Strategiczna Karta Wyników

Transkrypt

1 Strategiczna Karta Wyników 1

2 Strategiczna Karta Wyników zwana również metodą BSC - Balanced Scorecard to koncepcja monitorowania strategii w długoterminowej perspektywie. Wykorzystuje spójny system finansowych i pozafinansowych wskaźników do bieżącej oceny stanu organizacji. Strategiczna karta wyników zakłada przedstawienie strategii w postaci zestawu mierzalnych celów niezbędnych do realizacji misji firmy. Służy do zapewnienia spójności między celami a podejmowanymi działaniami, mierzenia i kontroli efektów działań strategicznych oraz motywującego oddziaływania na pracowników. 2

3 Powiązanie perspektyw łańcuch przyczynowo skutkowy perspektywa finansowa perspektywa klienta stopa zwrotu z kapitału własnego lojalność klientów dostawy na czas perspektywa wewnętrzna krótki cykl produkcji wysoka jakość produkcji perspektywa rozwoju wzrost umiejętności pracowników 3

4 Powiązanie perspektyw łańcuch tania linia lotnicza perspektywa finansowa zysk, zwrot aktywów wzrost przychodów mniej samolotów perspektywa klienta zdobyć i utrzymać więcej klientów perspektywa wewnętrzna perspektywa rozwoju punktualności niskie ceny krótki czas postoju na lotnisku wyszkolony i zmotywowany personel naziemny 4

5 Perspektywa Finansowa Przedstawia się ją za pomocą mierników finansowych, umożliwia ona ocenę finansowych efektów wprowadzenia nowej strategii. Perspektywa ta prezentuje wpływ realizacji strategii na ekonomiczne wyniki podmiotu gospodarczego. 5

6 Perspektywa finansowa Cele finansowe stanowi punkt odniesienia dla celów i mierników sformułowanych w pozostałych perspektywach. Miary w perspektywie finansowej zwykle odnoszą się do rentowności, a to najczęściej: -wynik operacyjny -zwrot na kapitale własnym -brutto (netto) sprzedaży. Perspektywa finansowa wskazuje także na metody realizacji zamierzone poprzez formułowanie celów pomocniczych: -wzrost przychodów -zwiększenie efektywności kosztów 6

7 Maksymalizacja zysków wzrost przychodów wzrost produktywności nowe źródła przychodów wzrost przychodów od obecnych klientów redukcja kosztów poprawa wykorzystywania zasobów 7

8 Cele finansowe w oparciu o fazę rozwoju firmy FAZA WZROSTU -znaczące inwestycje -rozwój nowych produktów -intensywny marketing FAZA UTRZYMANIA -działania mające na celu utrzymanie lub zwiększenie udziału na rynku -inwestycje nakierowane na likwidację wąskich gardeł - usprawnianie procesów -nacisk na rentowność FAZA DOJRZAŁOŚCI -zbiór plonów z wcześniejszych inwestycji - brak nowych inwestycji lub ograniczenie się do krótkoterminowych -nacisk na przepływy pieniężne 8

9 Perspektywa Rynkowa Perspektywa klienta definiuje klientów i najważniejsze dla instytucji segmenty rynku - na przykład te, które są źródłem kluczowych przychodów dla przedsiębiorstwa. Odpowiada na pytanie: jak przedsiębiorstwo powinno być postrzegane przez klientów, aby mogło zrealizować swoją wizję? 9

10 Perspektywa klienta mierzy efekty prowadzonych działań w: udziale w rynku ( odzwierciedla jaką część danego rynku opanowało przedsiębiorstwo, miary powinny się odnosić do docelowej grupy klientów ) pozyskiwaniu nowych klientów ( miary wyrażają tempo w jakim przedsiębiorstwo przyciąga nowych klientów: liczba nowych klientów ogółem, liczba nowych docelowych klientów udział nowych klientów w przychodach koszty marketingu na jednego nowego klienta 10

11 utrzymaniu klientów ( miary dotyczące zachowania istniejącego portfela klientów; ilość klientów którzy odeszli, przyrost sprzedaży obecnym klientom - lojalność klientów) satysfakcja klientów ( pomiar satysfakcji najczęściej odbywa się poprzez badania rynkowe (zlecane na zewnątrz) lub wewnętrzne badania, np. ankiety miary: procent zadowolonych klientów, średnia ocena usługi rentowność klientów ( osiągnięcie wysokiego udziału w rynku nie gwarantuje sukcesu, klienci musz by jeszcze rentowni rentowno krótko i długookresowa 11

12 Perspektywa klienta - ocena klientów rentowni nierentowni docelowi zatrzymać reformować niedocelowi monitorować wyeliminować 12 12

13 Perspektywa Procesów Wewnętrznych Identyfikuje działania i procesy kluczowe dla realizacji celów sformułowanych w perspektywie klientów i finansów. (Jakie procesy wewnętrzne musimy doskonalić, aby klienci i właściciele byli zadowoleni?) PROCESY WEWNĘTRZNE Terminowość dostaw Realizacja zamówień Komunikacja wewnętrzna 13

14 Model łańcucha wartości Źródło: Dr Maciej Zastempowski 14

15 Procesy innowacyjne Szczególnie istotne dla branż o długim okresie projektowania i rozwoju produktów: farmaceutyka, informatyka, elektronika. Często są głównym czynnikiem decydującym o kosztach przyszłej produkcji. 15

16 Procesy innowacyjne Etap 1: określenie rynku docelowego -badania dotyczce wielkoci rynku, istoty potrzeb nabywców, akceptowanych poziomów cen -poszukiwania nowych moliwoci i rynków dla produktów Etap 2: tworzenie oferty produktu -tworzenie nowych produktów -tworzenie nowych generacji produktów (doskonalenie) -wprowadzanie produktów na rynek 16

17 Procesy innowacyjne - mierniki Przykładowe mierniki w procesach innowacyjnych -czas spędzony z klientami na określeniu ich potrzeb -procentowy udział sprzedaży nowych produktów -liczba patentów -liczba nowych produktów wprowadzonych na rynek -czas rozwoju nowej generacji produktów -czas wprowadzenia na rynek nowego produktu -marża (%) generowana na nowych produktach Mierniki związane z rozwojem produktu muszą być równoważone miernikami innowacyjności produktów, inaczej można osiągać dobre rezultaty wprowadzając jedynie drobne usprawnienia a nie innowacyjne produkty. 17

18 Procesy operacyjne Podstawowe procesy służące wytwarzaniu i dostarczaniu produktów do klientów. Wytwarzanie produktów przykładowe mierniki -pozyskiwanie materiałów od dostawców -koszt zamawiania materiałów -czas od zamówienia do odbioru -% opóźnionych dostaw -% zamówień dostarczonych na czas -% wybrakowanych materiałów -% zamówień zrealizowanych bez zastrzeżeń 18

19 Procesy operacyjne Wytwarzanie produktów : przetwarzanie produktów w gotowe produkty: -koszty działań produkcyjnych -jednostkowy koszt produktu -liczba defektów (braków) -czas wytwarzania produktu -poziom wykorzystania mocy produkcyjnych -czas przestojów w produkcji spowodowanych awariami 19

20 Procesy operacyjne Dystrybucja produktów: -czas od zamówienia do dostawy -czas dostaw na czas do klienta -koszty: magazynowania, dostaw -% dostaw przyjętych bez zastrzeżeń -liczba skarg klientów -% sprzeday bezobsługowej, np. przez internet 20

21 Procesy posprzedażowe Obejmują gwarancję i naprawy gwarancyjne, obsługę zwrotów i dodatkowe. Przykładowe mierniki: -czas od zgłoszenia problemu do jego rozwiązania -% usterek usuniętych za pierwszym razem -czas ścigania płatności -koszt dodatkowych usług posprzedażowych 21

22 Perspektywy Nauki i Rozwoju Obejmuje mierniki i cele determinujące rozwój organizacji. 22

23 Perspektywy Nauki i Rozwoju Organizacja i zarządzanie doskonalenie narzędzi i technik zarządczych Rozwój zasobów ludzkich utrzymanie najlepszych pracowników i podnoszenie ich kwalifikacji 23

24 Perspektywy Nauki i Rozwoju Podstawowe mierniki Wyniki Rotacja pracowników Wydajność pracowników Satysfakcja pracowników Czynniki warunkujące Infrastruktura technologiczna Umiejętności personelu Zaangażowanie pracowników 24