Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2014/9. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Transkrypt

1 Zarządzanie służbami firmy_2014/9 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

2 Zarządzanie służbami firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego w nowoczesnej firmie 2. Proces zarządzania personelem sprzedażowym i jego składowe 3. Organizowanie wysiłku sprzedażowego 4. Pozyskiwanie personelu sprzedażowego 5. Szkolenie oraz coaching sprzedawców 6. Kierowanie operacyjną działalnością personelu sprzedażowego 7. Motywowanie oraz wynagradzanie specjalistów ds. 8. Menedżer ds. 9. Kontrola i ocena działalności sprzedawców 10. Diagnoza zespołów sprzedażowych 11. Wspomaganie procesu 12. Główne problemy zarządzania działem w okresie recesji 13. Kulturowe uwarunkowania zarządzania zespołami sprzedażowymi 14. Przyczyny i konsekwencje fluktuacji sprzedawców 15. Etyczne aspekty zarządzania organizacją sprzedażową

3 Agenda: 1. Istota, cele oraz procedura kontroli działalności sprzedażowej firmy 2. Zasady oraz narzędzia (techniki) kontroli 3. Główne przekroje analizy działalności działu Sprzedaż Wydatki Rentowność 4. Analiza poszczególnych sprzedawców Wyniki Aktywność Zachowania

4 Kontrola i ocena działalności sprzedażowej firmy

5 Kontrola i ocena działalności sprzedażowej firmy Profesjonaliści nie podejmują decyzji na podstawie odbieranych wrażeń lub osobistych upodobań. Podejmują je na podstawie faktów Alfred P. Sloan, Jr., Moje lata z General Motors, Wyd. Naukowo-Techniczne, Warszawa 1993, s.13.

6 Kontrola i ocena działalności sprzedażowej firmy Potrzeba kontroli działalności sprzedażowej wynika z następujących powodów: Wyznaczone cele i zadania sprzedażowe często są nierealistyczne, Sformułowano błędne założenia dotyczące rynku docelowego i strategii, Działowi wyznaczono nazbyt mały budżet lub też miała miejsce jego niewłaściwa alokacja, Występuje nieefektywna realizacja strategii sprzedażowej na poziomie operacyjnym lub, Brakuje jakiejkolwiek spójnej strategii (planu), Występuje brak antycypacji zmian rynkowych, przede wszystkim w wymiarze strategicznym, Kwalifikacje pracowników i menedżerów działu są niskie, W firmie istnieje przyzwolenie na nieefektywne, a nawet nieetyczne działania sprzedawców i menedżerów ds..

7 Kontrola i ocena działalności sprzedażowej firmy Podstawowy cel kontrolingu firmy: Kontrola realizacji działalności sprzedażowej umożliwia sprzężenie zwrotne, gdyż jest to stałe sprawdzanie jak przebiega realizacja podjętych decyzji menedżerskich i czy rzeczywistość potwierdza ich trafność. Kontroling umożliwia ona weryfikację i ocenę działalności sprzedażowej firmy. W ten sposób kierownictwo firmy uzyskuje możliwość szybkiego reagowania na wszelkiego rodzaju problemy w realizacji strategii oraz planu.

8 Kontrola i ocena działalności sprzedażowej firmy Proces kontroli działalności sprzedawców obejmuje odpowiednio: wyznaczenie standardów realizacji wyników, aktywności i zachowań menedżerów ds. oraz sprzedawców, okresowe porównywanie osiągniętych wyników i zarejestrowanych symptomów aktywności sprzedawców z uprzednio wyznaczonymi standardami, przeprowadzenie analizy odchyleń pomiędzy rzeczywiście osiągniętymi wynikami i faktycznie poniesionym wysiłkiem, a ustalonymi standardami, opracowanie programów działań korygujących działalność menedżerów ds. oraz personelu firmy.

9 Kontrola i ocena działalności sprzedażowej firmy Korzyści wynikające z realizacji kontroli działalności sprzedawców Kontrola i ocena działalności personelu sprzedażowego może w istotny sposób wspomóc proces zarządzania firmą przede wszystkim poprzez: sprzężenie zwrotne między decyzjami a ich realizacją; identyfikację błędów popełnianych przez kadrę menedżerską w zakresie rekrutacji, szkolenia, motywowania oraz kierowania sprzedawcami; określenie słabych punktów występujących w organizowaniu jej wysiłku sprzedażowego; identyfikację odchyleń od standardów - na tej podstawie są uruchamiane wielorakie działania korygujące; lepszą i bardziej kompleksową ocenę wyników osiąganych przez sprzedawców w relacji do wysiłku przez nich włożonego.

10 Kontrola i ocena działalności sprzedażowej firmy Problemy związane z kontrolą działalności sprzedawców: W praktyce chcąc przeprowadzić efektywną kontrolę działalności sprzedawców trzeba się liczyć z koniecznością rozwiązania wielu problemów. Do najważniejszych z nich można zaliczyć: brak w sporej części firm informacji, przydatnych z punktu widzenia oceny działalności sprzedawców lub utrudniony do nich dostęp; powoduje to niemożliwość przeprowadzenia szeregu szczegółowych analiz oraz ogromne opóźnienia w pozyskaniu wielu danych o kluczowym dla kontroli znaczeniu, przesadne koncentrowanie się menedżerów na wynikach sprzedażowych ze szkodą dla monitorowania wysiłku sprzedażowego personelu i jego zachowań oraz kontroli kosztów i efektywności, które to czynniki mają w dłuższym okresie czasu bardzo silny wpływ na sprzedaż jak też na produktywność sprzedawców, brak przełożenia wyników kontroli i oceny na spójny i możliwy do wdrożenia program działań korygujących; okoliczność powyższa powoduje, że w wielu przypadkach stosowana kontrola i ocena działalności personelu sprzedażowe odnosi połowiczny efekt, stając się niekiedy swoistą sztuką dla sztuki.

11 Kontrola i ocena działalności sprzedażowej firmy Tradycyjne Analiza firmy Podejścia do kontrolingu Kompleksowe Analiza firmy Kontrola wydatków sprzedażowych Analiza rentowności działań sprzedażowych Kontrola wydatków sprzedażowych Analiza rentowności działań sprzedażowych Ocena skali defraudacji Analiza wielkości działu Ocena wykorzystania personelu sprzedażowego firmy Wyznaczenie oraz komunikowanie celów sprzedażowych Analiza systemu wynagrodzeń Diagnoza fluktuacji personelu sprzedażowego Monitorowanie zadowolenia sprzedawców

12 Kontrola i ocena działalności sprzedażowej firmy Tradycyjne podejście do kontrolingu: Funkcje w zakresie kontrolingu są rozproszone pomiędzy różne działy (komórki) firmy Często brak współdziałania pomiędzy w/w działami (komórkami) Często rywalizacja Kontroling zwykle ograniczania się do analizy i (lub) kosztów Kontroling realizowany jest ad hoc (jak pojawia się problem lub sytuacja kryzysowa) Kompleksowe podejście do kontrolingu: Funkcje w zakresie kontrolingu są skoncentrowane zwykle w 1 dziale (komórce) Kontroling ma mocną pozycję w firmie i często jest podporządkowany zarządowi Rożne działy (komórki/osoby) firmy ściśle współpracują w obszarach kontrolingu Kontroling obejmuje poza analizą i kosztów inne obszary działalności firmy

13 Kontrola i ocena działalności sprzedażowej firmy Analiza działalności sprzedażowej firmy Analiza i ocena firmy Analiza i ocena działalności poszczególnych sprzedawców

14 Kontrola i ocena działalności sprzedażowej firmy Podstawowe funkcje analizy : 1. Pomaga zrozumieć sytuację, jaką kryją zagregowane wielkości, czyli zrozumieć to co jest i określić to co może być. 2. Pozwala na ocenę sytuacji firmy, oraz na ocenę wpływu różnych czynników na tę sytuację. (np. jakie są prawdziwe przyczyny wzrostu produktów firmy). 3. Analiza spadku pozwala odkryć zagrożenia. 4. Analiza nieoczekiwanego wzrostu prawdopodobnie wskazuje na szanse, które nie zostały wcześniej przez firmę dostrzeżone. 5. Analiza umożliwia uchwycenie zależności pomiędzy analizowanymi zmiennymi.

15 Kontrola i ocena działalności sprzedażowej firmy Analiza i oceny firmy Formalna analiza Sprzedaży Analiza firmy na tle konkurencji Analiza struktury Sprzedaży

16 Kontrola i ocena działalności sprzedażowej firmy Formalna analiza Analiza odchyleń Analiza mikro

17 Kontrola i ocena działalności sprzedażowej firmy Formalna Analiza Sprzedaży Analiza Odchyleń Handlowiec Plan Wykonanie Odchylenie Indeks ,71% ,44% ,00% ,00% ,50% Razem ,71%

18 Kontrola i ocena działalności sprzedażowej firmy Formalna Analiza Sprzedaży Analiza Mikro Handlowiec 4 I II III IV 2007 Wartość planowanej Wartość zrealizowanej Odchylenie Indeks 55,83% 89,29% 65,38% 66,36% 70,00% Rzeczowy plan (sztuki) Zrealizowana sprzedaż (sztuki) Odchylenie Indeks 84,67% 77,78% 80,87% 75,00% 80,00% Planowana cena Rzeczywista cena 8,2 8,7 9,3 8,8 8,75 Odchylenie -1,8-1,3-0,7-1,2-5 Indeks 82,00% 87,00% 93,00% 88,00% 87,50%

19 Kontrola i ocena działalności sprzedażowej firmy Analiza firmy na tle branży Rok Sprzedaż firmy ABC w tys. PLN Sprzedaż branży w tys. PLN Udział w rynku (%) ,500 8, ,200 8, ,700 9, ,600 9, ,700 9, ,400 9, ,300 10,

20 Kontrola i ocena działalności sprzedażowej firmy Analiza firmy na tle wyników bezpośrednich konkurentów Rok Konkurent 1 Konkurent 2 Firma ALFA (1) (2) (3) (4) (5) 2005 Sprzedaż w tys. PLN 13,000 6,000 15,000 Udział w rynku (%) 6,5 3,5 7, Sprzedaż w tys. PLN 15,000 8,000 16,000 Udział w rynku (%) 6,8 3,6 7, Sprzedaż w tys. PLN 19,000 14,000 18,000 Udział w rynku (%) 7,9 5,8 7, Sprzedaż w tys. PLN 22,000 16,000 20,000 Udział w rynku (%) 8,5 6,2 7, Sprzedaż w tys. PLN 24,000 9,000 20,000 Udział w rynku (%) 8,0 6,0 6,7

21 Kontrola i ocena działalności sprzedażowej firmy Analiza struktury firmy w układzie grup produktowych Liczba Skumulowany % Wartość Skumulowana Skumulowany porządkowa liczby produktów w tys. PLN wartość procent wartości produktów w tys. PLN , , , , , , , , , ,00

22 Kontrola i ocena sprzedawców Analiza i ocena działalności poszczególnych sprzedawców Formalna analiza wyników poszczególnych sprzedawców Analiza porównawcza wyników poszczególnych sprzedawców Ocena ważona wyników poszczególnych sprzedawców Analiza odchyleń Analiza mikro Zintegrowana karta wyników

23 Kontrola i ocena sprzedawców Wskaźniki oceny sprzedawców: Liczba zamówień w stosunku do liczby wizyt Przeciętna wielkość zamówienia Liczba wstępnych kontaktów do liczby zawartych transakcji Liczba wstępnych kontaktów w stosunku do kontaktów podtrzymanych Liczba kontaktów podtrzymanych w stosunku do liczby propozycji Udział kluczowych klientów w całkowitej Liczba produktów na jedno zamówienie Wielkość na jednostkę czasu Wskaźnik do kosztów Przeciętna liczba wizyt na jednego klienta Liczba nowych klientów w stosunku do dotychczasowych klientów Wskaźnik do potencjału rynku

24 Kontrola i ocena sprzedawców Podstawa porównań Kwota sprzedażowa Ubiegłoroczna sprzedaż Prognozowana sprzedaż Inny punkt odniesienia

25 Kontrola i ocena sprzedawców Punkt odniesienia Region geograficzny lub Terytorium sprzedażowe Grupa produktowa lub typ (rodzaj) produktu Klient lub jego typu Forma lub forma płatności Inne np. wielkość zamówienia

26 Kontrola i ocena sprzedawców Sposób raportowania zarejestrowanych odchyleniach Wszystkie różnice Tylko znaczące odchylenia Inny

27 Kontrola i ocena sprzedawców Źródła danych Faktury sprzedażowe; Raporty sprzedażowe przedstawicieli handlowych; Raporty akwizycyjne merchandiserów; Dane syndykatywne o w p.s.d.; Bezpośrednie wyniki z p.s.d. oraz hurtowni; Sprawozdania serwisowe; Sprawozdania o wydatkach sprzedawców; Inne?

28 Kontrola i ocena sprzedawców Zakres czasowy kontroli Codziennie? Co tydzień? Co miesiąc? Co kwartalna? Roczna? Inny?

29 Kontrola i ocena sprzedawców Kontrola działalności sprzedawców Kontrola wyników Kontrola aktywności sprzedawców Kontrola zachowania sprzedawców

30 Kontrola i ocena sprzedawców Wyniki: Ze względu na silną presję konkurencyjną, w firmach występuje również stały nacisk na poprawę bieżących wyników finansowych. Dlatego też bardzo często są one także ważnym aspektem kontroli działalności personelu sprzedażowego firmy. Efektywna kontrola działalności sprzedawców wymaga przede wszystkim, aby jej wyniki były bezpośrednio powiązane z celami marketingowymi firmy, były mierzalne i możliwe do obiektywnej analizy i oceny. Ich pomiar ma być ponadto łatwy do przeprowadzenia oraz zgodny z charakterem pracy i zadaniami wyznaczonymi dla sprzedawców.

31 Kontrola i ocena sprzedawców Kowalski Jan Formalna Analiza Sprzedaży IV kwartał 2009 r. Analiza Odchyleń Wartościowy plan Rzeczywista wartość Odchylenie od planowanej wartości Procent realizacji wartościowego planu 83% Ilościowy plan 6000 Rzeczywisty wolumen 5600 Odchylenie od planowej ilości -400 Procent realizacji ilościowego planu 93% Planowana cena (uśredniona dla całego asortymentu) 11,33 Rzeczywista cena realizacji 10,08 Odchylenie od ceny planowanej -1,25 Procent realizacji ceny planowanej 89%

32 Kontrola i ocena sprzedawców Kowalski Jan Formalna Analiza Sprzedaży IV kwartał 2009 r. Analiza Mikro Grupa asortymentowa A B C D Wartościowy plan Rzeczywista wartość Odchylenie od planowanej wartości Procent realizacji wartościowego planu % 67% 128% 125% Ilościowy plan Rzeczywisty wolumen Odchylenie od planowej ilości Procent realizacji ilościowego planu 60% 80% 117% 125% Planowana cena Rzeczywista cena realizacji Odchylenie od ceny planowanej Stopień realizacji ceny planowanej w % 80% 83% 110% 100%

33 Kontrola i ocena sprzedawców Zintegrowana Karta Wyników Region B: Kowalski Jan I 2009 II 2009 III 2009 IV 2009 Sprzedaż netto w tys. PLN. 674, , , ,000 Procent zrealizowanej kwoty Marża brutto w tys. PLN 92,58 94,44 99, ,88 Suma wydatków sprzedażowych w tys. PLN 10,200 11,100 11,600 13,200 Wydatki sprzedażowe do w % 1,51 1,60 1,40 1,60 Liczba wizyt handlowych w ciągu roku Koszt przeciętnej wizyty handlowej w PLN 6, 04 6, 52 6,87 7,95 Liczba obsługiwanych klientów Liczba nowych klientów Liczba utraconych klientów Przeciętna sprzedaż na 1 klienta w tys. PLN 2,108 2,130 2,504 2,477 Przeciętna marża brutto na 1 klienta w PLN

34 Kontrola i ocena sprzedawców Analiza porównawcza wyników poszczególnych sprzedawców Sprzedawca Sprzedaż 2008 Sprzedaż 2009 Prognoza 2009 Target 2009 Sprzedaż dla KK 2009 Kowalski Jan 746,6 759,6 762,5 800,6 254,5 Malinowski Jan 720,5 801,2 750,4 787,9 214,6 Zawisza Artur 859,2 862,3 875,0 918,8 232,8 Nowak Robert Stefaniak Piotr Misztak Maciej Urbaniak Jacek 837,3 885,8 845,8 845,8 212,8 815,4 767,5 794,5 834,2 256,9 602,5 678,4 658,7 691,6 123,5 733,8 824,5 775,8 814,6 237,8

35 Kontrola i ocena sprzedawców Ocena ważona wyników poszczególnych sprzedawców Sprzedawca Waga R D S Waga SRK Waga RDS KK ŁOW A B C D E F AB+CD+EF=ŁOW Kowalski J. 0,5 110% 0,3 112% 0,2 95% 108% Nowak R. 0,5 105% 0,3 107% 0,2 102% 105% Malinowski J. 0,5 116% 0,3 130% 0,2 75% 112% Stefaniak P. 0,5 109% 0,3 103% 0,2 105% 106% Misztak J. 0,5 107% 0,3 98% 0,2 103% 104%

36 Kontrola i ocena sprzedawców Przedmiot pomiaru Pomiar bezpośredni Pomiar pośredni Sprzedaż Sprzedaż wartościowo Udział w rynku Wyniki finansowe Klienci Zamówienia Sprzedaż w jednostkach fizycznych Sprzedaż według klientów Sprzedaż według grup produktów Marża brutto Marża netto Zysk brutto Zysk netto Liczba nowych klientów Liczba klientów utraconych Liczba pozyskanych zamówień Liczba utraconych zamówień Liczba nowych zamówień Procent realizacji kwoty Sprzedaż na 1 klienta Sprzedaż na 1 klienta danej kategorii Marża brutto / netto na 1 klienta Zysk brutto / netto na 1 klienta Marża brutto / netto na 1 sprzedawcę Zysk brutto / zysk netto na 1 sprzedawcę Zysk brutto / netto do wartości Zysk brutto / netto do wartości aktywów Liczba nowych klientów na 1 sprzedawcę Wskaźnik penetracji klientów Wskaźnik utrzymania klientów Wskaźnik klientów opóźniających się z płatnościami Przeciętna wartość zamówienia Wartość zamówień na 1 sprzedawcę Procent zrealizowanych zamówień Procent nowych zamówień

37 Kontrola i ocena sprzedawców Jakościowe aspekty działalności sprzedawców: praktyczna znajomość oferty produktowej umiejętności w zakresie zastosowania technik sprzedażowych kompetencje w zakresie planowania wysiłku sprzedażowego kompetencje w obszarze efektywnego wykorzystania czasu inicjatywa, uprzejmość, życzliwość, odpowiedzialność wobec klientów Grupę użytecznych instrumentów pomiarowych tworzą przykładowo takie wskaźniki marketingowe jak liczba pozyskanych, przez sprzedawcę w jednostce czasu klientów, ilość i rodzaj skarg oraz reklamacji, procent zadowolonych i trzymających się firmy klientów oraz procent klientów którzy skłonni są rekomendować firmę i jej produkty innym nabywcom.

38 Kontrola i ocena sprzedawców Poziom osiąganych wyników Niski Wysoki Poziom wysiłku sprzedażowego Niski Wysoki (1) zarówno poziom wysiłku sprzedażowego jest niski jak i osiągane wyniki słabe; najgorszy przypadek (3) intensywny poziom wysiłku sprzedażowego nie przekłada się na rezultaty które są niezadowalające (2) co prawda poziom wysiłku sprzedażowego jest niski ale osiągnięte rezultaty są zadowalające (4) wysiłek sprzedażowy oraz wyniki są sobie ekwiwalentne czyli wysokie; sytuacja idealna

39 Analiza wydatków sprzedażowych i rentowności Analiza wydatków sprzedażowych oraz rentowności Analiza wydatków (kosztów) sprzedażowych Analiza rentowności

40 Analiza wydatków sprzedażowych i rentowności Rentowność jest bardzo silnie uzależniona od dużej liczby czynników bezpośrednio kontrolowanych przez sprzedawców, lub przynajmniej silnie uzależnionych od ich wysiłku i umiejętności. Są to przykładowo takie czynniki jak: ilość czasu potrzebna w całym cyklu sprzedażowym na zakończenie transakcji, marża brutto związana z transakcją, klientem bądź przypisana do produktu, poziom i zakres udzielanych klientom obniżek, rabatów i dyskont cenowych, zakres wsparcia promocyjnego udzielanego sprzedawcom przez firmę, zakres realizowanej obsługi po sprzedażowej klientów, wpływ zachowania personelu sprzedażowego firmy na wyniki jej przyszłej.

41 Analiza wydatków sprzedażowych i rentowności Analiza wydatków sprzedażowych: Celem analizy wydatków sprzedażowych jest: Zbadanie jaka była struktura wydatków i czy została ona prawidłowo zaplanowana, Sprawdzenie czy środki finansowe są wydatkowane zgodnie z założonym planem wydatków, Ustalenie gdzie miały miejsce ewentualne odchylenia (odstępstwa) od planu wydatków, Zidentyfikowanie przyczyn owych odchyleń, Zbadanie jak kształtowały się wydatki w relacji do rozwoju (dynamiki), Wykrycie ewentualnych nieprawidłowości w tym zakresie; Opracowanie i wdrożenie działań korygujących.

42 Analiza wydatków sprzedażowych i rentowności Rodzaje wydatków (kosztów) Wydatki (w PLN) Struktura wydatków w % Sprzedaż ,70 Targi handlowe ,77 Magazynowanie gotowych wyrobów ,06 Pakowanie ,17 Transport ,41 Wstawianie i realizacja rachunków ,82 Reklamacje ,03 Administracja ,06 Łącznie

43 Analiza wydatków sprzedażowych i rentowności Sprzedaż Targi handlowe 1% 1% 13% 10% 45% Magazynowanie wyrobów gotowych Pakowanie 2% Transport 10% 18% Wstawianie i realizacja rachunków Reklamacje Administracja

44 Analiza wydatków sprzedażowych i rentowności Rodzaje wydatków (kosztów) Wydatki planowane (w PLN) Wydatki realizowane (w PLN) Dynamika wydatków faktycznych do planowanych wielkości (w %) Sprzedaż ,1 Targi handlowe ,0 Magazynowanie wyrobów gotowych ,8 Pakowanie ,5 Transport ,1 Wstawianie realizacja rachunków i ,6 Reklamacje ,2 Administracja ,0 Łącznie ,5

45 Wydatki w zł Analiza wydatków sprzedażowych i rentowności Sprzedaż Targi handlowe Magazynowanie wyrobów gotowych Pakowanie Transport Wstawianie i realizacja rachunków Reklamacje Administracja Rodzaje wydatków Wydatki realizowane Wydatki planowane

46 Analiza wydatków sprzedażowych i rentowności Miesiące Wydatki sprzedażowe planowane w PLN Wydatki sprzedażowe realizowane w PLN Dynamika sprzedaż (wydatki) do planowanych wielkości (w %) Styczeń ,8 Luty ,4 Marzec ,4 Kwiecień ,9 Maj ,1 Czerwiec ,4 Lipiec ,9 Sierpień ,3 Wrzesień ,6 Październik ,1 Listopad ,9 Grudzień ,6 Łącznie ,1

47 Analiza wydatków sprzedażowych i rentowności Wspólna analiza wydatków i : produkty (marki) terytoria geograficzne sprzedawcy typ nabywców rodzaj kanałów dystrybucji rachunki (nabywcy) wielkości transakcji metody czas

48 Analiza wydatków sprzedażowych i rentowności Miesiące Dynamika wydatków do planowanych wielkości (w %) Dynamika do planowanych wielkości (w %) Styczeń 105,9 105,4 Luty 104,2 99,3 Marzec 103,2 99,1 Kwiecień 99,9 105,4 Maj 102,2 103,6 Czerwiec 106,5 89,9 Lipiec 105,4 98,3 Sierpień 110,2 103,6 Wrzesień 109,4 106,7 Październik 110,9 104,8 Listopad 104,7 104,8 Grudzień 103,3 103,5 Łącznie 105,5 103,3

49 Analiza wydatków sprzedażowych i rentowności

50 Analiza wydatków sprzedażowych i rentowności Wspólna analiza wskaźników realizacji wydatków sprzedażowych i sprzedawców firmy Nazwisko i imię Sprzedaż kwota Sprzedaż realizacja WRS Wydatki limit Wydatki realizacja WRW WRS:WRW Malinowski Jan 340,4 345,6 101,53% 102,2 123,4 120,74% 84,09% Kowalski Jan 795,5 765,5 96,23% 221,5 238,7 107,77% 89,29% Zawisza Artur 880,5 879,4 99,88% 235,5 246,8 104,80% 95,30% Rykowski Marcin 564,9 602,4 106,64% 169,5 180,7 106,61% 100,03% Urbaniak Marek 473,4 483,2 102,07% 123,4 119,9 97,16% 105,05% Nowak Robert 842,5 838,7 99,55% 251,3 225,5 89,73% 110,94% Stefaniak Piotr 760,6 774,3 101,80% 228,2 193,8 84,93% 119,86% Razem 3556,8 3569,2 100,35% 1001,3 1011,6 101,04% 99,32%

51 Wskaźniki realizacji i wydatków Analiza wydatków sprzedażowych i rentowności Wspólna analiza wskaźników realizacji wydatków sprzedażowych i sprzedawców firmy Wspólna analiza wskaźnika realizacji i wydatków wrs wrws Sprzedawcy Źródło: Opracowanie własne. wrs wskaźnik realizacji ; wrws wskaźnik realizacji wydatków sprzedażowych.

52 Analiza wydatków sprzedażowych i rentowności Rodzaje wydatków (kosztów) Wydatki planowane (w zł) Wydatki realizowane (w zł) Planowany wskaźnik wydatki do (w %) Realizowany wskaźnik wydatki do (w %) Wskaźnik odchyleń (w %) Sprzedaż ,33 12,90 104,6 Targi handlowe Magazynowani e wyrobów gotowych ,00 5,13 102,6 3,10 2,90 93,7 Pakowanie ,65 0,63 96,3 Transport ,67 3,87 105,6 Wstawianie i realizacja rachunków ,25 0,24 95,5 Reklamacje ,28 0,30 104,7 Administracja ,00 2,90 96,8 Łącznie ,28 28,87 102,1

53 Wskaźnik wydatki do (w %) Analiza wydatków sprzedażowych i rentowności Sprzedaż Targi handlowe Magazynowanie wyrobów gotowych Pakowanie Transport Wstawianie i realizacja rachunków Reklamacje Administracja Rodzaje wydatków Realizow any w skaźnik w ydatki do (w %) Planow any w skaźnik w ydatki do (w %)

54 Analiza wydatków sprzedażowych i rentowności Analiza rentowności Analiza rentowności sensu stricto Analiza produktywności Analiza opłacalności Marża brutto Net Marketing Contribution Net Selling Contribution Analiza dla firmy jednoasortymentowej Analiza dla firmy wieloasortymentowej

55 Analiza wydatków sprzedażowych i rentowności Zasada 20/60/20 20% sprzedawców generujących zyski 60% sprzedawców działających na granicy rentowności 20% sprzedawców przynoszących straty

56 Analiza wydatków sprzedażowych i rentowności Analiza rentowności : Celem kontroli (analizy) rentowności jest identyfikacja miejsc gdzie firma traci, a gdzie zarabia pieniądze?. Kontrola rentowności ma pozwolić określić menedżerom rentowność poszczególnych rynków produktowo-geograficznych w różnych wymiarach: Sprzedawców (przedstawicieli handlowych) Wersji produktowych Grup nabywców Kanałów dystrybucji Wielkości zamówień etc. Umożliwia ona podejmowanie decyzji związanych z rozwojem, utrzymaniem, redukcją eliminacją określonych wersji produktowych, regionów geograficznych, grup nabywców.

57 Analiza wydatków sprzedażowych i rentowności Analiza rentowności : Wymiary: całościowym produktowym geograficznym (regionów, zespołów) typu nabywców rodzajów kanału dystrybucji sprzedawców rachunków (nabywców) wielkości transakcji Analiza rentowności : Wskaźniki: zysk przed opodatkowaniem marża brutto net marketing contribution net selling contribution produktywność wydatków marketingowych i sprzedażowych. próg opłacalności (rentowności) metod czasowym

58 Analiza wydatków sprzedażowych i rentowności Analiza rentowności : W ramach analizy rentowności można wyróżnić trzy podstawowe etapy: 1. Identyfikacja wydatków funkcjonalnych 2. Alokacja wydatków funkcjonalnych na tzw. jednostki marketingowe 3. Opracowanie rachunku wyników dla każdej jednostki marketingowej

59 Analiza wydatków sprzedażowych i rentowności Marża brutto realizowana przez poszczególnych sprzedawców Razem 1 sprzedawca 2 sprzedawca 3 sprzedawca Wartość Koszty zmienne Dyskonta cenowe Marże handlowe Marża brutto Procentowa marża brutto Udział w marży brutto jednostki

60 Analiza wydatków sprzedażowych i rentowności Net Marketing (Selling) Contribution jednostki Marża brutto jednostki Koszty marketingowe (sprzedażowe) jednostki Wartość jednostki Koszt zmienny jednostki Marże handlowe Dyskonta cenowe Wolumen w jednostce Wolumen w jednostce Cena produktu w jednostce Jednostkowy koszt zmienny produktu w jednostce

61 Analiza wydatków sprzedażowych i rentowności Etapy rachunku kosztów ABC: Identyfikacja kosztów stałych związanych ze sprzedażą (które można rozpisać na poszczególne jednostki) Określenie współczynników przeliczeniowych dla poszczególnych rodzajów kosztów sprzedażowych Wyznaczenie ilości współczynników przeliczeniowych dla rodzajów kosztów sprzedażowych na poszczególne jednostki Obliczenie łącznej ilości współczynników przeliczeniowych dla rodzajów kosztów sprzedażowych Określenie przeciętnej wartości jednego współczynnika przeliczeniowego dla rodzajów kosztów sprzedażowych Kalkulacja kosztów stałych związanych z sprzedażą jednostkom Źródło: R. Cooper, R. Kaplan 1988 a: s ; R. Cooper, R. Kaplan 1988 b: s ; G. Karasiewicz, 1997: 69-80

62 Analiza wydatków sprzedażowych i rentowności Jednostki w kalkulacji kosztów działań (ABC) produkty (marki) terytoria geograficzne sprzedawcy typ nabywców rodzaj kanałów dystrybucji rachunki (nabywcy) wielkości transakcji metody

63 Analiza wydatków sprzedażowych i rentowności Wydatki (koszty) Wydatki (w zł) Współczynniki przeliczeniowe Łączna ilość współczynników przeliczeniowych Przeciętna wartość współczynnika Sprzedaż ilość kontaktów ,00 Targi handlowe ilość kontaktów ,00 Magazynowanie wyrobów gotowych liczba szt. x dni ,00 Pakowanie wolumen ,30 Transport ilość dostaw ,00 Wstawianie i realizacja rachunków 7300 ilość zamówień ,60 Reklamacje 9200 ilość składanych reklamacji ,00 Administracja marketingowa Wolumen ,38 Łącznie

64 Analiza wydatków sprzedażowych i rentowności Wydatki (koszty) Wydatki (w zł) Region A Region B Region C Sprzedaż Targi handlowe Magazynowanie wyrobów gotowych Pakowanie Transport Wstawianie i realizacja rachunków , Reklamacje Administracja marketingowa Łącznie , ,

65 Analiza wydatków sprzedażowych i rentowności Net Marketing Contribution Razem 1 sprzedawca 2 sprzedawca 3 sprzedawca Wartość Marża brutto Koszty marketingowe NMC Procentowy NMC Udział w NMC

66 Analiza wydatków sprzedażowych i rentowności Net Selling Contribution Razem 1 sprzedawca 2 sprzedawca 3 sprzedawca Wartość Marża brutto Koszty NSC Procentowy NSC Udział w NSC

67 Analiza wydatków sprzedażowych i rentowności Produktywność marketingowa Produktywność sprzedażowa Gdzie: PM NMC BM PM produktywność marketingu NMC Net Marketing Contribution, BM budżet marketingowy Gdzie: PS NSC BS PS produktywność NSC Net Selling Contribution BS budżet

68 Analiza wydatków sprzedażowych i rentowności Razem 1 sprzedawca 2 sprzedawca 3 sprzedawca Wartość Marża brutto Koszty Koszty Koszty marketingu Koszty marketingu NSC NMC PS1 2,32 3,17 2,55 0,91 PS2 0,32 0,59 0,33 0,11 PM1 1,51 2,25 1,83 0,28 PM2 0,27 0,51 0,28 0,05

69 Analiza wydatków sprzedażowych i rentowności Analiza przypadku jak można zwiększyć produktywność sprzedawców: Zwiększyć sprzedaż Zredukować koszty Ograniczyć (bądź wyeliminować) nierentowne produkty Ograniczyć (bądź wyeliminować) nieopłacalnych klientów

70 Zalecana literatura Cybulski, K.(2010).Zarządzanie działem firmy, PWN, Warszawa. Cybulski, K. (2014). Zjawisko fluktuacji sprzedawców w świetle badań empirycznych, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW Futrell, Ch. M. (2004). Nowoczesne techniki, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Steward, G. (1995). Skuteczne zarządzanie sprzedażą, Wyd. Prof. Szkoły Biznesu, Kraków. Tracy, B., Scheelen, M. F. (2000). Nowoczesny menedżer, Muza S.A., Warszawa. Zoltners, A.A., Sinha P., Lorimer E.S. (2005). Zwiększenie efektywności działu, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.