Czy 99% działań bez braków to dobry wynik?

Transkrypt

1 Zarządzanie jakością działań zespołu projektowego

2 ROZWAŻANIA WSTĘPNE Czy 99% działań bez braków to dobry wynik?

3 99% braków 2 katastrofy lotnicze dziennie w Polsce wypłat zagubionych przy każdej wypłacie niemowlaków upuszczonych na podłogę w szpitalach co roku 27 rakiet z głowicami atomowymi wystrzelonych przez pomyłkę

4 Total Quality Management Jest uważany za najszerszy model zarządzania (jakością) jaki jest możliwy dla danej firmy: T - Total, znaczy objęcie wszystkich zatrudnionych, szczególnie klientów i dostawców w całościowe myślenie (odejście od myślenia w izolujących obszarach funkcjonalnych - oddzielanie się w oddziałach) Q - Quality, jakość pracy, procesów M - Management, podkreśla zadanie kierowania

5 System zapewnienia jakości a TQM Metafora prawa jazdy ISO,to jak dostanie prawa jazdy : jest konieczne by jeździć, ale gwarantuje się tylko pewien zakres niezbędnej wiedzy i doświadczenia, nie ma żadnej gwarancji doskonałej jazdy. TQM, to jak udział w rajdzie światowym : najlepsi kierowcy, najlepsze pojazdy, najtrudniejsza trasa.

6 Wartość produktu dla klienta Wartość = Standard jakości (wyrobu, usługi) * Koszty w całym cyklu trwania produktu (projektowania, realizacji i użytkowania) Jakość serwisu * Terminy = J * K * S T

7 Ustalenie standardu jakości czynnik implementacji czynnik praktyczności Czynnik długowieczności Czynnik niezawodności

8 ZADOWOLENIE KLIENTA - - KOSZT CYKLU ŻYCIA PRODUKTU TRADYCYJNE PODEJŚCIE Zysk = dochód - koszt Koszt = projekt + wykonawstwo + marketing Produkt jest dobry, jeżeli się dobrze sprzedaje bez względu na późniejsze niezadowolenie klienta TQM Zysk = dochód podczas całego życia produktu - koszt całego życia produktu Koszt = projekt + produkcja + marketing + koszt gwarancji (i infrastruktury) + koszt biznesu (rynku) utraconego na rzecz konkurencji Produkt jest dobry, jeżeli klient pozostaje zadowolony podczas całego życia produktu WNIOSKI Konieczność używania miar długoterminowych Konieczność optymalizacji projektu/produkcji dla osiągnięcia najwyższej jakości produktu podczas jego całego życia

9 Łańcuch wartości dodanej Koszt Zysk Zysk 1 Operacja Oczekiwanie T 2 T 1 Czas

10 Koszty jakości naprawy reklamacje przestoje utracony klient dodatkowy czas spowolniony rozwój obniżka cen koszty przestojów niezadowolenie właścicieli koszty poprawy projektów koszty transportu utracony rynek

11 Struktura Sukcesu Ludzie (Mindware) = 50 % Oprogramowanie (Software) = 40 % Sprzęt (Hardware) = 10 % Sukces (100 %) (Motorola University USA, 1992)

12 zaangażowanie najwyższego kierownictwa współuczestnictwo wszystkich zatrudnionych każdy pracownik zna zna wymagania swojego klienta dobra komunikacja i i praca w zespołach szkolenie wszystkich pracowników wykorzystanie narzędzi pomiaru i i kontroli postępu programu

13 Wpływ jakości na zysk firmy JAKOŚĆ Satysfakcja klienta Redukcja braków Satysfakcja pracownika Zwiększona sprzedaż Redukcja kosztów Zwiększona produktywność ZYSK

14 - Monitoruj rezultaty - zastosuj inne rozwiązanie (jeśli konieczne) - analiza projektu - wnioski - standaryzacja - Pozyskaj sojuszników - zarządzanie projektem - modyfikacja planu - Określ różnicę między sytuacją obecną a oczekiwaną - zdefiniuj problem - określ cel Ocena Wdrożenie rozwiązania Identyfikacja i zdefiniowanie problemu rozwiązania Wybór rozwiązania i zaplanowanie działań - Kryteria Wyboru Rozwiązania - Hierarchia rozwiązań - Plan działania Analiza problemu Szukanie rozwiązań - zbierz informacje - przeprowadź analizę przyczyn - Diagram Przyczyn i Skutku - Analiza Pola Sił - 5xDlaczego - Hierarchia przyczyn - Burza Mózgów - Grupa Nominalna - 5 x i Co Jeszcze

15 I. Identyfikacja i wybór r problemu do rozwiązania zania Zdefiniowanie problemu grupowanie I hierarchizacja problemów

16 II. Analiza problemu informacja od użytkowników informacje z raportów?? 5 x? DLACZEGO??

17 III. Poszukiwanie możliwych rozwiąza zań Mamy wiele propozycji Jesteśmy kreatywni i nie schematyczni Pytamy innych o propozycje Mamy świetne rozwiązanie!!!

18 IV. Wybór r najlepszego rozwiązania zania 1. Na ile rozwiązanie jest realne? nierealne realne 2. Czy rozwiązuje problem? nie rozwiązuje rozwiązuje problem 3. Jaki jest koszt rozwiązania? wysoki niski

19 IV. Wybór r najlepszego rozwiązania zania 4. Jaki jest czas zwrotu poniesionych nakładów? max. czas 5. Ile czasu potrzeba do wdrożenia? min. czas długi czas krótki czas 6. Jak przyjmą to inni pracownicy (użytkownicy rozwiązania)? odrzucą rozwiązanie zaakceptują

20 Metoda dwóch zmiennych w A R T O Ś Ć istotne,ale dobrze znane stare i bez wartości TWÓRCZE (nowe i wartościowe) nowe, ale bez większej wartości C Z A S żmudne, ale tanie PROSTE I EFEKTYWNE (tanie i szybkie w realizacji) nieopłacalne (drogie i czasochłonne) szybki efekt przy wysokich nakładach NOWOŚĆ selekcja pomysłów wg kryteriów nowości i wartości ŚRODKI selekcja pomysłów wg kryteriów czasu i koniecznych nakładów

21 siły napędzające V. Wdrożenie wybranego rozwiązania zania Co nam może przeszkadzać? siły hamujące Jaki mamy plan wdrożenia?

22 V. Wdrożenie wybranego rozwiązania zania Jakie wyznaczamy sobie role? Jakich potrzebujemy środków?

23 VI. Ocena rozwiązania zania Jaki mieliśmy cel? a co osiągnęliśmy?

24 KAIZEN = CIĄGŁE DOSKONALENIE KAI =ZMIANA ZEN=NA LEPSZE Okazje do innowacji nie pojawiają się podczas burzy, lecz w powiewie wietrzyka. Peter F. Drucker

25 Ciągłe e doskonalenie Sposób w jaki myślimy Sposób w jaki pracujemy Narzędzia jakie wykorzystujemy w pracy

26 Ciągłe e doskonalenie wyrzuć wszystkie sprawdzone rozwiązania! zrób to teraz, bez wymówek! użyj mądrości nie pieniędzy! dowiedz się o prawdziwy powód zadając 5 pytań - dlaczego? załóż, że stan obecny jest najgorszy!!!

27 Życzę Państwu sukcesu na drodze ku doskonałości