Zarządzanie służbami sprzedaży firmy Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Transkrypt

1 Zarządzanie służbami sprzedaży firmy Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

2 Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego w nowoczesnej firmie 2. Proces zarządzania personelem sprzedażowym i jego składowe 3. Organizowanie wysiłku sprzedażowego 4. Pozyskiwanie personelu sprzedażowego 5. Adaptacja pracowników do organizacji 6. Szkolenia sprzedawców 7. Kierowanie operacyjną działalnością personelu sprzedażowego 8. Motywowanie sprzedawców 9. Wynagradzanie specjalistów ds. sprzedaży 10. Menedżer ds. sprzedaży 11. Kontrola i ocena działalności sprzedawców 12. Diagnoza organizacji sprzedażowej 13. Fluktuacja w zespołach sprzedażowych 14. Problemy etyczne w zarządzaniu organizacjami sprzedaży

3 Agenda: 1. Cele i znaczenie szkolenia sprzedawców 2. Główne rodzaje programów szkoleniowych 3. Rozpoznanie potrzeb szkoleniowych firmy 4. Tworzenie efektywnych programów szkoleniowych 5. Metody szkoleniowe i ich charakterystyka 6. Ocena programów szkoleniowych

4 Cele i znaczenie szkolenia sprzedawców W opinii wielu menadżerów ds. sprzedaży niskie kwalifikacje i słabe przygotowanie zawodowe personelu sprzedażowego stanowi jeden z poważniejszych problemów z jakimi bardzo często spotykają się w praktyce. Zarazem obserwacje wskazują, że prawidłowo przygotowane i przeprowadzone szkolenia mają znaczący wpływ na wyniki osiągane przez sprzedawców. Tak więc najlepsze firmy przywiązują ogromne znaczenie do nieustannego doskonalenia kwalifikacji i umiejętności swojego personelu sprzedażowego poświęcając temu zagadnieniu dużo uwagi i przeznaczając na ten cel pokaźne środki finansowe.

5 Cele i znaczenie szkolenia sprzedawców Obserwacja praktyki dowodzi marnotrawienia w firmach znacznych środków finansowych na niewłaściwie przygotowane i mało efektywnie realizowane programy szkoleniowe. Jednocześnie firmy dążą do ustalenia jak silny związek istnieje pomiędzy poniesionymi wydatkami na szkolenie sprzedawców, a poprawą wyników ich pracy.

6 Cele i znaczenie szkolenia sprzedawców Aby opanowali umiejętność radzenia sobie z trudnymi ludźmi Aby lepiej gospodarowali swoim czasem Aby zmniejszyć wskaźnik ich fluktuacji Aby poprawić ich produktywność Po co szkolimy sprzedawców? Aby podnieść ich morale Aby poprawić relacje z klientami Aby poprawić umiejętności w zakresie komunikowania się

7 Korzyści ze szkolenia sprzedawców programy szkoleniowe podwyższające kwalifikacje zawodowe sprzedawców mogą doprowadzić do odczuwalnej redukcji poziomu stresu jaki szczególnie silnie odczuwają pracownicy o krótkim stażu pracy bądź sprzedawcy osiągający najgorsze wyniki. wyższe kwalifikacje personelu sprzedażowego z kolei wpływają na obniżenie poziomu jego fluktuacji i poprawę wyników finansowych firmy. efektem dobrych programów szkoleniowych może być podwyższeniem samooceny sprzedawców, co często skutkuje wzrostem przychodów firmy.

8 Korzyści ze szkolenia sprzedawców w konsekwencji powiększa się prowizja należna sprzedawcom, rosną ich dochody, co na zasadzie sprzężenia zwrotnego wywiera pozytywny wpływ na morale personelu sprzedażowego i jego motywację jak dowodzi obserwacja praktyki rynkowej posiadanie przez firmę dobrze rozwiniętych programów szkoleniowych przyciąga do niej atrakcyjnych kandydatów, wzmacniając tym samym jej potencjał kadrowy. jednocześnie efektywne programy szkoleniowe mogą wydatnie, bo aż o 50% skrócić czas potrzebny sprzedawcy do osiągnięcia zakładanych wyników.

9 Rodzaje programów szkoleniowych Szkolenia wstępne Szkolenia doskonalące Szkolenia menedżerskie

10 Szkolenia wstępne Szkolenia wstępne w większości firm stanowią podstawową, a niejednokrotnie jedyną formę doskonalenia kwalifikacji i umiejętności personelu sprzedażowego. Są one adresowane do sprzedawców nowo pozyskanych przez firmę w procesie rekrutacji. Szkolenia trwają zwykle kilka, rzadziej kilkanaście dni, a ich trzonem są przeważnie moduły poświęcone ofercie produktowej. Wśród specjalistów zdają się przeważać opinie, że programy te cechuje nadmierna koncentracja na technicznych aspektach oferty produktowej. Kwestie związane z należytą obsługą klientów, w tym zagadnienia związane z identyfikacją ich potrzeb, umiejętności niezbędne dla rozwiązywania problemów zgłaszanych przez klientów pozostają, mimo deklarowanego przez firmy podejścia marketingowego, na marginesie procesu szkoleniowego lub są całkowicie ignorowane.

11 Szkolenia wstępne Poza znajomością oferty, w ramach wstępnych szkoleń zawodowych, przyszli sprzedawcy powinni ponadto opanować podstawowe zasady skutecznej sprzedaży bezpośredniej, opanować umiejętność posługiwania się podstawowymi technikami sprzedażowymi i posiąść znajomość procedur niezbędnych dla sprawnej obsługi klientów firmy. Profesjonalna wiedza przekazywana kandydatom na sprzedawców w ramach tzw. programów wstępnych może niejednokrotnie zawierać dodatkowo takie składowe jak znajomość firmy, jej historii i filozofii, wiedzę odnośnie jej pozycji i strategii rynkowej, a także informacje dotyczące rynku produktowego, tworzących go nabywców oraz konkurencji.

12 Szkolenia doskonalące Tzw. programy doskonalące adresowane są do pracowników firmy posiadających co najmniej kilkumiesięczne lub dłuższe doświadczenie w zakresie sprzedaży. Są one przede wszystkim skoncentrowane na tematyce sprzedaży oraz doskonaleniu umiejętności związanych z kształtowaniem długotrwałych relacji personelu sprzedażowego z klientami firmy, budowaniu i utrzymaniu ich lojalności w ramach tzw. marketingu więzi.

13 Szkolenia doskonalące Celem tych programów jest z jednej strony rewitalizacja czyli swoiste odświeżenie umiejętności uprzednio już pozyskanych przez personel sprzedażowy firmy np. w ramach programów wstępnych, jak też modyfikacja posiadanych kwalifikacji czyli zdobycie zasadniczo nowych kompetencji bardziej przydatnych w odmiennej sytuacji rynkowej lub w warunkach realizowania przez firmę innej od dotychczasowej strategii marketingowej. Rewitalizacja posiadanych przez przedstawicieli handlowych umiejętności sprzedażowych powinna przede wszystkim przeciwdziałać błędom jakie są przez nich popełniane w procesie sprzedaży i obsługi klienta na skutek naśladowania złych praktyk lub w efekcie zapominania.

14 Zawartość typowych programów szkoleniowych znajomość technik sprzedażowych związanych wiedza nt. oferty produktowej firmy i jej konkurentów znajomość klientów ich potrzeb, wymagań oraz preferencji efektywna obsługa posprzedażowa klientów efektywne zarządzanie czasem i wysiłkiem sprzedażowym posługiwanie się narzędziami wspomagającymi proces sprzedaży.

15 Na czym polega zarządzanie czasem? Zarządzanie czasem jest konsekwentnym i zorientowanym na cel stosowaniem w praktyce sprawdzonych technik pracy w taki sposób, że kierowanie samym sobą i swoim otoczeniem odbywa się bez trudu, a otrzymany do dyspozycji czas jest wykorzystany sensownie i optymalnie. Na czym polega zarządzanie czasem? Priorytetyzacja działań Eliminowanie bądź redukcja złodziei czasu

16 Na czym polega zarządzanie czasem? Źle zorganizowani menedżerowie oraz sprzedawcy mają nie tylko problem z należytym prowadzeniem swojego kalendarza, ale przede wszystkim nie potrafią częstokroć prawidłowo określić swoich celów i zadań. I to nie tylko w dłużej perspektywie czasowej, ale także w układzie dziennych bądź tygodniowych obowiązków. Często padają ofiarą tzw. złodziei czasu oraz niewiele czasu mają na analizę sytuacji oraz planowanie decyzji o strategicznym wymiarze.

17 Zasada Pareto powszechnie znana jest jako reguła 80/20 mówiąca, że 20% czynności przynosi 80% osiągnięć, zaś 20% właściwie spożytkowanego czasu i energii daje 80% wyników.

18 Wybrane techniki zarządzania czasem Zasada Pareto (Zasada 80/20) zasada opisująca wiele zjawisk, w których 20% badanych obiektów związanych jest z 80% pewnych zasobów 2% mieszkańców Polski jest w posiadaniu 80% majątku w kraju 5% klientów przynosi często 80% zysków firmy 10% kierowców powoduje 80% wszystkich wypadków i kolizji drogowych 20% powierzchni dywanu przypada na 80% zużycia 20% materiału zajmuje 80% egzaminu 20% ubrań nosimy przez 80% czasu

19 Zasada Pareto w odniesieniu do czasu 80% ważnych zadań wypracowujemy w 20% czasu, którym dysponujemy 80% czasu tracimy na 20% spraw mało istotnych

20 Analiza ABC nakładów czasu A Zadania pilne i ważne B Zadania ważne, ale nie pilne C Zadania ani pilne, ani ważne Plany powinny obejmować jedynie określoną część czasu pracy około 60%. Zdarzenia nieprzewidziane, zakłócenia, złodzieje czasu i potrzeby osobiste nie pozwalają zaplanować czasu bez reszty: Około 60 % na zajęcia zaplanowane (plan dnia). Około 20% na sprawy nieprzewidziane (zakłócenia, złodzieje czasu). Około 20% na działania spontaniczne i społeczne (czas na kreatywność).

21 Kategoryzacja zadań punktem wyjścia przy ustalaniu priorytetów! Typ Opis zadania Komentarz A Zadania priorytetowe - pilne i jednocześnie ważne B C Zadania albo pilne albo ważne Zadania ani pilne ani ważne Menedżer zwykle takie zadania realizuje sam Menedżer może niekiedy takie zadania zlecić podwładnym, a wówczas powinien dokładnie kontrolować ich wykonanie Menedżer powinien wszystkie tego typu zadania delegować podwładnym do wykonania albo zaniechać ich realizacji (opcja do kosza )

22 Analiza ABC funkcjonuje w najlepiej gdy zaplanujesz na jeden dzień tylko 1-2 zadania A (w sumie około 3 godzin) przewidzisz dalsze 2-3 zadania B (w sumie około 1 godziny) resztę czasu zarezerwujesz na zadania C (około ¾ godziny)

23 Zasada Eisenhowera Prostą, praktyczną pomocą przy zlecaniu prac innym stanowi wymyślony przez Dwighta D. Eisenhowera grafik priorytety ustala się według kryterium ważności i pilności. Zadania zarówno pilne, jak i ważne, musisz wykonać sam i to natychmiast (zadania A) Zadania ważne, ale niezbyt pilne, mogą na razie poczekać, musisz jednak zaplanować ich wykonanie, tj. ustalić ich termin lub zlecić do wykonania komuś innemu zachowując sobie możliwość kontroli (zadania B) Zadania niezbyt ważne, ale pilne, należy zlecić komuś innemu lub wykonać na końcu (zadania C) Zadaniami ani szczególnie ważnymi ani pilnymi nie należy zawracać sobie głowy (wyrzucić do kosza lub odłożyć na półkę)

24 Mamy jedynego prawdziwego wroga czas Bardzo pilne DELEGATE Kto może to zrobić za Ciebie? DO IT Zrób to ASAP Mało ważne Bardzo ważne DUMB IT Zignoruj (Kosz) DECIDE Kiedy to zrobisz? Niezbyt pilne

25 Wybrane techniki zarządzania czasem Delegowanie uprawnień wiążę się z przekazywaniem konkretnych zadań do wykonania. Praca w zespole wymaga wzajemnego zaufania. Profesjonalny menedżer powinien rozbić każdy projekt na pojedyncze zadania lub cele przekazując je do realizacji poszczególnym pracownikom oraz interweniować dopiero wówczas gdy cel (zadanie) nie został wykonany bądź w sposób ewidentny jego realizacja jest zagrożona.

26 Delegowanie uprawnień delegacja uprawnień do wykonania zadań powinna zostać przeprowadzona z uwzględnieniem zarówno kompetencji, doświadczenia, jak też osobowości osób którym delegowane są uprawnienia. Menedżer zostawiając podwładnym swobodę realizacji zadań powinien być systematycznie informowany o postępach w realizacji celów (zadań).

27 Delegowanie uprawnień przez menedżera Potrafi-wykona: idealny pracownik; chętnie bierze na siebie odpowiedzialność za dane zadanie. Współpracuje z innymi wykorzystując udzielane rady. Potrafi-nie wykona: pracownika cechuje niechęć do nauki i akceptowania opinii (rad) innych co może oznaczać, że osoba taka nie nadaje się do pracy w zespole i delegowania ważnych zadań. Wykona nie potrafi: pracownik może potrzebować zachęty na początku oraz właściwego szkolenia, często w formie coachingu, aby zdobyć doświadczenie umożliwiające wzięcie odpowiedzialności. Nie potrafi-nie wykona: brak umiejętności i motywacji sprawia, że pracownik jest bezużyteczny i należy go przenieść do mniej odpowiedzialnych zadań lub zwolnić.

28 Przykładowi złodzieje czasu 1. Brak jasno wyznaczonych priorytetów (wszystko jest jednakowo ważne!) 2. Zwlekanie z realizacją zadań i projektów w rezultacie powstają zaległości pochłaniające niepomiernie dużo czasu 3. Nieporządek w dokumentacji (finansowej oraz handlowej) i związana z tym strata czasu na okresowe jej porządkowanie 4. Nie dzielenie dużych oraz długookresowych projektów na mniejsze i krócej trwające zadania, co pozwoliłoby na ich lepsze rozplanowanie oraz kontrolę 5. Zaczynanie dnia pracy późno, a kończenie przesadnie wcześnie (zwłaszcza w piątek przez weekendem) 6. Rozpoczynanie kolejnego zadania (czynności), kiedy poprzednie zadanie (czynność) nie zostały zakończone 7. Przeprowadzanie niepotrzebnych rozmów telefonicznych, spotkań i wizyt handlowych 8. Lekceważenie skarg i uwag klientów tak, że sprawy stają się z czasem poważnymi, pochłaniającymi mnóstwo czasu problemami

29 Przykładowi złodzieje czasu 9. Odwiedzanie niekwalifikowanych bądź nierentownych klientów 10. Niewystarczające planowanie codziennych czynności 11. Nieprawidłowe rozłożenie wizyt na obsługiwanym terytorium sprzedażowym 12. Nazbyt wiele czasu poświęconego na lunch oraz częste przerwy kawowe 13. Spędzanie nadmiernie dużo czasu na posiłki i rozrywki z klientami 14. Awersja do używania nowoczesnych narzędzi telekomunikacji 15. Brak delegowania, przez menedżera, działań o niższych priorytetach na innych 16. Nadmiernie dużo czasu przeznaczonego na życie towarzyskie w firmie np. plotkowanie 17. Surfowanie po Internecie (przeglądanie stron www, prywatny mailing) 18. Brak efektywnego wykorzystania czasu poprzedzającego wizyty handlowe

30 Rozpoznawanie potrzeb szkoleniowych sprzedawców Obserwacja zachowania sprzedawców wobec klientów Informacje pochodzące bezpośrednio od sprzedawców firmy Informacje pochodzące od klientów firmy Informacje pochodzące ze strony specjalistów Identyfikacja i analiza najlepszych praktyk sprzedażowych

31 Główne techniki szkoleniowe dyskusje grupowe wykłady analiza i rozwiązywanie przypadków gry symulacyjne odgrywanie ról prezentacje praktyczne Treningi terenowe mentoring komputerowe techniki szkoleniowe nieformalne dyskusje konferencje materiały szkoleniowe

32 Ocena Programów Szkoleniowych Poziom pomiaru Mierzone zjawiska Techniki pomiaru Reakcja Uczenie się Zachowanie Wyniki Postawy, odczucia oraz zadowolenie związane z programami szkoleniowymi Zasady, fakty oraz znajomość uczonych metod i technik Zmiany zachowań np. wobec klientów w rezultacie przeprowadzonych programów szkoleniowych Zmiany w osiąganych wynikach indywidualnych sprzedawców oraz całej firmy Ankiety ewaluacyjne, wywiady oraz formularze ocen prowadzących szkolenie Test wiedzy i umiejętności przed i po realizacji szkolenia Wywiady, obserwacja, ankiety oceniające sprzedawców i menedżerów 2 lub 3 miesiące po przeprowadzonym szkoleniu Pomiar sprzedaży, kosztów i zysku oraz poziomu satysfakcji klientów

33 Kto może być trenerem? Menedżer Dobry sprzedawca Zawodowy zewnętrzny trener (coach) Zawodowy wewnętrzny trener (coach)

34 Zalecana literatura 1. Cybulski, K.(2010).Zarządzanie działem sprzedaży firmy, PWN, Warszawa. 2. Cybulski, K. (2014). Zjawisko fluktuacji sprzedawców w świetle badań empirycznych, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW 3. Futrell, Ch. M. (2004). Nowoczesne techniki sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. 4. Steward, G. (1995). Skuteczne zarządzanie sprzedażą, Wyd. Prof. Szkoły Biznesu, Kraków. 5. Tracy, B., Scheelen, M. F. (2000). Nowoczesny menedżer sprzedaży, Muza S.A., Warszawa. 6. Zoltners, A.A., Sinha P., Lorimer E.S. (2005). Zwiększenie efektywności działu sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.