Zarządzanie służbami sprzedaży firmy Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Transkrypt

1 Zarządzanie służbami sprzedaży firmy Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

2 Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego w nowoczesnej firmie 2. Proces zarządzania personelem sprzedażowym i jego składowe 3. Organizowanie wysiłku sprzedażowego 4. Pozyskiwanie personelu sprzedażowego 5. Adaptacja pracowników do organizacji 6. Szkolenia i coaching 7. Kierowanie operacyjną działalnością personelu sprzedażowego 8. Motywowanie sprzedawców 9. Wynagradzanie specjalistów ds. sprzedaży 10. Menedżer ds. sprzedaży 11. Kontrola i ocena działalności sprzedawców 12. Diagnoza organizacji sprzedażowej 13. Fluktuacja w zespołach sprzedażowych 14. Problemy etyczne w zarządzaniu organizacjami sprzedaży

3 Agenda: 1. Istota i znaczenie kontroli działalności sprzedażowej firmy 2. Podstawowe funkcje kontroli 3. Ważne zasady kontroli 4. Składowe kontroli działalności sprzedażowej firmy 5. Kontrola i ocena aktywności poszczególnych sprzedawców 6. Analiza wydatków sprzedażowych 7. Analiza i ocena rentowności sprzedaży

4 Kontrola i ocena działalności sprzedażowej Profesjonaliści nie podejmują decyzji na podstawie odbieranych wrażeń lub osobistych upodobań. Podejmują je na podstawie faktów Alfred P. Sloan, Jr., Moje lata z General Motors, Wyd. Naukowo-Techniczne, Warszawa 1993, s.13.

5 Kontrola i ocena działalności sprzedażowej Kontrola i ocena działalności personelu sprzedażowego może w istotny sposób wspomóc proces zarządzania firmą przede wszystkim poprzez: identyfikację błędów popełnianych przez kadrę menedżerską w zakresie rekrutacji, szkolenia, motywowania oraz kierowania sprzedawcami określenie słabych punktów występujących w organizowaniu jej wysiłku sprzedażowego identyfikację odchyleń od standardów - na tej podstawie są uruchamiane wielorakie działania korygujące lepszą i bardziej kompleksową ocenę wyników osiąganych przez sprzedawców w relacji do wysiłku przez nich włożonego

6 Kontrola i ocena działalności sprzedażowej wyznaczenie standardów realizacji wyników, aktywności i zachowań sprzedawców porównanie osiągniętych wyników i zarejestrowanych symptomów aktywności sprzedawców z uprzednio wyznaczonymi standardami przeprowadzenie analizy odchyleń pomiędzy rzeczywiście osiągniętymi wynikami i faktycznie poniesionym wysiłkiem, a ustalonymi standardami opracowanie programów działań modyfikujących działalność personelu sprzedaży firmy

7 Kontrola i ocena działalności sprzedażowej Analiza działalności sprzedażowej firmy Analiza i ocena sprzedaży firmy Analiza i ocena działalności poszczególnych sprzedawców

8 Podstawowe funkcje analizy sprzedaży 1. Pomaga zrozumieć sytuację, jaką kryją zagregowane wielkości sprzedaży, czyli zrozumieć to co jest i określić to co może być. 2. Pozwala na ocenę sytuacji firmy, oraz na ocenę wpływu różnych czynników na tę sytuację. (np. jakie są prawdziwe przyczyny wzrostu sprzedaży produktów firmy). 3. Analiza spadku sprzedaży pozwala odkryć zagrożenia. 4. Analiza nieoczekiwanego wzrostu sprzedaży prawdopodobnie wskazuje na szanse, które nie zostały wcześniej przez firmę dostrzeżone. 5. Analiza sprzedaży umożliwia uchwycenie zależności pomiędzy analizowanymi zmiennymi.

9 Zasada Góry Lodowej

10 Zasada Góry Lodowej Oznacza, że ocena działalności sprzedażowej wyłącznie w oparciu w o dane zagregowane może być wysoce myląca. Tak jak zaledwie 10% góry lodowej jest widoczne z nad powierzchni wody, jedynie niewielka część problemów firmy jest możliwa do zidentyfikowania w oparciu o analizę ogólnych czyli zagregowanych danych sprzedażowych. Może to więc oznaczać, że na pozornie dobre ogólne wyniki sprzedażowe i satysfakcjonujące dane finansowe faktycznie skrywają obszary stwarzające poważne problemy.

11 Ilustracja Zasady Góry Lodowej Wartość sprzedaży w PLN firmy ABC 1,840,000 1,916,000 Wolumen sprzedaży w ilości opakowań 21,450 20,068 Wartość sprzedaży branży w PLN 1988,342, ,890,000

12 Hierarchiczna Analiza Sprzedaży Polska Region Północny Region Pn.- Wsch. Region Centralny Region Południowy Region Pd.- Zach. Obszar 1 Obszar 2 Obszar 3 Obszar 4 Obszar 1 Obszar 2 Obszar 3 Obszar 4 Kanał Sprzedaży A Kanał Sprzedaży A Kanał Sprzedaży A Kanał Sprzedaży A Kanał Sprzedaży B Kanał Sprzedaży C Lodówki Lodówki Odkurzacze Odkurzacze Zmywarki Zmywarki Piecyki Piecyki

13 Hierarchiczna Analiza Sprzedaży Polska (- 100 mln PLN) Region Północny Region Pn.- Wsch. Region Centralny 60% (60 mln PLN) Region Południowy 40% (40 mln. PLN) Region Pd.- Zach. Obszar 1 90% (54 mln PLN) Obszar 2 Obszar 3 Obszar 4 Obszar 1 Obszar 2 80% (32 mln Obszar 3 Obszar 4 20% (8 mln PLN) Kanał Sprzedaży A 15% (8,1 mln PLN) Kanał Sprzedaży B 75% (48,5 mln PLN) Kanał Sprzedaży C 10% (5,4 mln PLN) Kanał Sprzedaży A 70% (24 mln) Kanał Sprzedaży B Kanał Sprzedaży C Lodówki Lodówki Odkurzacze 80% (38,8 mln PLN) Zmywarki 20% (9,7 mln PLN) Odkurzacze 35% (8.4 mln PLN) Zmywarki 65% (15,6 mln PLN) Piecyki Piecyki

14 Kontrola i ocena działalności sprzedawców Kontrola działalności sprzedawców Kontrola wyników sprzedaży Kontrola wysiłku sprzedażowego Kontrola zachowania sprzedawców

15 Kontrola i ocena działalności sprzedażowej Analiza i oceny sprzedaży firmy Formalna analiza sprzedaży Analiza sprzedaży firmy na tle branży Analiza struktury sprzedaży

16 Kontrola i ocena działalności sprzedażowej Formalna analiza sprzedaży Analiza odchyleń Analiza mikrosprzedaży

17 Formalna analiza sprzedaży Zarząd firmy ALFA postawił na początku 2015 r. przed Działem Sprzedaży do wykonania zadanie określające oczekiwaną wartość sprzedaży na poziomie 1750 tys. PLN. Na koniec 2015 roku 5 przedstawicieli handlowych firmy było w stanie osiągnąć sprzedaż jedynie za 1500 tys. PLN. Analiza wyników sprzedaży firmy ALFA obejmuje zatem dwa etapy: 1. Analizę odchyleń 2. Analizę mikrosprzedaży Czy analizujemy wszystkie odchylenia? Jak duże odchylenia są analizowane?

18 Formalna analiza sprzedaży Analiza odchyleń Handlowiec Plan Wykonanie Odchylenie Indeks ,71% ,44% ,00% ,00% ,50% Razem ,71%

19 Formalna analiza sprzedaży Analiza odchyleń Klient Plan Realizacja Odchylenie Indeks Eskulap % LHF % Medihurt % Cefarm Lub % Zamojski % WZA % Razem %

20 Analiza mikrosprzedaży Handlowiec 4 I II III IV 2015 Wartość planowanej sprzedaży Wartość zrealizowanej sprzedaży Odchylenie Indeks 55,83% 89,29% 65,38% 66,36% 70,00% Rzeczowy plan sprzedaży (sztuki) Zrealizowana sprzedaż (sztuki) Odchylenie Indeks 84,67% 77,78% 80,87% 75,00% 80,00% Planowana cena Rzeczywista cena 8,2 8,7 9,3 8,8 8,75 Odchylenie -1,8-1,3-0,7-1,2-1,25 Indeks 82,00% 87,00% 93,00% 88,00% 87,50%

21 Analiza mikrosprzedaży Relatywnie najgorzej wypadł 4 sprzedawca. Był on w stanie zrealizować zaledwie 70% targetu wyznaczonego na rok 2015, osiągając 175 tys. PLN rocznej sprzedaży zamiast 250 tys. planowanej sprzedaży. Na takie wyniki składały się odpowiednio: NZZC (10 PLN) = x (10-8,75) = PLN (41,67%) NRzPS ( sztuk) = ( )*8,75 = PLN (58,33%) NZZC niezrealizowanie zakładanej ceny NRzPS niezrealizowanie zakładanego rzeczowego planu sprzedaży

22 Kontrola i ocena działalności sprzedawców Rodzaje analiz Wybrane narzędzia Formalna analiza wyników pojedynczego sprzedawcy Analiza wyników 1 sprzedawcy Analiza porównawcza wyników kilku sprzedawców Zestawienie wyników kilku sprzedawców Ocena ważona wyników kilku sprzedawców Analiza wydatków sprzedażowych Analiza wydatków sprzedażowych 1 sprzedawcy Zestawienie wydatków sprzedażowych kilku sprzedawców Analiza wkładu sprzedawców w proces sprzedaży Analiza aktywności 1 sprzedawcy Ocena aktywności kilku sprzedawców Analiza wkładu sprzedawców w generowanie cash flow Analiza wartości klienta Analiza rentowności sprzedaży Analiza rentowności oparta na metodzie kosztu pełnego Analiza rentowności oparta na marży brutto Analiza rentowności z zastosowaniem metody ABC Pomiar i ocena zadowolenia i lojalności klientów firmy Wskaźnik satysfakcji klientów Wskaźnik utrzymania klientów Wskaźniki utraty klientów Wskaźnik lojalności klientów Pomiar i ocena zadowolenia sprzedawców firmy Wskaźnik satysfakcji sprzedawców Wskaźnik fluktuacji personelu sprzedażowego firmy Kompleksowe miary i oceny działalności sprzedawców Karta wyników 1 sprzedawcy (kilku sprzedawców)

23 Wysiłek a wyniki sprzedawców Poziom osiąganych wyników Poziom wysiłku sprzedażowego Wysoki Niski (1) intensywny poziom wysiłku sprzedawców nie przekłada się na rezultaty które są niezadowalające Wysoki (2) wysiłek sprzedawców oraz wyniki sprzedaży są sobie ekwiwalentne czyli wysokie; sytuacja idealna Niski (4) zarówno poziom wysiłku sprzedażowego jest niski jak i osiągane wyniki słabe; najgorszy przypadek (3) co prawda poziom wysiłku sprzedażowego jest niski ale osiągnięte rezultaty są zadowalające

24 Analiza sprzedaży firmy na tle branży Rok Sprzedaż firmy ABC w tys. PLN Sprzedaż branży Udział w rynku (%) ,500 8, ,200 8, ,700 9, ,600 9, ,700 9, ,400 9, ,300 10,

25 Kontrola i ocena działalności sprzedażowej Rok Konkurent 1 Konkurent 2 Firma ALFA (1) (2) (3) (4) (5) 2003 Sprzedaż w tys. PLN 13,000 6,000 15,000 Udział w rynku (%) 6,5 3,5 7, Sprzedaż w tys. PLN 15,000 8,000 16,000 Udział w rynku (%) 6,8 3,6 7, Sprzedaż w tys. PLN 19,000 14,000 18,000 Udział w rynku (%) 7,9 5,8 7, Sprzedaż w tys. PLN 22,000 16,000 20,000 Udział w rynku (%) 8,5 6,2 7, Sprzedaż w tys. PLN 24,000 9,000 20,000 Udział w rynku (%) 8,0 6,0 6,7

26 Analiza struktury sprzedaży firmy w układzie grup produktowych Liczba porządkowa produktów Skumulowan y % liczby produktów Wartość sprzedaży w tys. PLN Skumulowan a wartość sprzedaży w tys. PLN Skumulowan y procent wartości sprzedaży , , , , , , , , , ,00

27 Analiza i ocena działalności poszczególnych sprzedawców Analiza i ocena działalności poszczególnych sprzedawców Formalna analiza wyników poszczególnych sprzedawców Analiza porównawcza wyników poszczególnych sprzedawców Ocena ważona wyników poszczególnych sprzedawców Analiza odchyleń Analiza mikrosprzedaży Zintegrowana karta wyników

28 Region B: Kowalski Jan analiza odchyleń Wartościowy plan sprzedaży Rzeczywista wartość sprzedaży Odchylenie od planowanej wartości sprzedaży Procent realizacji wartościowego planu sprzedaży 83% Ilościowy plan sprzedaży 6000 Rzeczywisty wolumen sprzedaży 5600 Odchylenie od planowej ilości sprzedaży -400 Procent realizacji ilościowego planu sprzedaży 93% Planowana cena (uśredniona dla całego asortymentu) 11,33 Rzeczywista cena realizacji 10,08 Odchylenie od ceny planowanej -1,25 Procent realizacji ceny planowanej 89%

29 Region B: Kowalski Jan analiza mikrosprzedaży Grupa asortymentowa A B C D Wartościowy plan sprzedaży Rzeczywista wartość sprzedaży Odchylenie od planowanej wartości sprzedaży Procent realizacji wartościowego planu sprzedaży 48% 67% 128% 125% Ilościowy plan sprzedaży Rzeczywisty wolumen sprzedaży Odchylenie od planowej ilości sprzedaży Procent realizacji ilościowego planu sprzedaży 60% 80% 117% 125% Planowana cena Rzeczywista cena realizacji Odchylenie od ceny planowanej Stopień realizacji ceny planowanej w % 80% 83% 110% 100%

30 Region B: Kowalski Jan Zintegrowana karta wyników 2015 Region B: Kowalski Jan I kwartał II kwartał III kwartał IV kwartał Sprzedaż netto w tys. PLN. 674, , , ,000 Procent zrealizowanej kwoty Marża brutto w tys. PLN 92,58 94,44 99, ,88 Suma wydatków sprzedażowych w tys. PLN 10,200 11,100 11,600 13,200 Wydatki sprzedażowe do sprzedaży w % 1,51 1,60 1,40 1,60 Liczba wizyt handlowych w ciągu roku Koszt przeciętnej wizyty handlowej w PLN 6, 04 6, 52 6,87 7,95 Liczba obsługiwanych klientów Liczba nowych klientów Liczba utraconych klientów Przeciętna sprzedaż na 1 klienta w tys. PLN 2,108 2,130 2,504 2,477 Przeciętna marża brutto na 1 klienta w PLN

31 Analiza porównawcza wyników sprzedawców Sprzedawca Sprzedaż 2014 Prognoza 2015 Target 2015 Sprzedaż 2015 Sprzedaż KK 2015 Kowalski Jan 746,6 762,5 800,6 759,6 254,5 Malinowski Jan 720,5 750,4 787,9 801,2 214,6 Zawisza Artur 859,2 875,0 918,8 862,3 232,8 Nowak Robert 837,3 845,8 845,8 885,8 212,8 Stefaniak Piotr 815,4 794,5 834,2 767,5 256,9 Misztak Maciej 602,5 658,7 691,6 678,4 123,5 Urbaniak Jacek 733,8 775,8 814,6 824,5 237,8

32 Analiza wydatków oraz rentowności sprzedaży Analiza wydatków sprzedażowych oraz rentowności sprzedaży Analiza wydatków sprzedażowych Analiza rentowności sprzedaży

33 Kryteria klasyfikacji wydatków sprzedażowych Układ rodzajowy kosztów Sfera działalności Możliwość rozliczenia Reakcja na zmianę wielkości produkcji / sprzedaży

34 Celem analizy wydatków sprzedażowych jest Zbadanie jaka była struktura wydatków i czy została ona prawidłowo zaplanowana Sprawdzenie czy środki finansowe są wydatkowane zgodnie z założonym planem wydatków Ustalenie gdzie miały miejsce ewentualne odchylenia (odstępstwa) od planu wydatków Zidentyfikowanie przyczyn owych odchyleń Zbadanie jak kształtowały się wydatki w relacji do rozwoju (dynamiki) sprzedaży Wykrycie ewentualnych nieprawidłowości w tym zakresie Opracowanie i wdrożenie działań korygujących

35 Analiza wydatków sprzedażowych Analiza wydatków sprzedażowych Analiza struktury wydatków Analiza wykonania planu wydatków Analiza wskaźnika wydatków do sprzedaży Wspólna analiza sprzedaży i wydatków

36 Analiza wydatków sprzedażowych Wynagrodzenie stałe menedżerów Planowane i faktycznie wypłacane wynagrodzenie sprzedawców Planowane i faktycznie premie wypłacane sprzedawcom Planowane i faktycznie premie wypłacane menedżerom Planowane i faktycznie wypłacane sprzedawcom prowizje od sprzedaży Planowane i faktycznie bonusy Koszty związane z dotarciem do klientów

37 Analiza wydatków sprzedażowych Wydatki na usługi telekomunikacyjne Wydatki na zewnętrzne usługi promocyjne Koszty wytworzenia materiałów promocyjnych, ofert, katalogów i cenników Koszty wynajmu biur, magazynów, salonów sprzedażowych; Koszty leasingu sprzętu komputerowego, urządzeń ksero oraz samochodów; Rabaty, opusty oraz dyskonta cenowe Pozostałe koszty stałe i zmienne związane z działalnością sprzedażową

38 Analiza wydatków sprzedażowych Kategoria wydatków Wydatki w PLN Wydatki % budżetu Faktyczna realizacja Realizacja % budżetu Odchylenie w % Wynagrodzenie stałe brutto Prowizja od sprzedaży brutto ,36% ,68% 124% ,50% ,81% 108% Transport ,64% ,19% 159% Noclegi i koszty reprezentacji Usługi telekomunikacyjne ,80% ,07% 226% ,50% ,67% 111% Wydatki promocyjne ,13% ,33% 138% Pozostałe wydatki ,07% ,75% 133% Łącznie ,00% ,50% 125%

39 Analiza wydatków sprzedażowych Komponent Wydatki na zewnętrzne usługi promocyjne do sprzedaży Wydatki na personel sprzedażowy do sprzedaży Planowany poziom realizacji w % (1) Faktyczny poziom realizacji w % (2) Odchylenie w % (2/1) Wydatki na wystawy do sprzedaży Wydatki na badania marketingowe do sprzedaży Wydatki na materiały informacyjno promocyjne do sprzedaży Razem Źródło: Opracowanie własne.

40 Analiza struktury wydatków Rodzaje wydatków (kosztów) Wydatki (w PLN) Struktura wydatków w % Sprzedaż ,70 Targi handlowe ,77 Magazynowanie wyrobów gotowych ,06 Pakowanie ,17 Transport ,41 Wstawianie i realizacja rachunków ,82 Reklamacje ,03 Administracja sprzedaży ,06 Łącznie

41 Analiza struktury wydatków Rodzaje wydatków (kosztów) Wydatki realizowane (w PLN) Wydatki planowane (w PLN) Dynamika wydatków do planowanych wielkości (w %) Sprzedaż ,1 Targi handlowe ,0 Magazynowanie wyrobów gotowych ,8 Pakowanie ,5 Transport ,1 Wstawianie realizacja rachunków i ,6 Reklamacje ,2 Administracja sprzedaży ,0 Łącznie ,5

42 Analiza struktury wydatków Miesiące Wydatki sprzedażowe realizowane w PLN Wydatki sprzedażowe planowane w PLN Dynamika sprzedaż (wydatki) do planowanych wielkości (w %) Styczeń ,8 Luty ,4 Marzec ,4 Kwiecień ,9 Maj ,1 Czerwiec ,4 Lipiec ,9 Sierpień ,3 Wrzesień ,6 Październik ,1 Listopad ,9 Grudzień ,6 Łącznie ,1

43 Wydatki sprzedażowe w relacji do dynamiki sprzedaży Rodzaje wydatków (kosztów) Wydatki realizowane (w zł) Wydatki planowane (w zł) Realizowany wskaźnik wydatki do sprzedaży (w %) Planowany wskaźnik wydatki do sprzedaży (w %) Wskaźnik odchyleń (w %) Sprzedaż ,90 12,33 104,6 Targi handlowe ,13 5,00 102,6 Magazynowanie wyrobów gotowych ,90 3,10 93,7 Pakowanie ,63 0,65 96,3 Transport ,87 3,67 105,6 Wstawianie i realizacja rachunków ,24 0,25 95,5 Reklamacje ,30 0,28 104,7 Administracja sprzedaży ,90 3,00 96,8 Łącznie ,87 28,28 102,1

44 Analiza wskaźników wydatków sprzedażowych do sprzedaży w czasie Grudzień 43,25 Listopad 38,25 Październik 43,25 Wrzesień 32,35 Sierpień 38,75 Lipiec Czerwiec 42,45 45,25 Maj 37,35 Kwiecień 27,75 Marzec 35,26 Luty 38,95 Styczeń 27,

45 Wspólna analiza wskaźników realizacji wydatków sprzedażowych i sprzedaży sprzedawców firmy Nazwisko i imię Sprzedaż kwota Sprzedaż realizacja WRS Wydatki limit Wydatki realizacja WRW WRS:WR W Malinowski Jan 340,4 345,6 101,53% 102,2 123,4 120,74% 84,09% Kowalski Jan 795,5 765,5 96,23% 221,5 238,7 107,77% 89,29% Zawisza Artur Misztak Maciej Urbaniak Marek Nowak Robert Stefaniak Piotr 880,5 879,4 99,88% 235,5 246,8 104,80% 95,30% 564,9 602,4 106,64% 169,5 180,7 106,61% 100,03% 473,4 483,2 102,07% 123,4 119,9 97,16% 105,05% 842,5 838,7 99,55% 251,3 225,5 89,73% 110,94% 760,6 774,3 101,80% 228,2 193,8 84,93% 119,86% Razem 3556,8 3569,2 100,35% 1001,3 1011,6 101,04% 99,32%

46 Wskaźniki realizacji sprzedaży i wydatków Wspólna analiza wskaźników realizacji wydatków sprzedażowych i sprzedaży sprzedawców firmy Wspólna analiza wskaźnika realizacji sprzedaży i wydatków wrs wrws Sprzedawcy Źródło: Opracowanie własne. wrs wskaźnik realizacji sprzedaży; wrws wskaźnik realizacji wydatków sprzedażowych.

47 Analiza rentowności sprzedaży Celem kontroli (analizy) rentowności jest identyfikacja miejsc gdzie firma traci, a gdzie zarabia pieniądze?. Kontrola rentowności ma pozwolić określić menedżerom rentowność Poszczególnych rynków produktowo-geograficznych w różnych wymiarach: Sprzedawców (przedstawicieli handlowych) Wersji produktowych Grup nabywców Kanałów dystrybucji Wielkości zamówień etc. Umożliwia ona podejmowanie decyzji związanych z rozwojem, utrzymaniem, redukcją, eliminacją określonych wersji produktowych, regionów geograficznych, grup nabywców.

48 Analiza rentowności sprzedaży Zasada 20/60/20 20% sprzedawców generujących zyski 60% sprzedawców działających na granicy rentowności 20% sprzedawców przynoszących straty

49 Analiza rentowności sprzedaży 1. Identyfikacja wydatków funkcjonalnych 2. Alokacja wydatków funkcjonalnych na tzw. jednostki marketingowe 3. Opracowanie rachunku wyników dla każdej jednostki marketingowej

50 Etapy rachunku kosztów ABC Identyfikacja kosztów stałych związanych ze sprzedażą (które można rozpisać na poszczególne jednostki) Określenie współczynników przeliczeniowych dla poszczególnych rodzajów kosztów sprzedażowych Wyznaczenie ilości współczynników przeliczeniowych dla rodzajów kosztów sprzedażowych na poszczególne jednostki Obliczenie łącznej ilości współczynników przeliczeniowych dla rodzajów kosztów sprzedażowych Określenie przeciętnej wartości jednego współczynnika przeliczeniowego dla rodzajów kosztów sprzedażowych Kalkulacja kosztów stałych związanych z sprzedażą jednostkom

51 Jednostki w kalkulacji kosztów działań (ABC) produkty (marki) terytoria geograficzne sprzedawcy typ nabywców rodzaj kanałów dystrybucji rachunki (nabywcy) wielkości transakcji metody sprzedaży

52 Analiza rentowności sprzedaży Rentowność jest bardzo silnie uzależniona od dużej liczby czynników bezpośrednio kontrolowanych przez sprzedawców, lub przynajmniej silnie uzależnionych od ich wysiłku i umiejętności. Są to przykładowo takie czynniki jak: ilość czasu potrzebna w całym cyklu sprzedażowym na zakończenie transakcji, marża brutto związana z transakcją, klientem bądź przypisana do produktu, poziom i zakres udzielanych klientom obniżek, rabatów i dyskont cenowych, zakres wsparcia promocyjnego udzielanego sprzedawcom przez firmę, zakres realizowanej obsługi po sprzedażowej klientów, wpływ zachowania personelu sprzedażowego firmy na wyniki jej przyszłej sprzedaży.

53 Jak można zwiększyć produktywność sprzedawców? Zwiększyć sprzedaż przy tym samym poziomie kosztów Zredukować koszty sprzedaży przy tej samej sprzedaży Ograniczyć (bądź wyeliminować) nierentowne produkty Ograniczyć (bądź wyeliminować) nieopłacalnych klientów

54 Zalecana literatura 1. Cybulski, K.(2010).Zarządzanie działem sprzedaży firmy, PWN, Warszawa. 2. Cybulski, K. (2014). Zjawisko fluktuacji sprzedawców w świetle badań empirycznych, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW 3. Futrell, Ch. M. (2004). Nowoczesne techniki sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. 4. Steward, G. (1995). Skuteczne zarządzanie sprzedażą, Wyd. Prof. Szkoły Biznesu, Kraków. 5. Tracy, B., Scheelen, M. F. (2000). Nowoczesny menedżer sprzedaży, Muza S.A., Warszawa. 6. Zoltners, A.A., Sinha P., Lorimer E.S. (2005). Zwiększenie efektywności działu sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.