Zarządzanie działem sprzedaży 2017_3/6

Transkrypt

1 Zarządzanie działem sprzedaży 2017_3/6 Krzysztof Cybulski

2 Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego w nowoczesnej firmie 2. Proces zarządzania personelem sprzedażowym i jego składowe 3. Organizowanie wysiłku sprzedażowego 4. Pozyskiwanie personelu sprzedażowego 5. Szkolenie oraz coaching sprzedawców 6. Kierowanie operacyjną działalnością personelu sprzedażowego 7. Motywowanie oraz wynagradzanie specjalistów ds. sprzedaży 8. Menedżer ds. sprzedaży 9. Kontrola i ocena działalności sprzedawców 10. Diagnoza zespołów sprzedażowych 11. Wypalenie zawodowe oraz fluktuacja sprzedawców 12. Problemy etyczne w zarządzaniu działem sprzedaży firmy

3 Szkolenie (coaching) sprzedawców

4 Szkolenie (coaching) sprzedawców Ponosząc bardzo wysokie wydatki na szkolenie swoich sprzedawców firmy z reguły oczekują wymiernych korzyści z tytułu długoterminowych inwestycji edukacyjnych takich jak: poprawa produktywności, zmniejszenie fluktuacji personelu sprzedażowego, podniesienie na wyższy poziom relacji z klientami, poprawa morale nowozatrudnionych sprzedawców, wzrost efektywności w zarządzaniu terytorium i czasem sprzedawców.

5 Szkolenie (coaching) sprzedawców Obserwacja praktyki rynkowej posiadanie przez firmę dobrze rozwiniętych programów szkoleniowych przyciąga do niej atrakcyjnych kandydatów, wzmacniając tym samym jej potencjał kadrowy. Efektywne programy szkoleniowe mogą wydatnie, bo aż o 50% skrócić czas potrzebny sprzedawcy do osiągnięcia zakładanych wyników. Dodatkowym, ale jakże ważnym w praktyce efektem skutecznych programów szkoleniowych jest możliwość lepszego wykorzystanie czasu pracy personelu sprzedażowego i podniesienie jego umiejętności w zakresie zarządzania powierzonymi do obsługi terytoriami sprzedażowymi. Czynniki te w znaczący sposób wpływają na obniżenie kosztów sprzedaży oraz bezpośrednio poprawiają wydajność personelu sprzedażowego. Mają one zatem kluczowe znaczenie dla firm zaangażowanych w działalność sprzedażową.

6 Szkolenie (coaching) sprzedawców W praktyce możemy wyróżnić następujące rodzaje programów szkoleniowych: szkolenia wstępne, szkolenia doskonalące, szkolenia menedżerskie.

7 Szkolenie (coaching) sprzedawców Szkolenia wstępne w większości firm stanowią podstawową, a niejednokrotnie jedyną formę doskonalenia kwalifikacji i umiejętności personelu sprzedażowego. Są one adresowane do sprzedawców nowopozyskanych przez firmę w procesie rekrutacji. Szkolenia trwają zwykle kilka, rzadziej kilkanaście dni, a ich trzonem są przeważnie moduły poświęcone ofercie produktowej.

8 Szkolenie (coaching) sprzedawców Profesjonalna wiedza przekazywana kandydatom na sprzedawców w ramach tzw. programów wstępnych może niejednokrotnie zawierać dodatkowo takie składowe jak znajomość firmy, jej historii i filozofii, wiedzę odnośnie jej pozycji i strategii rynkowej, a także informacje dotyczące rynku produktowego, tworzących go nabywców oraz konkurencji. W zależności od wymagań wynikających z procesu obsługi klienta i kwalifikacji technicznych posiadanych przez kandydatów programy szkoleniowe mogą ponadto obejmować pozyskanie umiejętności związanych z obsługą specjalistycznych programów komputerowych, urządzeń biurowych i telekomunikacyjnych.

9 Szkolenie (coaching) sprzedawców Tzw. programy doskonalące adresowane są do pracowników firmy posiadających co najmniej kilkumiesięczne lub dłuższe doświadczenie w zakresie sprzedaży. Są one przede wszystkim skoncentrowane na tematyce sprzedaży oraz doskonaleniu umiejętności związanych z kształtowaniem długotrwałych relacji personelu sprzedażowego z klientami firmy, budowaniu i utrzymaniu ich lojalności w ramach tzw. marketingu więzi.

10 Szkolenie (coaching) sprzedawców Celem tych programów jest z jednej strony rewitalizacja czyli swoiste odświeżenie umiejętności uprzednio już pozyskanych przez personel sprzedażowy firmy np. w ramach programów wstępnych, jak też modyfikacja posiadanych kwalifikacji czyli zdobycie zasadniczo nowych kompetencji bardziej przydatnych w odmiennej sytuacji rynkowej lub w warunkach realizowania przez firmę innej od dotychczasowej strategii marketingowej. Rewitalizacja posiadanych przez przedstawicieli handlowych umiejętności sprzedażowych powinna przede wszystkim przeciwdziałać błędom jakie są przez nich popełniane w procesie sprzedaży i obsługi klienta na skutek naśladowania złych praktyk lub w efekcie zapominania.

11 Szkolenie (coaching) sprzedawców potrzeby szkoleniowe firmy Potrzeby szkoleniowe: Obserwacja zachowania sprzedawców wobec klientów Informacje pochodzące bezpośrednio od sprzedawców firmy Informacje pochodzące od klientów firmy Informacje pochodzące ze strony specjalistów W końcu impulsem do opracowania, a następnie wdrożenia efektywnych programów szkoleniowych mogą być sugestie pochodzące ze strony specjalistów lub wyniki tzn. benchmarketingu, wskazujące na istniejące najlepsze praktyki, których analiza może wywołać potrzebę szkolenia sprzedawców.

12 Szkolenie (coaching) sprzedawców potrzeby szkoleniowe firmy Zawartość typowych programów szkoleniowych: znajomość technik sprzedażowych związanych z poszczególnymi etapami procesu skutecznej sprzedaży bezpośredniej, opanowanie wiedzy odnośnie oferty produktowej własnej firmy i jej bezpośrednich konkurentów, znajomość klientów ich potrzeb, wymagań oraz preferencji, opanowanie umiejętności w zakresie efektywnej obsługi posprzedażowej klientów, efektywne zarządzanie czasem i wysiłkiem sprzedażowym, pozyskanie biegłości w posługiwaniu się narzędziami oraz instrumentami wspomagających proces sprzedaży.

13 Szkolenie (coaching) sprzedawców potrzeby szkoleniowe firmy Główne techniki szkoleniowe: wykłady dyskusje grupowe analiza i rozwiązywanie przypadków (case study analysis) gry symulacyjne odgrywanie ról prezentacje praktyczne treningi terenowe (on-the-job-training) komputerowe techniki szkoleniowe nieformalne dyskusje konferencje materiały szkoleniowe

14 Wyznaczanie i komunikowanie celów ZADANIA?... PO CO I DLACZEGO? Jeśli nie znasz swoich celów, to nigdy ich nie osiągniesz!

15 Rodzaje zadań (kwot) sprzedażowych Cel a zadanie CEL - konkretny rezultat oczekiwany od pracownika. Powinien być pozytywnym, jasnym i konkretnym stwierdzeniem, które jest tak sformułowane by osiągnąć wymierny wynik. Cel powinien być: wymierny ambitny realistyczny terminowy opisany ZADANIE - jest powodem dla jakiego istnieje dane stanowisko, ma bezpośredni i główny wpływ na rezultat czyli osiągnięcie celu. Zadania są więc etapami dojścia do celu.

16 SMART- wymagania stawiane dobrze ustalonym zadaniom sprzedażowym Pytania niezbędne do aplikacji formuły SMART Elementy formuły SMART Zadania powinny być specyficzne: Należy precyzyjnie określić cele Zadania powinny być mierzalne: Należy dokładnie określić standardy realizacji celów Zadania powinny być osiągalne: Należy oszacować, czy posiadane zasoby pozwalają osiągnąć wyznaczone cele Zadania powinny być relewantne: Należy określić, czy cele są warte realizacji Zadania powinny być terminowe: Należy określić dokładne ramy czasowe dla realizacji wyznaczonych celów Użyteczne pytania co należy uczynić dla osiągnięcia celu (ów)? jaka ma być sekwencja podjętych działań? jak realizacja celu (ów) powinna być mierzona? jaki poziom realizacji celu jest zadowalający? co przeszkadza w realizacji celu (ów)? jakie zasoby są niezbędne aby osiągnąć cel (e)? czy cel (e) jest (są) warte realizacji? jak inne osoby (komórki) partycypują w realizacji celu? kiedy cel (e) ma (mają) być osiągnięte? jaki jest pierwszy krok w kierunku realizacji celu?

17 Zadania (targety) kwoty sprzedażowe Kwoty przypisane sprzedawcom mogą być wyznaczane w oparciu o oceny aktualnego potencjału ich terytoriów sprzedażowych lub na podstawie prognoz szacujących przyszły popyt lub wielkość sprzedaży możliwą do osiągnięcia. Niekiedy podstawą wyznaczania kwot są wyniki sprzedaży osiągane w przeszłości przez przedstawicieli handlowych bądź subiektywne oceny możliwości sprzedaży danego produktu lub grupy asortymentowej przeprowadzone przez menadżerów we współpracy ze sprzedawcami i ekspertami zewnętrznymi.

18 Zadania (targety) kwoty sprzedażowe Rodzaje kwot sprzedażowych Kwoty bazujące na sprzedaży Kwoty bazujące na aktywności sprzedawców Kwoty bazujące na osiąganych wynikach finansowych Wolumen sprzedaży Wydatki sprzedażowe Wartość sprzedaży Realizacja wybranych Wskaźników finansowych Punkty sprzedażowe

19 Zadania (targety) kwoty sprzedażowe Jaka ma być kwota sprzedażowa (target)? Kwota powinna być realistyczna Kwota powinna być obiektywna Kwota powinna być łatwa do zrozumienia Kwota powinna być łatwa do administrowania Kwota powinna być elastyczna Kwota powinna być sprawiedliwa

20 Zadania (targety) kwoty sprzedażowe Funkcje kwot sprzedażowych Motywacyjna? Ewaluacyjna? Kontrolna? Stymulująca? Informacyjna?

21 Jednoznaczność zadań związanych ze sprzedażą Steven Doyle odkrył, ze jednoznaczność zadań sprzedażowych ma większy wpływ na motywację handlowców niż sposób ich wynagradzania czy podbudowanie ego, czyli dwa czynniki uznane powszechnie za najważniejsze motywatory. Jednoznaczność zadań sprzedażowych oznacza istnienie ścisłej, łatwo dostrzegalnej zależności pomiędzy działaniami handlowca a uzyskanymi wynikami. W modelu Doyle jednoznaczność zadań jest funkcją: wpływu jednostki na wyniki sprzedaży (im wyższy, tym większa jednoznaczność), szybkości z jaką uzyskujemy wyniki lub oceny skuteczności działania (im szybciej tym większa jednoznaczność) oraz, dokładność oceny skuteczności działania (im dokładniejsza, tym większa jednoznaczność).

22 Jednoznaczność zadań związanych ze sprzedażą Jak poprawić motywację handlowców wg. modelu Doyle a? Należy zwiększyć jednoznaczność zadań: Stabilna polityka handlowa (cele, kwoty) Ustalanie zadań na których realizację sprzedawca ma duży wpływ Zmiany lub uzupełnienie procedur sprawozdawczych w celu uzyskiwania szybszych, częstszych oraz dokładniejszych danych o wynikach uzyskiwanych przez handlowców Przekazywanie informacji o wynikach handlowcom często, szybko i dokładnie

23 Określanie zadań jakościowych dla sprzedawców Oceny jakościowe dają szerszą perspektywę oceny, ale Zaangażowanie Rozwój Umiejętność współpracy Umiejętność kontaktu Zachowania Dynamika Zdolności przywódcze Dostosowanie Znajomość oferty produktowej Znajomość rynku (nabywców i konkurencji) Itd.

24 Czynniki brane pod uwagę przy wyznaczaniu zadań sprzedażowych POTENCJAŁ TERYTORIUM SPRZEDAŻOWEGO (RYNKU) demografia siła nabywcza konsumentów gęstość sieci dystrybucji i jej formy Rywalizacja rynkowa i jej intensywność liczba rywalizujących firm rodzaj przewagi konkurencyjnej posiadanej przez rywali strategie marketingowe (sprzedażowe) konkurentów Strategia marketingowa firmy i jej wysiłek sprzedażowy Intensywność kontaktów handlowych Sposób kontaktowania się personelu z aktualnymi i potencjalnymi klientami Trwałość i poziom koncentracji kontaktów sprzedawcy firmy z jej klientami Poziom i rodzaj wsparcia sprzedażowego

25 Struktura komunikowania zadań Przekaz pierwotny Komunikat zwrotny Przekaz uściślający (dyskusja) Motywowanie Zrozumienie Akceptacja

26 Wyznaczanie i komunikowanie celów DOŚWIADCZENIE I UMIEJĘTNOŚCI ZAANGAŻOWANIE I CHĘCI Niskie Wysokie Wysokie STYL TRENERSKI 3 STYL DEMOKRATYCZNY (ZACHĘCAJĄCY) 2 Niskie STYL DYREKTYWNY 1 STYL DELEGUJĄCY 4

27 Wyznaczanie i komunikowanie celów style komunikowania Styl 1 Dyrektywny Instruowanie, czyli wydaj polecenie i kontroluj Komunikowanie się: Komunikowanie się jest formalne i nastawione na konkrety. Innymi słowy, jego celem jest dawanie wskazówek, rozdział zadań, nadzór i sprawozdania.

28 Wyznaczanie i komunikowanie celów style komunikowania Styl 2 Demokratyczny Coaching czyli ufaj i kontroluj Komunikowanie się: Zachodzi dwukierunkowa komunikacja, której rezultatem jest maksymalne zaangażowanie się pracowników w wykonanie pracy.

29 Wyznaczanie i komunikowanie celów style komunikowania Styl 3 Trenerski Motywuj, czyli wzmacniaj pozytywnie Komunikowanie się Komunikacja dwukierunkowa istnieje, ale ogranicza się do nieformalnych rozmów i tworzenia przyjemnej atmosfery w miejscu pracy.

30 Wyznaczanie i komunikowanie celów style komunikowania Styl 4 Deleguj, czyli pozwól działać Komunikowanie się Komunikowanie się ograniczone jest do niezbędnego minimum i nastawione na przekazywanie wiadomości. Komunikacja dwukierunkowa jest ograniczona.

31 Wyznaczanie i komunikowanie celów STYLE KIEROWANIA Dyrektywny OPIS ZALETY WADY * wydajesz krótkie, konkretne polecenia * dajesz gotowe rozwiązanie * dajesz materiały lub szczegółowe informacje do wykorzystania przy realizacji zadania * jasno określasz oczekiwania i sposób realizacji zadania * jasny i konkretny * oszczędność czasu * szczególnie skuteczny w nagłych i trudnych sytuacjach *pracownik niewiele się uczy *może mieć poczucie, że jest maszyną do wykonywania poleceń Trenerski * wydajesz polecenia, ale wcześniej dokładnie wyjaśniasz, skąd one się biorą * dajesz gotowe rozwiązanie * dajesz materiały lub szczegółowe informacje do wykorzystania przy realizacji zadania * zadajesz pytania, czy wszystko jest jasne, co jeszcze wytłumaczyć * bierze pod uwagę pracownika, dzięki czemu może on się rozwijać *wymaga z Twojej strony dużego poświęcenia, czasu i zaangażowania

32 Wyznaczanie i komunikowanie celów Demokratyczny * zlecając zadanie, pytasz pracownika o zdanie, opinię i nowe spojrzenie * dajesz materiały i prosisz o propozycje * podkreślasz wiedzę, doświadczenie i fachowość pracownika * pracownik czuje się odpowiedzialny za zadanie i bardziej zmotywowany * pojawiają się zwykle nowe, ciekawe rozwiązania i propozycje * wymaga od poświęcenia więcej czasu na rozmowy, pytania i dyskusje Delegujący * precyzyjnie określasz zadanie do wykonania * określasz granice uprawnień pracownika * dajesz pracownikowi wolną rękę w zakresie poszukiwania rozwiązań * wzbudzasz w pracowniku poczucia odpowiedzialności * oszczędzasz swój czas i zaangażowanie w realizację zadania * brak; ale uważaj na prawidłowe określenie granic kompetencji

33 Coaching Coaching to sztuka poprawiania wyników osiąganych przez innych. Menedżer coach wzmacnia pozytywne zachowania, umiejętności i kwalifikacje sprzedawców pracując z nimi i ucząc się od nich. Kształtuje też warunki dla stałej poprawy wyników sprzedażowych.

34 Coaching oznacza korzyści dla wszystkich Potrzeby zespołu Wzajemne wsparcie i wzrost umiejętności Korzyści dla sprzedawców Większe zadowolenie z pracy oraz lepsze wyniki Korzyści dla coacha Więcej wysiłku orientowanego na rezultaty

35 Zalecana literatura Cybulski K. (2010).Zarządzanie działem sprzedaży firmy, PWN, Warszawa. Cybulski K. (2013). Zjawisko fluktuacji sprzedawców w świetle badań empirycznych, Wyd. Wydziału Zarządzania UW, Warszawa. Futrell Ch. M. (2004). Nowoczesne techniki sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Steward G. (1995).Skuteczne zarządzanie sprzedażą, Wyd. Prof. Szkoły Biznesu, Kraków. Tracy B., Scheelen M. F. (2000). Nowoczesny menedżer sprzedaży, Muza S.A., Warszawa. Zoltners A.A., Sinha P., Lorimer E.S. (2005). Zwiększenie efektywności działu sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.