Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2014/12. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Transkrypt

1 Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2014/12 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

2 Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego w nowoczesnej firmie 2. Proces zarządzania personelem sprzedażowym i jego składowe 3. Organizowanie wysiłku sprzedażowego 4. Pozyskiwanie personelu sprzedażowego 5. Szkolenie oraz coaching sprzedawców 6. Kierowanie operacyjną działalnością personelu sprzedażowego 7. Motywowanie oraz wynagradzanie specjalistów ds. sprzedaży 8. Menedżer ds. sprzedaży 9. Kontrola i ocena działalności sprzedawców 10. Diagnoza zespołów sprzedażowych 11. Wspomaganie procesu sprzedaży 12. Główne problemy zarządzania działem sprzedaży w okresie recesji 13. Kulturowe uwarunkowania zarządzania zespołami sprzedażowymi 14. Przyczyny i konsekwencje fluktuacji sprzedawców 15. Etyczne aspekty zarządzania organizacją sprzedażową

3 Agenda: 1. Główne trendy i tendencje 2. Cechy obecnej sytuacji 3. Kluczowe wyzwania dla menedżerów sprzedaży 4. Jakie zagrożenia i szanse stwarza recesja dla firmy. 5. Uzyskanie trwałej przewagi konkurencyjnej 6. Warunki realizacji wygrywającej strategii sprzedaży 7. Kluczowa rola menedżera sprzedaży 8. Motywacja sprzedawców ma podstawowe znaczenie

4 Główne trendy i tendencje 1. Kurczenie się popytu w wyniku zmniejszenia się grupy docelowej i złej sytuacji finansowej klientów 2. Pojawienie się dodatkowych czynników spadku sprzedaży na skutek nadmiernego ingerencji rządu 3. Wzrost pesymizmu społecznego oraz przesadna ostrożność 4. Brak wzajemnego zaufania wśród partnerów 5. Skrajna niepewność co do planów i intencji partnerów rynkowych 6. Coraz trudniejsze warunki współpracy z dystrybutorami i klientami

5 Główne trendy i tendencje 7. Pogarszająca się płynność finansowa podmiotów w na skutek opóźnionych płatności klientów 8. Zmniejszające się bardzo szybko marże zysku 9. Ograniczenie do minimum wszelkich inwestycji 10. Presja na ograniczenie wielkości działów sprzedaży oraz pogarszanie się warunków zatrudnienia 11. Mała stabilność rozwiązań, szeroko rozpowszechniony syndrom wyuczonej bezradności nieudolności 12. Zaskakujące zmiany wśród graczy rynkowych będące wynikiem bankructw oraz fuzji i przejęć

6 Cechy obecnej sytuacji 1. Powszechne niedocenianie roli personelu sprzedażowego. 2. Wyśrubowane targety jako główne remedium na niski poziom sprzedaży. 3. Brak kompleksowej wizji funkcjonowania działu sprzedaży w okresie turbulencji rynkowych. 4. Syndrom wyuczonej nieudolności. 5. Spóźniona, chaotyczna i nerwowa reakcja na zmiany. 6. Brak rzetelnej, aktualnej i dokładnej informacji rynkowej. 7. Nieadekwatne do sytuacji narzędzia i metody działania.

7 Kluczowe wyzwania dla menedżerów sprzedaży Kluczowe wyzwania dla menedżerów sprzedaży Zwiększanie możliwości sprzedażowych organizacji Kreowanie zaufania i lojalności klientów oraz dystrybutorów Pozyskiwanie i wykorzystanie informacji od sprzedawców Kształtowanie nowych umiejętności sprzedażowych Efektywne motywowanie sprzedawców firmy Budowa i sprawna realizacja wygrywających strategii sprzedaży

8 Kluczowe wyzwania dla zarządzania działem sprzedaży firmy 1. Utrzymanie sprzedaży na możliwie wysokim poziomie. 2. Zachowanie poziomu zadowolenia oraz lojalności kluczowych klientów firmy. 3. Budowa wygrywającej strategii sprzedaży. 4. Efektywna restrukturyzacja działu sprzedaży. 5. Dbałość o zadowolenie, lojalność i wysoki poziom profesjonalizmu specjalistów ds. sprzedaży.

9 Uzyskiwanie trwałej przewagi konkurencyjnej Typologia przewag konkurencyjnych według R. Besta Ilościowa przewaga konkurencyjna jej budowa i wykorzystanie Źródła i wykorzystanie jakościowych przewagi konkurencyjnych Warunki utrzymania przewagi konkurencyjnej przez organizację

10 Budowanie przewagi konkurencyjnej Efektywnie zarządzana firma powinna nie tylko przetrwać recesję w możliwie dobrym stanie, ale też wykorzystać okres turbulencji do uzyskania trwałej przewagi konkurencyjnej względem swych rywali rynkowych. Realizacja tego celu zależy w znacznej mierze od efektywności jej działu sprzedaży, a przede wszystkim od tego czy zostaną dokonane zmiany w jego strukturze, jak też sposobie funkcjonowania.

11 Budowanie przewagi konkurencyjnej Dobre zarządzania działem sprzedaży, w okresie turbulencji rynkowych, może spowodować, że pozycja rynkowa firmy w stosunku do bezpośrednich konkurentów na koniec recesji wyraźnie poprawi się. Na przykład rywale rynkowi utracili wielu dobrych klientów i skutecznych sprzedawców ponieważ politykę konkurentów cechowała krótkowzroczność, małostkowość i egoizm.

12 Budowanie przewagi konkurencyjnej Okres złej koniunktury stwarza firmie niepowtarzalną szansę zbudowania nowoczesnego, wysoce efektywnego działu sprzedaży, który może stać się źródłem przewagi konkurencyjnej firmy, również dlatego że recesja wymusza przeprowadzenie radykalnych zmian, prowadzi zwykle do redukcji nadmiernie rozbudowanych i często efektywnych zespołów sprzedażowych, pozwala na przeprowadzenie optymalizację zatrudnienia, zmusza jej kierownictwa do generowania bardziej nowatorskiej, odrzucającej zużyte schematy strategii sprzedaży.

13 Warunki realizacji wygrywającej strategii sprzedaży Pracownicy działu sprzedaży muszą znać i identyfikować się z zadaniami firmy. Najlepszym ale rzadko kiedy mającym zastosowanie w praktyce rozwiązaniem może być współudział sprzedawców w formułowaniu celów marketingowych i targetów sprzedażowych, Powinien zostać wyznaczony menedżer odpowiedzialny za realizację strategii, posiadający odpowiednie kompetencje decyzyjne oraz kwalifikacje i umiejętności sprzedażowe i kierownicze, Musi mieć miejsce właściwy dobór specjalistów ds. sprzedaży realizujących strategie w warunkach turbulencji rynkowych.

14 Warunki realizacji wygrywającej strategii sprzedaży Musi istnieć system umożliwiający bieżące monitorowania sprzedaży, jej kosztów oraz poziomu i przyczyn niezadowolenia klientów i dystrybutorów, Musi istnieć system motywacyjny, ponieważ motywacja zespołów sprzedażowych ma kluczowe znaczenie dla realizacji targetów i lojalności sprzedawców względem organizacji, Musi istnieć kultura współpracy, umożliwiająca bez kolizyjne współdziałanie przede wszystkim działów marketingu i sprzedaży, Trzeba przygotować programy i harmonogramy realizacyjne w tym systematycznie aktualizowane, w oparciu o bieżące, dokładne i szczegółowe informacje marketingowe, plany sprzedaży oraz programy działań wspomagających wysiłek sprzedażowy.

15 Szczególna rola menedżerów sprzedaży 1. Menedżer jako lider zmian 2. Menedżer jako kreator wygrywających strategii sprzedaży 3. Menedżer jako organizator procesu sprzedaży 4. Menedżer jako coach 5. Menedżer jako super sprzedawca

16 Motywacja sprzedawców ma podstawowe znaczenie Motywacja sprzedawców ma kluczowe znaczenie dla przetrwania przez firmę w dobrej kondycji okresu turbulencji rynkowych. Umiejętność skuteczne motywowania sprzedawców zwiększa również szanse na poprawę jej przyszłej pozycji na rynku. Firma, która potrafi skutecznie motywować sprzedawców potrafi utrzymać swoje przychody na wysokim poziomie, jest w stanie utrzymać najlepszych handlowców i może przyciągnąć do organizacji nowych wysoce produktywnych specjalistów ds. sprzedaży.

17 Motywacja sprzedawców ma podstawowe znaczenie Menedżerowie często podejmują błędne decyzje w obszarze motywowania sprzedawców, ze względu na słabą znajomość ich potrzeb i wymagań Zmiany mające na celu zwiększenie skuteczności organizacji sprzedażowej powinny uwzględniać zarówno interesy firmy, jak też potrzeby i aspiracje specjalistów ds. sprzedaży. Menedżerowie często utożsamiają motywowania sprzedawców z ich wynagradzaniem, pozbawiając się w ten sposób wielu narzędzi motywacyjnych o wysokiej efektywności ekonomicznej.

18 Motywacja sprzedawców ma podstawowe znaczenie Innym niekorzystnym zjawiskiem jest powszechne stosowanie przez menedżerów motywacji negatywnej na przykład w formie groźb zmniejszenia sprzedawcom premii lub prowizji oraz w postaci nieuzasadnionego a znaczącego podwyższenia zadań sprzedażowych. W wielu organizacjach brak jest świadomości jak bardzo wiele różnych decyzji menedżerskich ma wyraźny kontekst motywacyjny. Na przykład prowadzone badania pokazują ogromny wpływ sposobu wyznaczania oraz komunikowania sprzedawcom targetów na ich skuteczność.

19 Motywacja sprzedawców ma podstawowe znaczenie W wielu organizacjach brak jest świadomości jak bardzo wiele różnych decyzji menedżerskich ma wyraźny kontekst motywacyjny. Na przykład prowadzone badania pokazują ogromny wpływ sposobu wyznaczania oraz komunikowania sprzedawcom targetów na ich skuteczność Firmy muszą się liczyć z negatywnymi konsekwencjami błędnych decyzji w zakresie motywowania organizacji sprzedażowych.

20 Motywacja sprzedawców ma podstawowe znaczenie Firmy muszą się liczyć z negatywnymi konsekwencjami błędnych decyzji w zakresie motywowania organizacji sprzedażowych. Najpoważniejsze z nich to (1) drastyczne zmniejszenie się poziomu sprzedaży, (2) utrata kluczowych klientów, (3) znaczący wzrost wskaźników dobrowolnej fluktuacji w grupach najlepszych i nowo zatrudnionych sprzedawców oraz (4) trwałe zwiększenie się kosztów funkcjonowania zespołów sprzedażowych. O ile trudna sytuacja finansowa firmy wymaga wprowadzenia niekorzystnych dla sprzedawców zmian na przykład w systemie wynagradzania lub sposobie wyznaczania targetów należy równolegle zaproponować jakieś rozwiązania, które będą sprawiedliwie kompensować utracone korzyści

21 Literatura Anderson J.C, Kumar N., Narus J.A. (2010). Sprzedawcy wartości, Wolters Kluwer, Oficyna, Warszawa. Barlow J., Stewart P. (2010). Markowa obsługa klientów, Wolters Kluwer, Oficyna, Warszawa. Cheverton P. (2001). Zarządzanie kluczowymi klientami, Oficyna ekonomiczna, Kraków. Doskonalenie strategii. (2006).Harvard Business School Pr. (2006). OnePress, Gliwice. Futrell, Ch. M. (2004). Nowoczesne techniki sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Jak zapewnić znakomitą obsługę klientów. (2006). Wolters Kluwer, Oficyna Kraków. Kotler, Ph. (2010). Kotler o marketingu, OnePress, Warszawa. Rackham N., DeVincentis J. (2010). Zespoły sprzedażowe w obliczu zmian, Wolters Kluwer, Oficyna, Warszawa. Schenk G. (2003). Profesjonalny sprzedawca, Wolters Kluwer, Oficyna Kraków. Zoltners A.A., Sinha P., Lorimer, S.E. (2005). Zwiększenie efektywności działu sprzedaży, Oficyna, Kraków.