MARKETING SESJA GODZ

Transkrypt

1 MARKETING SESJA GODZ dr hab. Jarosław Woźniczka, prof. UE Katedra Zarządzania Marketingowego Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

2 PLANOWANIE, REALIZACJA I KONTROLA TAKTYCZNYCH DZIAŁAŃ MARKETINGOWYCH Plan zajęć 1. Przygotowanie marketingowych planów taktycznych. 2. Arkusz planu taktycznego. 3. Planowanie działań w zakresie narzędzi marketingowych. 4. Kontrola działań marketingowych przedsiębiorstwa. Studia przypadków: Dobry Smak, Profit, Croft, Stal AB, Wędrychów, AHB, FMT

3 TAKTYCZNY PLAN MARKETINGOWY 1. ANALIZA SYTUACJI 2. CELE MARKETINGOWE I FINANSOWE 3. ZAŁOŻENIA STRATEGII 4. PROGRAMY MARKETINGOWE I BUDŻETY 5. PODZIAŁ ZADAŃ I TERMINY

4 ARKUSZ PLANU TAKTYCZNEGO Arkusz planu taktycznego na rok... dla organizacji Podsumowanie analizy sytuacji Cele marketingowe Założenia strategii Program marketingowy... Funkcja Cele Program Budżet Termin wykonania Jednostki odpowiedzialne PRODUKT CENA DYSTRYBUCJA SPRZEDAŻ REKLAMA PROMOCJA S. PR I PUBLICITY USŁUGI

5 PROGRAM PRODUKTU PROBLEMOWA ZAWARTOŚĆ PLANU TAKTYCZNEGO 1. Rozwój produktu: nowe produkty, zmiany i usprawnienia 2. Wprowadzenie produktu na rynek 3. Przygotowanie i wprowadzenie opakowania 4. Wybór marki produktu 5. Wycofanie produktu 6. Rozszerzanie lub ograniczanie asortymentu PROGRAM CENY 1. Ustalenie ceny nowego produktu 2. Zmiany cen dla pośredników lub ostatecznych nabywców 3. Określanie sposobów rozliczeń z odbiorcami / dyskonta PROGRAM DYSTRYBUCJI 1. Utrzymywanie lub wprowadzanie zmian w kanałach dystrybucji: dodawanie lub rezygnacja z kanałów / pośredników / zmiany w systemie i intensywności dystrybucji 2. Zmiany w jakości obsługi dystrybucyjnej 3. Zmiany w fizycznej dystrybucji (magazyny, zapasy, transport, sposoby przyjmowania i realizacji zamówień) PROGRAM SPRZEDAŻY 1. Określanie zadań sprzedażowych 2. Zmiany w organizacji i systemie motywacji sprzedawców 3. Zmiany w rozmiarze personelu sprzedażowego 4. Rekrutacja i szkolenie sprzedawców 5. Alokowanie sprzedawców i przydział zadań (nabywcy, produkty, rynki, obszary sprzedażowe)

6 PROBLEMOWA ZAWARTOŚĆ PLANU TAKTYCZNEGO c.d. PROGRAM REKLAMY 1. Opracowywanie programów reklamowych 2. Wybór agencji reklamowej 3. Przygotowanie kampanii reklamowych 4. Szacowanie efektywności reklamy PROGRAM PROMOCJI SPRZEDAŻY 1. Promocja konsumencka: kupony, obniżki cen, próbki, konkursy, itp. 2. Promocja handlowa: materiały sklepowe, pokazy, obniżki cen, itp. PROGRAM PUBLIC RELATIONS 1. Kontakty z mediami 2. Wydarzenia i imprezy 3. Sponsoring 4. Środki identyfikacji przedsiębiorstwa, publikacje, itp. PROGRAM USŁUG 1. Usługi dla nabywców: serwis, instalacja produktu, konserwacja, wymiana, gwarancje 2. Usługi handlowe: szkolenia, realizacja zamówień + kontrola, informacja, reklamacja 3. Usługi wewnętrzne: krótkookresowe prognozy sprzedaży, koordynacja produkcji, zaopatrzenia i zapasów, itp.

7 USTALANIE LICZBY SPRZEDAWCÓW PRZEDSIĘBIORSTWA Potrzebna liczba sprzedawców ustalana jest na podstawie szacowanego obciążenia pracą. Pod uwagę bierze się: liczbę obecnych i potencjalnych klientów firmy (zwykle w podziale na grupy wg ważności klientów (ABC)) pożądaną roczną liczbę wizyt sprzedażowych u każdego nabywcy (częstotliwość wizyt) średnią liczbę wizyt sprzedażowych jaką może zrealizować jeden sprzedawca w ciągu jednego dnia liczbę dni roboczych w roku liczba nabywców x częstotliwość wizyt Liczba sprzedawców = dzienna liczba wizyt x liczba dni roboczych w roku Przykład Nabywcy Roczna sprzedaż (tys. zł) Liczba nabywców Jednostkowa liczba wizyt w roku Suma wizyt w roku Liczba sprzedawców = = = 5,4 216 x Dzienna liczba wizyt Liczba dni roboczych w roku A pow B C do

8 OKREŚLANIE WIELKOŚCI OBSZARÓW SPRZEDAŻOWYCH Wielkość obszaru sprzedażowego określa się dla jednego sprzedawcy, biorąc pod uwagę występujące na nim obciążenie pracą. Uwzględnia się: liczbę obecnych i potencjalnych klientów firmy na danym obszarze pożądaną roczną liczbę wizyt sprzedażowych u każdego nabywcy (częstotliwość wizyt) średnią liczbę wizyt sprzedażowych jaką może zrealizować sprzedawca w ciągu dnia liczbę dni roboczych w roku liczba nabywców na obszarze x częstotliwość wizyt Wielkość obszaru = = 1 dzienna liczba wizyt x liczba dni roboczych w roku Przykład Nabywcy Liczba nabywców Jednostkowa liczba wizyt w roku Suma wizyt w roku Dzienna liczba wizyt Liczba dni roboczych w roku A B C Wielkość obszaru = = = 1, x

9 PLANY / NORMY SPRZEDAŻY Plan (norma) sprzedaży to część ogólnej planowanej wielkości / wartości sprzedaży przedsiębiorstwa przypadająca na: 1) obszar sprzedaży, 2) produkt / grupę produktów lub 3) nabywcę / grupę nabywców, obsługiwane przez jednego sprzedawcę Sposoby określania planów sprzedaży: plany wynikające z historii sprzedaży plany oparte na prognozach sprzedaży plany oparte na ocenie menedżerów plany oparte na opiniach sprzedawców Przykład Roczny plan sprzedaży dla obszaru sprzedażowego (sprzedawcy) Nabywcy Liczba nabywców % nabywców Wartość sprzedaży (tys. zł) % sprzedaży A B C RAZEM Poza planami (normami) sprzedaży określa się: plany (normy) zysku / marży brutto plany (normy) wydatków plany (normy) aktywności (ilości wizyt / rozmów sprzedażowych, itp.)

10 NORMY ZYSKU, MARŻY I WYDATKÓW SPRZEDAŻOWYCH Poza realizacją określonej wielkości przychodów lub wolumenu sprzedaży, sprzedawcy powinni także wypracowywać określony wynik finansowy. Wyznaczanie sprzedawcom norm zysku, marży lub rentowności zmusza ich do dbałości o efektywność podejmowanych działań, zapobiega nadmiernym wydatkom sprzedażowym izachęca do sprzedawania ofert owysokich marżach. Normywyniku finansowego mogą występować jako: bezwzględne kwoty zysku netto, bezwzględne kwoty marży brutto, poziom wskaźnika rentowności sprzedaży. Wysokość norm wydatków sprzedażowych powinna wynikać z analizy potrzeb poszczególnych obszarów sprzedaży wtym zakresie, uwzględniającej m.in. koszty pozyskania nowych lub utrzymania dotychczasowych nabywców, koszty transportu i komunikacji,koszty zamrożonych aktywów, itp. Normywydatków sprzedażowych mogą występować jako: bezwzględne kwoty wydatków, górne limitywydatków, wskaźnikiodsetkaod wartości sprzedaży.

11 NORMY MARŻY BRUTTO I ZYSKU PRZYKŁAD 1 Wynik finansowy J. Hinc N. Gwarek T. Nowak K. Bryk Sprzedaż (zł) Koszt własny sprzedanych wyrobów (zł) Marża brutto (zł) Wydatki sprzedażowe: Płace (zł) Innea (zł) Suma wydatków (zł) Zysk (zł) Zysk / sprzedaż (%) 18,8 18,5 18,9 17,92 Norma zysku = 18,0%. a Samochód, podróże, koszty administracyjne, wydatki reprezentacyjne. Dlaczego K. Bryk nie zrealizował normy zysku?

12 NORMY MARŻY BRUTTO I ZYSKU II PRZYKŁAD 2 Sprzedaż [zł] Zysk [zł] Produkt Cena Zysk jednostkowy J. Nowak M. Mach J. Nowak M. Mach A 20 zł 15 zł (75%) B 5 zł 3 zł (66%) C 2 zł 0,5 zł (25%) Sprzedawca nie powinien poświęcać większości swojego czasu na sprzedaż produktów, które się łatwo sprzedają lub na wizyty u nabywców, którym się łatwiej sprzedaje. Firmie zależy na sprzedaży produktów o wyższych marżach (20/80). Dlatego można wprowadzać normy sprzedaży dla poszczególnych grup produktów.

13 NORMY AKTYWNOŚCI W celu realizacji norm sprzedaży i wyniku finansowego sprzedawcy powinni wykonywać określone zadania sprzedażowe. Zadania te są zwykle formułowane w postacitzw. norm aktywności, na które składają się m.in. liczbawizyt sprzedażowych uklientów, liczbazawartych transakcji, stosunek liczby zawartych transakcji do liczba złożonych wizyt sprzedażowych (wskaźnik skutecznościwizyt), przeciętnawartość transakcji, liczbapozyskanychlub utrzymanych klientów, liczbaprzeprowadzonych prezentacji sprzedażowych, liczbarozmów telefonicznychzklientami, liczbakorespondencjiwysłanej do klientów. Wszystkie normy aktywności wyznacza się wodniesieniu do określonego okresu (np. dzień, tydzień, miesiąc, kwartał, rok), atakże wodniesieniu do określonych grup klientów (np. ABC), grup asortymentowych lub innych kryteriów podziału zadań sprzedażowych.

14 NORMY AKTYWNOŚCI PRZYKŁAD Ilość wizyt Ilość zamówień Ilość zamówień / ilość wizyt Sprzedaż (tys. zł) Średnie zamówienie (zł) Ilość nabywców J. Hinc N. Gwarek T. Nowak K. Bryk ,0% 66,7% 50,0% 27,1% Suma ,0% Średnie normy pracy sprzedawców 46 tygodni w roku (230 dni) 5 dni w tygodniu 6 wizyt dziennie wizyt sprzedażowych rocznie K. Bryk odbył mniej wizyt sprzedażowych niż wynosi średniej roczna liczba wizyt wszystkich sprzedawców na danym obszarze (1 030)

15 PUNKT KRYTYCZNY JAKO METODA USTALANIA CEN Q x C = CKS + CKZ z uwzględnieniem marży zysku CKS CKS Q = Q = C -JKZ C - (JKZ + Z) Q -wolumen sprzedaży/produkcji CKS -całkowite koszty stałe CKZ -całkowite koszty zmienne C -cena JKZ -jednostkowe koszty zmienne Z -marża zysku (jako % ceny)

16 PUNKT KRYTYCZNY c.d. Przychód Koszty całkowite Zysk całkowity przychód przy cenie X (Q x CX) CZ punkt krytyczny dla ceny X CKZ CKS Q Wolumen sprzedaży

17 CKS = JKZ = 1 zł C1 = 5 zł Q = Wolumen sprzedaży (szt.) = 500 szt. PUNKT KRYTYCZNY: PRZYKŁAD Cena (zł) Przychód (zł) JKZ (zł) CKZ (zł) CKS (zł) KC (zł) Zysk (zł) (Q x C) -KC (2 000) (1 600) (1 000) C2 = 3 zł C3 = 9 zł Q = = szt. Q = = 250 szt Cena (zł) % zmiany ceny JKZ (zł) Marża brutto (zł) (C JKZ) CKS (zł) Punkt krytyczny (zł) % zmiany punktu krytycznego C1 = 5 C2 = 3 C3 =

18 CENA PUNKT KRYTYCZNY: PRZYKŁAD c.d. Przychód Koszty całkowite przychód przy cenie: C1 Zysk C2 całkowity C3 punkt krytyczny dla ceny: C1 C2 C3 CZ CKZ CKS Q3 Q1 Q2 Wolumen sprzedaży

19 STRATEGIE CENOWE: SKIMMING Warunki wyróżniona oferta/trwała przewaga konkurencyjna występowanie na rynku segmentów o różnej wrażliwości na cenę Korzyści "premia pierwszeństwa" (skim the cream) wizerunek drogiej oferty hamowanie popytu Zagrożenia wysokie ceny przyciągają konkurentów potencjalna cenowa bariera popytu cena sprzedaż sprzedaż S1 S2 S3 cena czas

20 STRATEGIE CENOWE: PENETRACJA Warunki Wysoka cenowa elastyczność popytu rynku docelowego brak segmentów o różnej wrażliwości na cenę Rynek ofert standardowych Duże zdolności produkcyjne firmy Korzyści niska cena skłania do zakupów na próbę Korzyści skali Niska cena zniechęca konkurentów Wizerunek taniej oferty Zagrożenia Wymagana skala popytu / sprzedaży Potencjalnie długi czas oczekiwania na efekty strategii cena sprzedaż S sprzedaż cena rynkowa cena penetracji czas

21 CENOWO- PROMOCYJNE STRATEGIE NOWEGO PRODUKTU cena wysoka niska intensywna SZYBKI SKIMMING SZYBKA PENETRACJA promocja słaba WOLNY SKIMMING WOLNA PENETRACJA

22 RODZAJE KONTROLI 1. KONTROLA OPERACYJNA 2. KONTROLA STRATEGICZNA

23 KONTROLA OPERACYJNA 1. KONTROLA WYNIKÓW SPRZEDAŻOWYCH ANALIZA SPRZEDAŻY ANALIZA UDZIAŁU W RYNKU ANALIZA STOSUNKU WYDATKÓW DO SPRZEDAŻY REJESTRACJA POSTAW NABYWCÓW 2. KONTROLA ZYSKOWNOŚCI

24 PROCEDURA KONTROLI OPERACYJNEJ 1. Określenie przedmiotu kontroli 2. Opracowanie systemu mierników kontrolnych - sprzedaż - udział w rynku - zysk - rentowność 3. Określenie układu odniesienia kontroli - plan - minione okresy - konkurenci 4. Określenie przekrojów kontroli - produkty / grupy asortymentowe - rynki / segmenty / nabywcy - obszary sprzedaży / biura sprzedaży / sprzedawcy - kanały dystrybucji / miejsca sprzedaży

25 ANALIZA SPRZEDAŻY PRZYKŁAD: SPRZEDAŻ FIRMY AHB Sprzedaż przedsiębiorstwa ogółem Rok Sprzedaż branży [tys. zł] Sprzedaż firmy [tys. zł] Udział w rynku [%] , , , , , , ,37

26 ANALIZA SPRZEDAŻY PRZYKŁAD: SPRZEDAŻ FIRMY AHB c.d. Sprzedaż w 2011 roku według obszarów geograficznych Obszary Normy [tys. zł] Sprzedaż rzeczywista [tys. zł] Wskaźnik realizacji [%] Płn.-Wsch Płd.-Wsch Śr.-Zach Płn.-Zach Płd.-Zach Suma

27 ANALIZA SPRZEDAŻY PRZYKŁAD: SPRZEDAŻ FIRMY AHB c.d. Sprzedaż w 2011 roku na obszarze Śr.-Zach. w podziale na sprzedawców Sprzedawcy Normy [tys. zł] Sprzedaż rzeczywista [tys. zł] Wskaźnik realizacji [%] Pebol Jasion Mydlak Szwart Belka Lawrant Burtok Meris Suma

28 ANALIZA SPRZEDAŻY PRZYKŁAD: SPRZEDAŻ FIRMY AHB c.d. Lawrant: sprzedaż w 2011 roku według grup produktów. Grupy produktów Normy [tys. zł] Sprzedaż rzeczywista [tys. zł] Wskaźnik realizacji [%] Tokarki Proszkowniki Piły tarczowe Szlifierki Prasy Suma

29 ANALIZA SPRZEDAŻY PRZYKŁAD: SPRZEDAŻ FIRMY AHB c.d. Lawrant: sprzedaż pił tarczowych w 2011 roku według nabywców. Nabywcy Normy [tys. zł] Sprzedaż rzeczywista [tys. zł] Wskaźnik realizacji [%] MM VG GF LMW BH DT Suma

30 ANALIZA SPRZEDAŻY PRZYKŁAD: SPRZEDAŻ FIRMY AHB c.d. Lawrant osiągnął w 2011 roku bardzo dobre wyniki sprzedaży we wszystkich grupach produktów oprócz pił tarczowych, gdzie wykonał tylko 20% normy. W rozmowie z menedżerem ds. produkcji stwierdzono, że nie ma żadnych niezwykłych problemów z jakością pił tarczowych, braków ani problemów z dostawami pił tarczowych. Menedżer ds. marketingu powiedział, że nie było żadnych zmian w marketing-mixie pił tarczowych na żadnym obszarze, i że w ostatnim roku nie było kłopotów z ogólnym poziomem ich sprzedaży. Nabywca BH jest przyczyną złego wyniku Lawranta w sprzedaży pił tarczowych. BH był największym klientem Lawranta (planowano, że kupi 80% pił tarczowych w 2011 roku). W BH nastąpiła zmiana menedżera ds. zakupów i firma zmieniła dostawcę. Lawrant nie powiedział o tym menedżerowi, mając nadzieję, że odzyska sprzedaż w ciągu roku lub zwiększy sprzedaż innych grup produktów. Menedżer w rozmowie z Lawrantem wyjaśnił, że następnym razem oczekuje szybkiej informacji o takich kłopotach. Potrzebne są inwestycje marketingowe w klienta BH.