Kluczowe pytania w Zarządzaniu Operacyjnym, na które nieustannie poszukujemy odpowiedzi Tomasz Kanarkowski

Transkrypt

1 Kluczowe pytania w Zarządzaniu Operacyjnym, na które nieustannie poszukujemy odpowiedzi Tomasz Kanarkowski

2 JAK MOŻE SIĘ ZAKOŃCZYĆ JAZDA SAMOCHODEM BEZ OKULARÓW? KLUCZOWE PYTANIA Zarządzając firmą zadajemy sobie wiele pytań, na które jednak nie otrzymujemy odpowiedzi. Analizujemy wyniki firmy, przeglądamy rachunek zysków i strat, wnikamy w szczegółowe zestawienia kosztów i podejmujemy wiele innych działań, których celem jest poszukiwanie przyczyn osiągania niesatysfakcjonujących nas wyników. Pytania natarczywie powtarzają się, odpowiedzi na nie brak, frustracja narasta. Wykorzystanie budżetowania w zarządzaniu firmą lub jego znaczne usprawnienie oraz zastosowanie systemu raportowania zarządczego umożliwiają nam uzyskanie tych odpowiedzi. Na ich podstawie możemy podejmować decyzje, w wyniku których zmienimy ekonomiczny obraz firmy na lepszy. Oto przykłady często stawianych pytań: Dlaczego, mimo utrzymania dotychczasowego poziomu obrotów, zyski systematycznie spadają? W przeszłości firma zarabiała więcej. Co mogę zrobić, by firma generowała zyski na poziomie z przeszłości? Koszty w firmie nie rosną. Dlaczego spada zysk? Czy osiągany przez firmę zysk jest maksimum tego, co możemy osiągnąć? W jakim obszarze firmy podjąć działania w celu maksymalizacji zysku? Czy moi poszczególni handlowcy przynoszą firmie zysk czy stratę? Jeśli któryś z handlowców przynosi firmie stratę, to który i dlaczego? Który kanał sprzedaży przynosi zysk a który stratę? Który kanał sprzedaży jest najbardziej rentowny? Który handlowiec jest najbardziej rentowny? Który handlowiec generuje największy wolumen marży? Który z naszych produktów jest najbardziej rentowny a który najmniej? 2

3 Czy poszczególne oddziały firmy przynoszą zysk? Czy poszczególne transakcje handlowe przynoszą firmie zysk czy stratę? Czy podpisane kontrakty są realizowane zgodnie z warunkami biznesowymi zawartymi w umowach? Czy osiągany na kontraktach zysk jest adekwatny do tego, który określono w kalkulacji? Który z klientów przynosi firmie zysk a który generuje straty? Jakie ponosimy koszty na obsługę klientów przynoszących nam najmniejsze zyski lub straty a jakie na najbardziej rentownych? Czy koszty wytworzenia naszych produktów są zgodne z założonymi normatywami technologicznymi? Czy planowana inwestycja ma sens ekonomiczny? Czy wycofać się z danej lokalizacji naszego punktu handlowego? Czy powinniśmy kontynuować sprzedaż usługi X czy wycofać ją z oferty? Jaki wpływ na plan budżetu będzie miało wprowadzenie do oferty nowej usługi lub zawarcie umowy z nowym, dużym odbiorcą? Czy firma realizuje przyjęte cele finansowe? Jak wielkie są odchylenia osiąganych wyników od założonych w planie budżetu firmy i jakie są przyczyny obecnego stanu? Czy wszyscy moi menedżerowie działają w interesie firmy? Czy moi menedżerowie są odpowiednio zmotywowani do realizacji przyjętych celów? Czy dostawcy zewnętrzni usług i produktów dotrzymują zawartych ustaleń w zakresie uzgodnionych prowizji? Czy ktoś jest w stanie dostarczyć mi te wszystkie informacje? Jeśli tak, to jakim nakładem pracy? EFEKTY To tylko przykłady z wielu pojawiających się pytań i wątpliwości. Z pewnością możemy na nie poznać odpowiedzi i podnieść efektywność naszej firmy stosując budżetowanie i system raportowania zarządczego. Często, gdy brak jest odpowiedzi na nurtujące nas pytania, firma porusza się 3

4 jak we mgle. Nie jest nakreślony jednoznaczny kierunek działań dla menedżerów i pracowników oraz cele, które zamierzamy osiągnąć. Działania w poszczególnych komórkach firmy są rozbieżne i nie skupiają się na celach strategicznych i jasno zdefiniowanych działaniach operacyjnych. Cele strategiczne (długofalowe) i operacyjne (krótkoterminowe) możemy jednoznacznie określić tylko wówczas, gdy będziemy mieli dostęp do wartościowych danych i informacji oraz umieli analizować liczby i wskaźniki, które w jednoznaczny sposób pokażą nam obecny stan naszego biznesu. Umieć czytać, co mówią liczby. Oto wyzwanie dla nas. W każdej firmie tkwią rezerwy i miejsca, w których możemy poprawić efektywność. Znalezienie tych obszarów i podjęcie działań przełoży się wprost na poprawę wyników firmy. Tworzenie planu budżetu i jego rozliczanie zgodnie z modelem, w którym odzwierciedlenie znajdą istotne dla firmy komórki organizacyjne, kanały sprzedaży, kluczowi klienci, terytorialne obszary działania, wskaźniki i inne elementy wskażą nam słabe miejsca w firmie i ukierunkują podejmowanie właściwych decyzji. Przykładowe konkretne efekty, których możemy się spodziewać to: Odkrycie wielu patologii, których wcześniej nie dostrzegaliśmy, wpływających negatywnie na wyniki firmy. Informacja, iż zużycie materiałów do produkcji jest zbyt wysokie w stosunku do przyjętych normatywów. Dociera do nas wiedza, że firma jest okradana przez nieuczciwych pracowników. Zdobycie wiedzy, którzy z klientów są dla nas najbardziej wartościowi z punktu widzenia poziomu rentowności i wolumenu generowanej marży a którzy są wręcz nierentowni. Pozyskanie wiedzy, jak efektywnie i skutecznie pracują nasi menedżerowie, co pozwoli sprawiedliwie ich oceniać i podejmować właściwe decyzje personalne. Dostęp do informacji, które z komórek firmy są najbardziej efektywne kosztowo i generują największą marżę dla firmy. Bieżąca wiedza o stanie realizacji celów budżetowych wszystkich komórek i całej firmy. 4

5 W oparciu o rzetelną informację możemy podejmować szybko wartościowe i cenne dla firmy decyzje. Obrazowo rzecz ujmując, wdrożenie lub usprawnienie procesu budżetowania i tworzenia informacji zarządczej można przyrównać do efektu jaki uzyskujemy nosząc okulary, by lepiej widzieć lub w ogóle widzieć cokolwiek. Kto nosi okulary i jest krótkowidzem, wie co to oznacza i praktycznie bez nich nie może się obejść w codziennym życiu. Podobnie jest z firmą. Można powiedzieć, iż firma nie mająca systemu budżetowania i informacji zarządczej, jawi się jak człowiek mający wadę wzroku, lecz nie posiadającego odpowiednio dobranych okularów. Jak może się zakończyć jazda samochodem bez okularów? 5

6