na szanse, które nie zostały wcześniej przez firmę dostrzeżone. 5. Analiza sprzedaży umożliwia uchwycenie zależności pomiędzy analizowanymi zmiennymi.
Umiejętności Analityczno-Diagnostyczne
Zasada Góry Lodowej Oznacza, że ocena działalności sprzedażowej wyłącznie w oparciu w o dane zagregowane może być wysoce myląca. Tak jak zaledwie 10% góry lodowej jest widoczne z nad powierzchni wody, jedynie niewielka część problemów firmy jest możliwa do zidentyfikowania w oparciu o analizę ogólnych
Ilustracja Zasady Góry Lodowej 2013 2014 Wartość sprzedaży w PLN firmy ABC 1,840,000 1,916,000 Wolumen sprzedaży w ilości opakowań 21,450 20,068 Wartość sprzedaży branży w PLN 1988,342,000 2466,890,000
Hierarchiczna Analiza Sprzedaży Polska Region Północny Region Pn.- Wsch. Region Centralny Region Południowy Region Pd.- Zach. Obszar 1 Obszar 2 Obszar 3 Obszar 4 Obszar 1 Obszar 2 Obszar 3 Obszar 4 Kanał Sprzedaży A Kanał Sprzedaży A Kanał Sprzedaży A Kanał Sprzedaży A Kanał Sprzedaży B Kanał Sprzedaży C Lodówki Lodówki Odkurzacze Odkurzacze Zmywarki Zmywarki Piecyki Piecyki
Hierarchiczna Analiza Sprzedaży Polska (- 100 mln PLN) Region Północny Region Pn.- Wsch. Region Centralny 60% (60 mln PLN) Region Południowy 40% (40 mln. PLN) Region Pd.- Zach. Obszar 1 90% (54 mln PLN) Obszar 2 Obszar 3 Obszar 4 Obszar 1 Obszar 2 80% (32 mln Obszar 3 Obszar 4 20% (8 mln PLN) Kanał Sprzedaży A 15% (8,1 mln PLN) Kanał Sprzedaży B 75% (48,5 mln PLN) Kanał Sprzedaży C 10% (5,4 mln PLN) Kanał Sprzedaży A 70% (24 mln) Kanał Sprzedaży B Kanał Sprzedaży C Lodówki Lodówki Odkurzacze 80% (38,8 mln PLN) Zmywarki 20% (9,7 mln PLN) Odkurzacze 35% (8.4 mln PLN) Zmywarki 65% (15,6 mln PLN) Piecyki Piecyki
Analiza Możliwości Sprzedażowych Firmy Jak zwiększyć wartość sprzedaży firmy? Sprzedawcy muszą umieć pozyskać nowych klientów Sprzedawcy powinni spowodować aby klienci kupowali więcej produktów
Kontrola i ocena działalności sprzedażowej Kontrola i ocena działalności personelu sprzedażowego może w istotny sposób wspomóc proces zarządzania firmą przede wszystkim poprzez: identyfikację błędów popełnianych przez kadrę menedżerską w zakresie rekrutacji, szkolenia, motywowania oraz kierowania sprzedawcami określenie słabych punktów występujących w organizowaniu jej wysiłku sprzedażowego identyfikację odchyleń od standardów - na tej podstawie są uruchamiane wielorakie działania korygujące lepszą i bardziej kompleksową ocenę wyników osiąganych przez sprzedawców w relacji do wysiłku przez nich włożonego
Kontrola i ocena działalności sprzedawców Kontrola działalności sprzedawców Kontrola wyników sprzedaży Kontrola wysiłku sprzedażowego Kontrola zachowania sprzedawców
Kontrola i ocena działalności sprzedażowej Analiza i oceny sprzedaży firmy Formalna analiza sprzedaży Analiza sprzedaży firmy na tle branży Analiza struktury sprzedaży
Kontrola i ocena działalności sprzedażowej Formalna analiza sprzedaży Analiza odchyleń Analiza mikrosprzedaży
Formalna analiza sprzedaży Zarząd firmy ALFA postawił na początku 2015 r. przed Działem Sprzedaży do wykonania zadanie określające oczekiwaną wartość sprzedaży na poziomie 1750 tys. PLN. Na koniec 2015 roku 5 przedstawicieli handlowych firmy było w stanie osiągnąć sprzedaż jedynie za 1500 tys. PLN. Analiza wyników sprzedaży firmy ALFA obejmuje zatem dwa etapy: 1. Analizę odchyleń 2. Analizę mikrosprzedaży Czy analizujemy wszystkie odchylenia? Jak duże odchylenia są analizowane?
Formalna analiza sprzedaży Analiza odchyleń Handlowiec Plan Wykonanie Odchylenie Indeks 1 350.000 300.000-50.000 85,71% 2 450.000 425.000-25.000 94,44% 3 500.000 375.000-125.000 75,00% 4 250.000 175.000-75.000 70,00% 5 200.000 225.000 25.000 112,50% Razem 1750.000 1500.000-250.000 85,71%
Formalna analiza sprzedaży Analiza odchyleń Klient Plan Realizacja Odchylenie Indeks Eskulap 30000 15000-15000 50% LHF 55000 57500 2500 105% Medihurt 25000 19500-5500 78% Cefarm Lub. 80000 45000-35000 56% Zamojski 30000 16500-13500 55% WZA 30000 21500-8500 72% Razem 250000 175000-75000 70%
Analiza mikrosprzedaży Handlowiec 4 I II III IV 2015 Wartość planowanej sprzedaży 60000 70000 65000 55000 250000 Wartość zrealizowanej sprzedaży 33500 62500 42500 36500 175000 Odchylenie -26500-7500 -22500-18500 -75000 Indeks 55,83% 89,29% 65,38% 66,36% 70,00% Rzeczowy plan sprzedaży (sztuki) 7500 6750 5750 5000 25000 Zrealizowana sprzedaż (sztuki) 6350 5250 4650 3750 20000 Odchylenie -1150-1500 -1100-1250 -5000 Indeks 84,67% 77,78% 80,87% 75,00% 80,00% Planowana cena 10 10 10 10 10 Rzeczywista cena 8,2 8,7 9,3 8,8 8,75 Odchylenie -1,8-1,3-0,7-1,2-1,25 Indeks 82,00% 87,00% 93,00% 88,00% 87,50%
Analiza mikrosprzedaży Relatywnie najgorzej wypadł 4 sprzedawca. Był on w stanie zrealizować zaledwie 70% targetu wyznaczonego na rok 2015, osiągając 175 tys. PLN rocznej sprzedaży zamiast 250 tys. planowanej sprzedaży. Na takie wyniki składały się odpowiednio: NZZC (10 PLN) = 25000 x (10-8,75) = 31250 PLN (41,67%) NRzPS (25.000 sztuk) = (25000-20000)*8,75 = 43750 PLN (58,33%) NZZC niezrealizowanie zakładanej ceny NRzPS niezrealizowanie zakładanego rzeczowego planu sprzedaży
Kontrola i ocena działalności sprzedawców Rodzaje analiz Wybrane narzędzia Formalna analiza wyników pojedynczego sprzedawcy Analiza wyników 1 sprzedawcy Analiza porównawcza wyników kilku sprzedawców Zestawienie wyników kilku sprzedawców Ocena ważona wyników kilku sprzedawców Analiza wydatków sprzedażowych Analiza wydatków sprzedażowych 1 sprzedawcy Zestawienie wydatków sprzedażowych kilku sprzedawców Analiza wkładu sprzedawców w proces sprzedaży Analiza aktywności 1 sprzedawcy Ocena aktywności kilku sprzedawców Analiza wkładu sprzedawców w generowanie cash flow Analiza wartości klienta Analiza rentowności sprzedaży Analiza rentowności oparta na metodzie kosztu pełnego Analiza rentowności oparta na marży brutto Analiza rentowności z zastosowaniem metody ABC Pomiar i ocena zadowolenia i lojalności klientów firmy Wskaźnik satysfakcji klientów Wskaźnik utrzymania klientów Wskaźniki utraty klientów Wskaźnik lojalności klientów Pomiar i ocena zadowolenia sprzedawców firmy Wskaźnik satysfakcji sprzedawców Wskaźnik fluktuacji personelu sprzedażowego firmy Kompleksowe miary i oceny działalności sprzedawców Karta wyników 1 sprzedawcy (kilku sprzedawców)
Wysiłek sprzedawców i wyniki przez nich osiągane Poziom wysiłku sprzedażowego Wysoki Poziom osiąganych wyników Niski Wysoki (1) intensywny poziom (2) wysiłek sprzedażowy wysiłku oraz wyniki sprzedaży sprzedażowego nie są sobie ekwiwalentne przekłada się na czyli wysokie; sytuacja rezultaty które są idealna niezadowalające Niski (4) zarówno poziom wysiłku sprzedażowego jest niski jak i osiągane wyniki słabe; najgorszy przypadek (3) co prawda poziom wysiłku sprzedażowego jest niski ale osiągnięte rezultaty są zadowalające
Kontrola i ocena działalności sprzedawców Miary i oceny zadowolenia oraz lojalności klientów firmy Wskaźnik satysfakcji klientów Wskaźnik utrzymania klientów Wskaźnik utraty klientów Wskaźnik lojalności klientów
Analiza sprzedaży firmy na tle branży Rok Sprzedaż firmy ABC w tys. PLN Sprzedaż branży Udział w rynku (%) 2002 143,500 8,644.600 1.66 2003 147,200 8,710.100 1.69 2004 151,700 9,029.800 1.68 2005 157,600 9,270.000 1.70 2006 168,700 9,868.100 1.71 2007 170,400 9,964.900 1.71 2008 181,300 10,419.500 1.74
Kontrola i ocena działalności sprzedażowej Rok Konkurent 1 Konkurent 2 Firma ALFA (1) (2) (3) (4) (5) 2003 Sprzedaż w tys. PLN 13,000 6,000 15,000 Udział w rynku (%) 6,5 3,5 7,5 2004 Sprzedaż w tys. PLN 15,000 8,000 16,000 Udział w rynku (%) 6,8 3,6 7,3 2005 Sprzedaż w tys. PLN 19,000 14,000 18,000 Udział w rynku (%) 7,9 5,8 7,5 2006 Sprzedaż w tys. PLN 22,000 16,000 20,000 Udział w rynku (%) 8,5 6,2 7,7 2007 Sprzedaż w tys. PLN 24,000 9,000 20,000 Udział w rynku (%) 8,0 6,0 6,7
Analiza struktury sprzedaży firmy w układzie grup produktowych Liczba porządkowa produktów Skumulowan y % liczby produktów Wartość sprzedaży w tys. PLN Skumulowan a wartość sprzedaży w tys. PLN Skumulowan y procent wartości sprzedaży 1 10 270 270 28,42 2 20 160 430 45,26 3 30 350 780 82,10 4 40 40 820 86,32 5 50 30 850 89,47 6 60 25 875 92,10 7 70 25 900 94,74 8 80 20 920 96,84 9 90 20 940 98,95 10 100 10 950 100,00
Analiza i ocena działalności poszczególnych sprzedawców Analiza i ocena działalności poszczególnych sprzedawców Formalna analiza wyników poszczególnych sprzedawców Analiza porównawcza wyników poszczególnych sprzedawców Ocena ważona wyników poszczególnych sprzedawców Analiza odchyleń Analiza mikrosprzedaży Zintegrowana karta wyników
Region B: Kowalski Jan analiza odchyleń Wartościowy plan sprzedaży 68000 Rzeczywista wartość sprzedaży 56450 Odchylenie od planowanej wartości sprzedaży -11550 Procent realizacji wartościowego planu sprzedaży 83% Ilościowy plan sprzedaży 6000 Rzeczywisty wolumen sprzedaży 5600 Odchylenie od planowej ilości sprzedaży -400 Procent realizacji ilościowego planu sprzedaży 93% Planowana cena (uśredniona dla całego asortymentu) 11,33 Rzeczywista cena realizacji 10,08 Odchylenie od ceny planowanej -1,25 Procent realizacji ceny planowanej 89%
Region B: Kowalski Jan analiza mikrosprzedaży Grupa asortymentowa A B C D Wartościowy plan sprzedaży 15000 30000 15000 8000 Rzeczywista wartość sprzedaży 7200 20000 19250 10000 Odchylenie od planowanej wartości sprzedaży -7800-10000 4250 2000 Procent realizacji wartościowego planu sprzedaży 48% 67% 128% 125% Ilościowy plan sprzedaży 1000 2500 1500 1000 Rzeczywisty wolumen sprzedaży 600 2000 1750 1250 Odchylenie od planowej ilości sprzedaży -400-500 250 250 Procent realizacji ilościowego planu sprzedaży 60% 80% 117% 125% Planowana cena 15 12 10 8 Rzeczywista cena realizacji 12 10 11 8 Odchylenie od ceny planowanej -3-2 1 0 Stopień realizacji ceny planowanej w % 80% 83% 110% 100%
Region B: Kowalski Jan Zintegrowana karta wyników 2015 Region B: Kowalski Jan I kwartał II kwartał III kwartał IV kwartał Sprzedaż netto w tys. PLN. 674,500 692,400 823,900 825,000 Procent zrealizowanej kwoty 95.6 92.0 88.0 84.7 Marża brutto w tys. PLN 92,58 94,44 99, 39 104,88 Suma wydatków sprzedażowych w tys. PLN 10,200 11,100 11,600 13,200 Wydatki sprzedażowe do sprzedaży w % 1,51 1,60 1,40 1,60 Liczba wizyt handlowych w ciągu roku 1675 1700 1680 1660 Koszt przeciętnej wizyty handlowej w PLN 6, 04 6, 52 6,87 7,95 Liczba obsługiwanych klientów 320 325 329 333 Liczba nowych klientów 13 14 15 20 Liczba utraconych klientów 8 10 11 14 Przeciętna sprzedaż na 1 klienta w tys. PLN 2,108 2,130 2,504 2,477 Przeciętna marża brutto na 1 klienta w PLN 289 292 334 326
Analiza porównawcza wyników sprzedawców Sprzedawca Sprzedaż 2014 Prognoza 2015 Target 2015 Sprzedaż 2015 Sprzedaż KK 2015 Kowalski Jan 746,6 762,5 800,6 759,6 254,5 Malinowski Jan 720,5 750,4 787,9 801,2 214,6 Zawisza Artur 859,2 875,0 918,8 862,3 232,8 Nowak Robert 837,3 845,8 845,8 885,8 212,8 Stefaniak Piotr 815,4 794,5 834,2 767,5 256,9 Misztak Maciej 602,5 658,7 691,6 678,4 123,5 Urbaniak Jacek 733,8 775,8 814,6 824,5 237,8
Analiza wydatków oraz rentowności sprzedaży Analiza wydatków sprzedażowych oraz rentowności sprzedaży Analiza wydatków (kosztów) sprzedażowych Analiza rentowności sprzedaży
Kryteria klasyfikacji kosztów Układ rodzajowy kosztów Sfera działalności Możliwość rozliczenia Reakcja na zmianę wielkości produkcji / sprzedaży
Kryteria klasyfikacji kosztów Układ rodzajowy kosztów Amortyzacja Zużycie materiałów i energii Usługi obce Są to koszty proste Ubezpieczenia społeczne i Świadczenia na rzecz pracowników Koszty rodzajowe Wynagrodzenia Podatki i opłaty Pozostałe koszty
Kryteria klasyfikacji kosztów Koszty zakupu Zużycie materiałów i energii Koszty produkcji Koszty funkcjonalne Główny bohater Koszty ogólnego zarządu Koszty sprzedaży
Kryteria klasyfikacji kosztów Koszty stałe Większość kosztów sprzedaży to koszty stałe Reakcja na zmianę wielkości produkcji Koszty mieszane Koszty zmienne
Analiza wydatków sprzedażowych Analiza wydatków sprzedażowych Analiza struktury wydatków Analiza wykonania planu wydatków Analiza wskaźnika wydatków do sprzedaży Wspólna analiza sprzedaży i wydatków
Analiza wydatków sprzedażowych Celem analizy wydatków sprzedażowych jest: Zbadanie jaka była struktura wydatków i czy została ona prawidłowo zaplanowana Sprawdzenie czy środki finansowe są wydatkowane zgodnie z założonym planem wydatków Ustalenie gdzie miały miejsce ewentualne odchylenia (odstępstwa) od planu wydatków Zidentyfikowanie przyczyn owych odchyleń Zbadanie jak kształtowały się wydatki w relacji do rozwoju (dynamiki) sprzedaży Wykrycie ewentualnych nieprawidłowości w tym zakresie Opracowanie i wdrożenie działań korygujących
Analiza struktury wydatków Rodzaje wydatków (kosztów) Wydatki (w PLN) Struktura wydatków w % Sprzedaż 400000 44,70 Targi handlowe 159000 17,77 Magazynowanie wyrobów gotowych 90000 10,06 Pakowanie 19400 2,17 Transport 120000 13,41 Wstawianie i realizacja rachunków 7300 0,82 Reklamacje 9200 1,03 Administracja sprzedaży 90000 10,06 Łącznie 894900 100
Analiza wydatków sprzedażowych Rodzaje wydatków (kosztów) Wydatki realizowane (w PLN) Wydatki planowane (w PLN) Dynamika wydatków do planowanych wielkości (w %) Sprzedaż 400000 370000 108,1 Targi handlowe 159000 150000 106,0 Magazynowanie wyrobów gotowych 90000 93000 96,8 Pakowanie 19400 19500 99,5 Transport 120000 110000 109,1 Wstawianie realizacja rachunków i 7300 7400 98,6 Reklamacje 9200 8500 108,2 Administracja sprzedaży 90000 90000 100,0 Łącznie 894900 848400 105,5
Analiza wydatków sprzedażowych w czasie Miesiące Wydatki sprzedażowe realizowane w PLN Wydatki sprzedażowe planowane w PLN Dynamika sprzedaż (wydatki) do planowanych wielkości (w %) Styczeń 26200 25000 104,8 Luty 27600 25000 110,4 Marzec 29100 25000 116,4 Kwiecień 30700 29000 105,9 Maj 30200 29000 104,1 Czerwiec 29500 28000 105,4 Lipiec 19700 17000 115,9 Sierpień 17650 16000 110,3 Wrzesień 50750 49000 103,6 Październik 51000 49000 104,1 Listopad 46300 41000 112,9 Grudzień 41300 37000 111,6 Łącznie 400000 370000 108,1
Wydatki sprzedażowe w relacji do dynamiki sprzedaży Rodzaje wydatków (kosztów) Wydatki realizowane (w zł) Wydatki planowane (w zł) Realizowany wskaźnik wydatki do sprzedaży (w %) Planowany wskaźnik wydatki do sprzedaży (w %) Wskaźnik odchyleń (w %) Sprzedaż 400000 370000 12,90 12,33 104,6 Targi handlowe 159000 150000 5,13 5,00 102,6 Magazynowanie wyrobów gotowych 90000 93000 2,90 3,10 93,7 Pakowanie 19400 19500 0,63 0,65 96,3 Transport 120000 110000 3,87 3,67 105,6 Wstawianie i realizacja rachunków 7300 7400 0,24 0,25 95,5 Reklamacje 9200 8500 0,30 0,28 104,7 Administracja sprzedaży 90000 90000 2,90 3,00 96,8 Łącznie 894900 848400 28,87 28,28 102,1
Analiza rentowności sprzedaży Celem kontroli (analizy) rentowności jest identyfikacja miejsc gdzie firma traci, a gdzie zarabia pieniądze?. Kontrola rentowności ma pozwolić określić menedżerom rentowność Poszczególnych rynków produktowo-geograficznych w różnych wymiarach: Sprzedawców (przedstawicieli handlowych) Wersji produktowych Grup nabywców Kanałów dystrybucji Wielkości zamówień etc. Umożliwia ona podejmowanie decyzji związanych z rozwojem, utrzymaniem, redukcją, eliminacją określonych wersji produktowych, regionów geograficznych, grup nabywców.
Analiza rentowności sprzedaży Zasada 20/60/20 20% sprzedawców generujących zyski 60% sprzedawców działających na granicy rentowności 20% sprzedawców przynoszących straty
Analiza rentowności sprzedaży 1. Identyfikacja wydatków funkcjonalnych 2. Alokacja wydatków funkcjonalnych na tzw. jednostki marketingowe 3. Opracowanie rachunku wyników dla każdej jednostki marketingowej
Etapy rachunku kosztów ABC Identyfikacja kosztów stałych związanych ze sprzedażą (które można rozpisać na poszczególne jednostki) Określenie współczynników przeliczeniowych dla poszczególnych rodzajów kosztów sprzedażowych Wyznaczenie ilości współczynników przeliczeniowych dla rodzajów kosztów sprzedażowych na poszczególne jednostki Obliczenie łącznej ilości współczynników przeliczeniowych dla rodzajów kosztów sprzedażowych Określenie przeciętnej wartości jednego współczynnika przeliczeniowego dla rodzajów kosztów sprzedażowych Kalkulacja kosztów stałych związanych z sprzedażą jednostkom
Jednostki w kalkulacji kosztów działań (ABC) produkty (marki) terytoria geograficzne sprzedawcy typ nabywców rodzaj kanałów dystrybucji rachunki (nabywcy) wielkości transakcji metody sprzedaży
Analiza rentowności sprzedaży Rentowność jest bardzo silnie uzależniona od dużej liczby czynników bezpośrednio kontrolowanych przez sprzedawców, lub przynajmniej silnie uzależnionych od ich wysiłku i umiejętności. Są to przykładowo takie czynniki jak: ilość czasu potrzebna w całym cyklu sprzedażowym na zakończenie transakcji, marża brutto związana z transakcją, klientem bądź przypisana do produktu, poziom i zakres udzielanych klientom obniżek, rabatów i dyskont cenowych, zakres wsparcia promocyjnego udzielanego sprzedawcom przez firmę, zakres realizowanej obsługi po sprzedażowej klientów, wpływ zachowania personelu sprzedażowego firmy na wyniki jej przyszłej sprzedaży.
Jak można zwiększyć produktywność sprzedawców? Zwiększyć sprzedaż przy tym samym poziomie kosztów Zredukować koszty sprzedaży przy tej samej sprzedaży Ograniczyć (bądź wyeliminować) nierentowne produkty Ograniczyć (bądź wyeliminować) nieopłacalnych klientów
Dwa krytyczne pytania związane z organizacją sprzedaży firmy Sprawdzenie czy zespół sprzedażowy firmy realizuje w prawidłowy sposób powierzone zadania? Upewnienie się, że są realizowane prawidłowe zadania? Are we doing things correctly? Or Are we doing the correct things? Peter Drucker
Kluczowe obszary problemowe i wyzwania menedżera sprzedaży Problemy menedżera sprzedaży Problemy systemowe Problemy na poziomie zespołu sprzedawców
Problemy systemowe Nieskuteczny model (strategia) sprzedaży Nieefektywne procedury rekrutacyjno-selekcyjne Nieatrakcyjne warunki zatrudnienia i pracy Wadliwy system adaptacji i szkolenia sprzedawców Problemy z realizacją targetów sprzedażowych Niedostateczne wsparcie dla sprzedawców Polityka względem klientów System kontroli i oceniania sprzedawców Awansowanie i rozwój zawodowy sprzedawców Defraudacje w zespołach sprzedażowych
Problemy na poziomie zespołu sprzedawców Niezadawalający poziom sprzedaży i nieosiąganie zadań sprzedażowych Niski poziom zadowolenia sprzedawców (menedżerów) z organizacji Niski poziom zaangażowania sprzedawców (menedżerów) w organizację Nadmierne oczekiwania pracowników względem organizacji Niekorzystna ocena organizacji przez sprzedawców (menedżerów) Stres i wypalenie zawodowe sprzedawców Silne poczucie braku sprawiedliwości organizacyjnej Niski poziom deklarowanej lojalności
Dostępne alternatywy analityczne Analiza Punktowa Diagnoza Organizacji Sprzedażowej
Analiza punktowa Problemy z Realizacją Targetów Sprzedażowych Nowy System Prowizyjny dla Specjalistów ds. Sprzedaży
Czym jest kompleksowa diagnoza organizacji sprzedażowej? Kompleksowa diagnoza organizacji sprzedażowej firmy to narzędzie analityczne zbudowane specjalnie dla potrzeb rynku polskiego umożliwiające pomiar tzw. zmiennych organizacyjnych na dwóch poziomach: na poziomie systemu zarządzania organizacją sprzedażową na poziomie zespołów sprzedawców tworzących dział sprzedaży. Jest to narzędzie, które pozwala na identyfikację problemów oraz przeprowadzania analiz organizacji sprzedażowych wszystkich typów niezależnie od branży, liczebności ich personelu sprzedażowego oraz zadań realizowanych przez poszczególnych sprzedawców.
Kompleksowa Diagnoza Organizacji Sprzedażowej Firmy Projekt badawczy określany jako Diagnoza Organizacji Sprzedażowej Firmy ma w szczególności pozwolić na identyfikację czynników w największym stopniu determinujących skuteczność sprzedawców i ich intencję dobrowolnego odejścia z organizacji oraz zmianę ważnych postaw i zachowań sprzedawców w czasie.
Diagnoza Organizacji Sprzedażowej Firmy Projekt jest realizowany w oparciu o nowoczesną, zweryfikowaną empirycznie metodologię bazującą na standaryzowanej elektronicznej ankiecie kwestionariuszowej obejmującej pracowników sprzedaży organizacji. Badanie umożliwia dokładny, wiarygodny oraz szybki pomiar zmiennych wywierających największy wpływ na postawy oraz zachowania sprzedawców bezpośrednio determinujących ich skuteczność zawodową oraz lojalność względem organizacji.
Diagnoza Organizacji Sprzedażowej Firmy Badanie obejmuje sprzedawców i menedżerów sprzedaży z uwzględnieniem ich specyfiki pracy oraz rozproszenia geograficznego tzn. w podziale na regiony. Dzięki temu możliwe będzie uzyskanie oceny skuteczności sił sprzedaży organizacji w podziale na obszary geograficzne oraz typy sprzedawców, co pozwoli przygotować działania dedykowane specjalnie pod konkretne zespoły sprzedażowe.
Kompleksowa diagnoza organizacji sprzedażowej Diagnoza organizacji sprzedażowej firmy Audyt Działu Sprzedaży Ocena Zespołów Sprzedażowych
Audytu Działu Sprzedaży Firmy Jest to narzędzie zaprojektowane dla potrzeb systematycznej i wszechstronnej oceny działalności działu sprzedaży firmy. Obejmuje on ocenę wszystkich kluczowych aspektów zarządzania jej personelem sprzedażowym. Audit powinien mieć charakter obiektywny i niezależny, zatem jest wskazane aby był realizowany przez zewnętrznych konsultantów lub niezależną od badanej firmy organizację.
Składowe Audytu Organizacji Działu Sprzedaży Firmy Audyt działu sprzedaży koncentruje się na sześciu obszarach zarządzania: Otoczenie sprzedażowe firmy Strategie i plany sprzedaży Cele oraz zadania sprzedażowe Zasady, standardy oraz procedury postępowania Sposób organizacji procesu sprzedaży Wyniki działu sprzedaży Dwoma podstawowymi celami audytu działu sprzedaży są ocena strategii sprzedażowej firmy oraz analiza ogólnej produktywności jej personelu sprzedażowego.
Wyniki organizacji sprzedażowej Produktywność sprzedawców Skuteczność sprzedawców Wyniki Poziom zadowolenie sprzedawców z organizacji i ich zaangażowanie Skala odejść sprzedawców z organizacji
Ocena zespołu sprzedażowego Ocena zespołu sprzedażowego Ocena Menedżera Samoocena Sprzedawców
Ocena zespołu sprzedażowego Poziom zadowolenia sprzedawców (menedżerów) z organizacji Stopień zaangażowania sprzedawców (menedżerów) w organizację Oczekiwania sprzedawców (menedżerów) wobec organizacji Ocena organizacji, jej polityki wobec działu sprzedaży i klientów Ocena wyzwań stojących przed organizacją sprzedażową Ocena poziomu sprawiedliwości organizacyjnej Deklarowana lojalność wobec bezpośredniego menedżera i organizacji Poziom odczuwanego stresu oraz wypalenie zawodowe
Relacje między problemami a zmiennymi Problemy menedżerskie: na poziomie rozwiązań systemowych na poziomie zespołów sprzedażowych Zmienne zależne: skuteczność sprzedawców poziom realizowanej sprzedaży skala odejść sprzedawców z organizacji Zmienne objaśniające: Firmografia organizacji Demografia sprzedawców Dane zawodowe sprzedawców
Diagnoza Organizacji Sprzedażowej korzyści identyfikację determinant skuteczności zespołów i poszczególnych grup sprzedawców oraz menedżerów sprzedaży wyróżnienie czynników organizacyjnych mających największy wpływ na poziom zadowolenia pracowników sprzedaży z organizacji oraz ich intencję dobrowolnego z niej odejścia identyfikację głównych problemów oraz wyzwań stojących przed działem sprzedaży danej organizacji.
Diagnoza Organizacji Sprzedażowej korzyści opracowanie programu zmian w zarządzaniu zespołami sprzedażowymi, które w sposób trwały poprawią ich skuteczność i doprowadzą do redukcji skalę dobrowolnej oraz wymuszonej fluktuacji pracowników zmianę procedur i standardów decyzyjnych pozwalającą poprawić pozycję konkurencyjną organizacji bazującą na jej zespole sprzedażowym.
Zalecana literatura Cybulski K. (2010). Zarządzanie działem sprzedaży firmy, PWN, Warszawa. Cybulski K. (2013). Fluktuacja sprzedawców w świetle badań empirycznych, Wyd. Naukowe Wydziału Zarządzania UW, Warszawa. Futrell, Ch.M. (2004).Nowoczesne techniki sprzedaży, Oficyna ekonomiczna, Kraków. Steward G.(1995). Skuteczne zarządzanie sprzedażą, Wyd. Prof. Szkoły Biznesu, Kraków. Tracy B., Scheelen M. F. (2000). Nowoczesny menedżer sprzedaży, Muza S.A., Warszawa. Zoltners A.A., Sinha P., Lorimer E.S. (2005). Zwiększenie efektywności działu sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.