Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2013/12. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Transkrypt

1 Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2013/12 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

2 Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego w nowoczesnej firmie 2. Proces zarządzania personelem sprzedażowym i jego składowe 3. Organizowanie wysiłku sprzedażowego 4. Pozyskiwanie personelu sprzedażowego 5. Szkolenie oraz coaching sprzedawców 6. Kierowanie operacyjną działalnością personelu sprzedażowego 7. Motywowanie oraz wynagradzanie specjalistów ds. sprzedaży 8. Menedżer ds. sprzedaży 9. Kontrola i ocena działalności sprzedawców 10. Diagnoza zespołów sprzedażowych 11. Wypalenie zawodowe oraz fluktuacja sprzedawców 12. Główne problemy zarządzania działem sprzedaży w okresie recesji 13. Problemy etyczne w zarządzaniu działem sprzedaży firmy

3 Agenda: 1. Cechy obecnej sytuacji 2. Główne trendy i tendencje 3. Kluczowe wyzwania dla zarządzania działem sprzedaży 4. Znaczenie informacji od sprzedawców 5. Szczególna rola menedżerów ds. sprzedaży w okresie recesji 6. O motywacji nigdy za mało, zwłaszcza w okresie recesji 7. Budowanie przewagi konkurencyjnej

4 Cechy obecnej sytuacji 1. Powszechne niedocenianie roli personelu sprzedażowego. 2. Wyśrubowane targety jako główne remedium na niski poziom sprzedaży. 3. Brak kompleksowej wizji funkcjonowania działu sprzedaży w okresie turbulencji rynkowych. 4. Syndrom wyuczonej nieudolności. 5. Spóźniona, chaotyczna i nerwowa reakcja na zmiany. 6. Brak rzetelnej, aktualnej i dokładnej informacji rynkowej. 7. Nieadekwatne do sytuacji narzędzia i metody działania.

5 Główne trendy i tendencje 1. Kurczenie się popytu w wyniku zmniejszenia się grupy docelowej i złej sytuacji finansowej klientów 2. Pojawienie się dodatkowych czynników spadku sprzedaży na skutek nadmiernego ingerencji rządu 3. Wzrost pesymizmu społecznego, przesadna ostrożność i brak wzajemnego zaufania wśród partnerów 4. Skrajna niepewność co do planów i intencji partnerów rynkowych 5. Coraz trudniejsze warunki współpracy z dystrybutorami i klientami 6. Pogarszająca się płynność finansowa podmiotów w na skutek opóźnionych płatności klientów

6 Główne trendy i tendencje 7. Zmniejszające się bardzo szybko marże zysku 8. Ograniczenie do minimum wszelkich inwestycji 9. Presja na ograniczenie wielkości działów sprzedaży oraz pogarszanie się warunków zatrudnienia 10. Mała stabilność rozwiązań, szeroko rozpowszechniony syndrom wyuczonej bezradności nieudolności 11. Wypalenie zawodowe, fluktuacja, względnie wysoki poziom intencji odejścia sprzedawców z firmy 12. Zaskakujące zmiany wśród graczy rynkowych będące wynikiem bankructw oraz fuzji i przejęć

7 Główne trendy i tendencje 13. Zaostrzenie się konkurencji czego wynikiem jest nieustanna presja na obniżanie cen i kosztów 14. Wyraźny wzrost konkurencji ze strony tanich dostawców z Chin, Indii oraz Brazylii i Wietnamu, etc. 15. Koncentrowanie się firm na sprzedaży najbardziej dochodowych produktów 16. Koncentrowanie się firm na obsłudze najbardziej opłacalnych grup klientów 17. Ogromna zmienność, nieprzewidywalność otoczenia utrudniająca planowanie długoterminowe

8 Kluczowe wyzwania dla zarządzania działem sprzedaży firmy 1. Utrzymanie sprzedaży na możliwie wysokim poziomie. 2. Zachowanie poziomu zadowolenia oraz lojalności kluczowych klientów firmy. 3. Budowa wygrywającej strategii sprzedaży. 4. Efektywna restrukturyzacja działu sprzedaży. 5. Dbałość o zadowolenie, lojalność i wysoki poziom profesjonalizmu specjalistów ds. sprzedaży.

9 Warunki realizacji wygrywającej strategii sprzedaży Pracownicy działu sprzedaży muszą znać i identyfikować się z zadaniami firmy. Najlepszym ale rzadko kiedy mającym zastosowanie w praktyce rozwiązaniem może być współudział sprzedawców w formułowaniu celów marketingowych i targetów sprzedażowych, Powinien zostać wyznaczony menedżer odpowiedzialny za realizację strategii, posiadający odpowiednie kompetencje decyzyjne oraz kwalifikacje i umiejętności sprzedażowe i kierownicze, Musi mieć miejsce właściwy dobór specjalistów ds. sprzedaży realizujących strategie w warunkach turbulencji rynkowych.

10 Warunki realizacji wygrywającej strategii sprzedaży Musi istnieć system umożliwiający bieżące monitorowania sprzedaży, jej kosztów oraz poziomu i przyczyn niezadowolenia klientów i dystrybutorów, Musi istnieć system motywacyjny, ponieważ motywacja zespołów sprzedażowych ma kluczowe znaczenie dla realizacji targetów i lojalności sprzedawców względem organizacji, Musi istnieć kultura współpracy, umożliwiająca bez kolizyjne współdziałanie przede wszystkim działów marketingu i sprzedaży, Trzeba przygotować programy i harmonogramy realizacyjne w tym systematycznie aktualizowane, w oparciu o bieżące, dokładne i szczegółowe informacje marketingowe, plany sprzedaży oraz programy działań wspomagających wysiłek sprzedażowy.

11 Budowanie przewagi konkurencyjnej Efektywnie zarządzana firma powinna nie tylko przetrwać recesję w możliwie dobrym stanie, ale też wykorzystać okres turbulencji do uzyskania trwałej przewagi konkurencyjnej względem swych rywali rynkowych. Realizacja tego celu zależy w znacznej mierze od efektywności jej działu sprzedaży, a przede wszystkim od tego czy zostaną dokonane zmiany w jego strukturze, jak też sposobie funkcjonowania.

12 Budowanie przewagi konkurencyjnej Dobre zarządzania działem sprzedaży, w okresie turbulencji rynkowych, może spowodować, że pozycja rynkowa firmy w stosunku do bezpośrednich konkurentów na koniec recesji wyraźnie poprawi się. Na przykład rywale rynkowi utracili wielu dobrych klientów i skutecznych sprzedawców ponieważ politykę konkurentów cechowała krótkowzroczność, małostkowość i egoizm.

13 Budowanie przewagi konkurencyjnej Okres złej koniunktury stwarza firmie niepowtarzalną szansę zbudowania nowoczesnego, wysoce efektywnego działu sprzedaży, który może stać się źródłem przewagi konkurencyjnej firmy, również dlatego że recesja wymusza przeprowadzenie radykalnych zmian, prowadzi zwykle do redukcji nadmiernie rozbudowanych i często efektywnych zespołów sprzedażowych, pozwala na przeprowadzenie optymalizację zatrudnienia, zmusza jej kierownictwa do generowania bardziej nowatorskiej, odrzucającej zużyte schematy strategii sprzedaży.

14 Szczególna rola menedżerów sprzedaży 1. Menedżer jako lider zmian 2. Menedżer jako kreator wygrywających strategii sprzedaży 3. Menedżer jako organizator procesu sprzedaży 4. Menedżer jako coach 5. Menedżer jako super sprzedawca