Projekt zmian w organizacji sprzedażowej. Maciej Misztak Mentholatum Ltd Warszawa 2017 r.

Transkrypt

1 Projekt zmian w organizacji sprzedażowej Maciej Misztak Mentholatum Ltd Warszawa 2017 r.

2 Agenda: 1. Siły prowadzące do zmian w organizacjach sprzedażowych 2. Wewnętrzne warunkowania przekształceń w działach sprzedaży 3. Wdrażanie zmian jako złożony proces menedżerski 4. Znaczenie czynnika czasu 5. Opór personelu sprzedażowego wobec zmian i jego przyczyny 6. Rola zarządu firmy oraz menedżerów zespołów sprzedażowych 7. Zasady efektywnego wdrażania zmian w działach sprzedaży

3 Systemy sprzedaży stają się przestarzałe w miarę Ewolucji metod zaopatrzenia stosowanych przez klientów firmy Nasilenia się konkurencji Pojawienia się nowych technologii Zmian w regulacjach prawnych Przekształceń ekonomicznych

4 Jakie zmiany trzeba wdrożyć w przypadku zmian w popycie na produkty firmy? Czy tylko zmiana przesłania marketingowego? Zmiana strategii sprzedażowej? Powiększenie działu sprzedaży? Przekształcenie struktury działu sprzedaży? Dodatkowe szkolenia dla sprzedawców? Nowych system wynagradzania sprzedawców? Nowe formy organizacji pracy działu sprzedaży?

5 Zewnętrzne siły napędzające zmiany w działach sprzedaży Klienci Konkurenci Otoczenie Globalna koordynacja zaopatrzenia Poszukiwanie tańszych źródeł zaopatrzenia Pojawienie się nowych branż Konsolidacja klientów Innowacje w dziedzinie produktu Innowacje w dziedzinie kanałów sprzedaży Intensywne inwestowanie Konkurencja cenowa Bankructwa Fuzje Zmiany ekonomiczne Deregulacja Nowe technologie komunikacyjne Zmiany na rynku pracy

6 Problemy do dyskusji 1. Klienci konsolidują się i obecny model sprzedaży przestaje być skuteczny 2. Konkurenci zwiększyli inwestycje w działy sprzedaży i atakują firmę w najbardziej rentownych segmentach rynku 3. Globalni konkurenci o niskich kosztach wytwarzania atakują rynki wprowadzając ostrą konkurencję cenową 4. Ostre ograniczenia dotyczące telesprzedaży narzucają duże ograniczenia co do sposobów nawiązywania kontaktów z potencjalnymi klientami

7 Wewnętrzne siły napędzające zmiany w działach sprzedaży Strategia firmy Wprowadzenie na rynek nowego produktu Fuzja Zmiany w procesie sprzedaży Większy nacisk na konsultacje a mniejszy na transakcje Nowe strategia kanałów sprzedaży Usługi na nowe rynki Usługi zwiększające wartość oferty Wyzwania sprawności Wysoki wskaźnik kosztów w stosunku do wartości sprzedaży Niedostateczne poszukiwanie nowych klientów Nieuzasadnione zadowolenie z siebie Brak wyraźnie określonej odpowiedzialności Wysoka fluktuacja personelu Niezdolność do radzenia sobie ze zróżnicowanymi klientami bądź produktami

8 Problemy do dyskusji 1. W jaki sposób firma tworzy zespół sprzedawców do obsługi nowego asortymentu? 2. W jaki sposób integruje się dwa działy sprzedaży w przypadku fuzji przedsiębiorstw? 3. Jak zmienia się rola działu sprzedaży w sytuacji kiedy klienci mają możliwość składania zamówień przez Internet? 4. Z firmy odchodzą najlepsi sprzedawcy 5. Działy marketingu i sprzedaży ponownie zaczynają walczyć 6. Sprzedawcy poświęcają zbyt dużo czasu na działania nie związane bezpośrednio ze sprzedażą 7. Spadają wskaźniki zadowolenia klientów 8. Dział sprzedaży przez kilka kwartałów nie realizuje ustalonych celów sprzedaży

9 Reakcja firmy na niską produktywność Klienci na jakimś obszarze wymagają od sprzedawcy specjalistycznej wiedzy. Sprzedawca w danym obszarze nie ma odpowiednich umiejętności, by skutecznie działać, albo nie zwraca się do odpowiednio dużej grupy klientów. Obszar jest zbyt duży, aby można go skutecznie obsługiwać.

10 Reakcja firmy na niską produktywność Badając obszary znajdujące się na granicy efektywności, menedżerowie powinni dowiedzieć się, jakie czynniki decydują o sukcesach sprzedawców. Jeżeli na przykład sprzedawcy osiągający najlepsze wyniki mają podobne wykształcenie, doświadczenie bądź cechy osobowości, to informacje te należy wykorzystać w procesie rekrutacji nowych pracowników sprzedaży. Z kolei jeżeli na wyniki sprzedaży ma wyraźny wpływ obecność specjalistycznych sprzedawców bądź asystentów, to taką najlepszą praktykę należałoby upowszechnić. Duże zróżnicowanie efektywności wskazuje na szanse otwierającą się przed menedżerem działu sprzedaży.

11 Reakcja firmy na fuzję działów sprzedaży 1. Ustalenie strategii 6. Opracowanie systemu wynagradzania 2. Wyznaczenie priorytetów wśród produktów i rynków 7. Określenie metod rekrutacji 3. Określenie procesu sprzedaży 8. Opracowanie programów szkoleniowych 4. Określenie wielkości i struktury działu sprzedaży 5. Ustalenie obszarów sprzedaży i dobór pracowników 9. Wprowadzenie systemów oceny wyników 10. Wdrożenie systemu wsparcia sprzedawców

12 Reakcja firmy na złą alokację czasu Rodzaj czynności Czynności Czas w % Sprzedaż 34,6% 1. Aktywna sprzedaż ogłoszeniodawcom 2. Aktywna sprzedaż innym klientom 3. Spotkania z innymi klientami Obsługa klienta 40,8% 4. Opracowanie prezentacji i ofert 5. Planowanie Administracja 16,8% 11.Zebrania 6. Utrzymanie i obsługa klienta 7. Zlecanie ogłoszeń w wydawnictwie 8. Opracowywanie układu i formy graficznej ogłoszeń 9. Rozwiązywanie problemów produkcji 10. Rozwiązywanie problemów kredytowania, fakturowania i ściągania należności 12.Robota papierkowa i czynności administracyjne 13.Szkolenia 14.Przejazdy do i od klientów Inne 7,8% 15.Inne 7,8 Razem ,8 10,7 1,1 4,6 4,4 8,5 8,4 4,9 4,0 6,0 3,0 7,6 2,0 4,3

13 Reakcja firmy na Odkrycie przez P&G, że można przeoczyć niezmiernie ważne zadania. Reakcja firmy produkującej urządzenia medyczne na wysokie koszty sprzedaży. Zdolność do adaptacji działu sprzedaży Xerox Corporation

14 Najczęstsze powody zmian w projekcie działu sprzedaży Kierownictwo firmy nie realizuje przez kilka lat swoich celów ze względu na niezadowalającą sprzedaż. Dynamika rynku lub konsolidacja klientów sprawiają że dotychczasowa struktura lub model sprzedaży stają się przestarzałe. Firma wprowadza na rynek nowe produkty bądź usługi. Firma wkracza na nowe rynki lub nowe segmenty dotychczas obsługiwanych rynków. Firma chce poprawić wyniki finansowe.

15 Sposoby reagowania firmy na zmiany wewnętrzne i zmiany w otoczeniu biznesowym Korekta systemów i procesów ważnych dla funkcjonowania działu sprzedaży: Zmiany profilu kandydata na sprzedawcę Nowe procedury rekrutacji i selekcji kandydatów Aktualizacja programów szkoleniowych Przekształcenie systemów motywacyjnych Modyfikacja systemu zarządzania wynikami Przekierowanie wysiłku sprzedawców na inne produkty i (lub) grupy klientów

16 Sposoby reagowania firmy na zmiany wewnętrzne i zmiany w otoczeniu biznesowym Zmiana projektu działu sprzedaży: Zwiększenie liczebności działu sprzedaży Zmniejszenie liczebności działu sprzedaży Utworzenie nowego działu sprzedaży Fuzje i przejęcia Restrukturyzacja działu sprzedaży

17 Schemat analizy skuteczności działu sprzedaży Dział sprzedaży jest złożonym organizmem, a jego skuteczność zależy od bardzo wielu różnych czynników. W praktyce niemożliwe jest, aby zawsze dział sprzedaży funkcjonował idealnie. Liderzy nigdy nie mogą zadawalać się wynikami i dążyć do status quo. Powinni stale dokonywać oceny pracy sprzedawców, poszukując możliwości poprawy i wprowadzać konieczne zmiany. (Zoltners, s.380).

18 Monitorowanie działu sprzedaży Kontrola stanu zdrowia Codzienne utrzymywanie kontaktu z działem, wyczuwanie potrzeb i problemów oraz dostrzeganie skuteczności, możliwości i wyzwań Systematyczna, kompleksowa i obiektywna ocena sprzedawców Audyt sił zewnętrznych i wewnętrznych Domysły Działanie i wdrażanie Diagnoza, analiza, testowanie, weryfikacja Rozwiązania (Zoltners, s.380).

19 Schemat analizy produktywności działu sprzedaży Środowisko Konkurenci Czynniki produktywności działu sprzedaży Sprzedawcy Czynności Rezultaty obsługi klienta Wyniki firmy (Zoltners, s.382).

20 Czynniki produktywności działu sprzedaży Czynniki produktywności Zakres oddziaływania Strategia dojścia do rynku Struktura Liczba sprzedawców i ich alokacja Układ obszarów sprzedaży Czynniki definiujące Rola sprzedawców Obszary sprzedaży Rekrutacja Szkolenie Coaching Kształtowanie kultury Czynniki kształtujące Kwalifikacje Zdolności Wartości

21 Czynniki produktywności działu sprzedaży Czynniki produktywności Zakres oddziaływania Badanie rynku Projektowanie procesu sprzedaży Wskazywanie klientów Dane i narzędzia Czynniki wyjaśniające Znajomość klienta Procesy sprzedaży Przywództwo Wynagradzania Programy motywacyjne Dobra praca Czynniki motywujące Inspiracja Motywacja

22 Czynniki produktywności działu sprzedaży Czynniki produktywności Zakres oddziaływania Zarządzanie wynikami Systemy koordynacji Komunikacja pionowa i pozioma Czynniki kontrolujące Oczekiwania Mierniki sukcesu

23 Czynniki produktywności Czynniki definiujące: określają zasady funkcjonowania działu sprzedaży oraz rolę sprzedawcy. Czynniki kształtujące: obejmują procesy które przyczyniają się do stworzenia zespołu sprzedażowego. Czynniki wyjaśniające: to procesy pozwalające sprzedawcom zrozumieć rynek, ustalić priorytety, rozwiązywać problemy klientów. Czynniki motywujące: zawierają programy które wpływają na poziom motywacji i aktywną postawę sprzedawców. Czynniki kontrolujące: obejmują systemy zarządzania sprawnością poprzez zdefiniowanie pojęcia sukcesu oraz określenie oczekiwań.

24 Kontrola stanu zdrowia" Czynniki produktywności działu sprzedaży Sprzedawcy Czy stosuje się najlepsze praktyki w zakresie czynników produktywności działu sprzedaży? Czy sprzedawcy mają odpowiednie kwalifikacje, zdolności, motywacje i system wartości? Czynności Czy sprzedawcy podejmują właściwe czynności?

25 Kontrola stanu zdrowia" Wyniki obsługi klienta Jakie wyniki osiągają sprzedawcy? Wyniki firmy Jakie wyniki osiągają sprzedawcy a jakie firma?

26 Schemat diagnozy Przyczynowość Czynniki produktywności Sprzedawcy Czynności Wyniki obsługi klienta Wyniki firmy Diagnoza

27 Rozwiązywanie konkretnych problemów za pomocą szybkich badań kontrolnych Skuteczność motywacyjnego systemu wynagradzania Ocena procesu rekrutacji sprzedawców Analiza wykorzystania czasu pracy kierowników sprzedaży Karta wyników działu sprzedaży Granica sprawności

28 Ocena sprawność (w procentach) Wynagrodzenie motywacyjne (w procentach) Skuteczność motywacyjnego systemu wynagradzania Opłacani za wysoko. Dlaczego? Opłacani za nisko. Dlaczego?

29 Ocena procesu rekrutacji sprzedawców Osiąganie celów sprzedażowych w % Ocena kandydata (1 najgorsza, 5 - najlepsza)

30 Analiza wykorzystania czasu pracy kierowników sprzedaży

31 Karta wyników działu sprzedaży Firma ABC 2016 I kwartał II kwartał III kwartał IV kwartał Sprzedaż target w tys. PLN 674,53 672,89 668,96 650,88 Sprzedaż realizacja w tys. PLN 602,78 600,89 589,76 550,27 Target realizacja w % 89,36% 89,30% 88,16% 84,54% Wydatki sprzedażowe target w tys.pln 230,20 251,40 255,90 265,90 Wydatki sprzedażowe realizacja w tys. PLN 235,89 257,36 267,95 275,3 Wydatki sprzedażowe target w % 102,5% 102,4% 104,7% 103,5% Wydatki sprzedażowe % sprzedaży plan 34,13% 37,36% 38,25% 40,85% Wydatki sprzedażowe % sprzedaży realizacja 39,13% 42,83% 45,43% 50,03% Marża brutto target w tys.pln 444,33 421,49 413,06 384,98 Marża brutto realizacja w tys. PLN 366,89 343,53 321, ,97 Marża brutto realizacja w % 82,57% 81,50% 77,91% 71,43% Marża brutto % sprzedaży 60,87% 57,17% 54,57% 49,97% Liczba wizyt handlowych Koszt 1 wizyty w PLN w tys.pln 0,141 0,134 0,134 0,124 Liczba klientów obsługiwanych Sprzedaż na 1 klienta w tys.pln 1,88 1,71 1,51 1,27 Liczba nowych klientów Liczba klientów utraconych Marża brutto na 1 klienta w tys. PLN 1,15 0,98 0,83 0,64

32 Schemat procesu zmiany działu sprzedaży Przyczyny środowisko konkurenci klienci strategia pragnienie poprawy Projektowanie strategia działu sprzedaży projekt działu sprzedaży plan projektu Mobilizacja Komunikacja Zaangażowanie Ocena racjonalna Emocjonalna Wdrażanie przejścia uporządkowanie wykonanie wzmocnienie

33 Typowe przykłady zmian - zwiększanie działu sprzedaży Główne problemy Geograficzne rozmieszczenie nowych sprzedawców Zmiana rozmieszczenia obecnych sprzedawców Rekrutacja i szkolenie nowych sprzedawców Selekcja najlepszych sprzedawców Utrzymanie potencjału zarobkowego najlepszych sprzedawców Utrzymanie elastycznych systemów wsparcia dostosowanych do ciągłego rozwoju

34 Typowe przykłady zmian - zmniejszanie działu sprzedaży Główne problemy Utrzymanie silnego przywództwa Ochrona atutów działu tzn. utrzymanie najlepszych sprzedawców Ustalenie, kto ma odejść Łagodzenie stresu

35 Typowe przykłady zmian - tworzenie nowego działu sprzedaży w stabilnym środowisku Główne problemy Opieranie się na znanych najlepszych praktykach Staranna realizacja

36 Typowe przykłady zmian - tworzenie nowego działu sprzedaży w niestabilnym środowisku Główne problemy Opracowanie najlepszej strategii sprzedaży Korygowanie strategii w miarę uczenia się organizacji Wybór lidera działu Równoważenie potrzeby planowania z chęcią natychmiastowego działania

37 Typowe przykłady zmian - fuzja Główne problemy Łączenie dwóch różnych kultur i wspieranie się na najlepszych aspektach każdej z nich Ochrona atutów działu tzn. utrzymanie najlepszych sprzedawców Szybkie i skuteczne działanie

38 Typowe przykłady zmian - przejęcia Główne problemy Przysposobienie przejętego działu sprzedaży do kultury dominującej Szkolenie sprzedawców w zakresie sprzedaży nowych produktów lub na nowych rynkach

39 Typowe przykłady zmian - restrukturyzacja Główne problemy Zmiana projektu procesów sprzedaży oraz systemów informowania sprzedawców o kliencie Zatrudnianie lub szkolenie sprzedawców w celu przydzielenia im nowych ról

40 Życzę jeszcze bardziej efektywnej praktyki

41 Literatura Anderson, J.C., Kumar N., Narus J.A. (2010). Sprzedawcy wartości, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa. Kotler, Ph. (2006). Kotler o marketingu, One Press, Warszawa. Rackham, N., DeVencentis J.(2010).Zespoły sprzedażowe w obliczu zmian, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa. Scheitlin V. (2003). Listy kontrolne dla handlowców. Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Zoltners A.A., Sinha P., Lorimer, S.E. (2005). Zwiększenie efektywności działu sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.