Organizacja wysiłku sprzedażowego. Liczebność działu sprzedaży_2016

Transkrypt

1 Organizacja wysiłku sprzedażowego. Liczebność działu sprzedaży_2016 Krzysztof Cybulski Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

2 Agenda 1. Organizowanie wysiłku sprzedażowego 2. Outsourcing funkcji sprzedaży 3. Projekt działu sprzedaży 4. Liczebność organizacji sprzedażowej 5. Testy na optymalną liczebność działu sprzedaży

3 Organizowanie wysiłku sprzedażowego Jakie powinny być pożądane rozmiary sprzedaży całkowitej firmy? W jaki sposób personel i jego zadania powinny zostać zorganizowane? Jaki powinna być sprzedaż w układzie rynków, produkty i grupy klientów. Jakie jest znaczenie sprzedaży osobistej w wysiłku marketingowym firmy? Ilu sprzedawców firma potrzebuje dzisiaj, a ilu będzie potrzebowała w przyszłości? Czy sprzedawcy powinni pracować samodzielnie czy w zespołach? Czy sprzedaż powinna być realizowana z biura czy w terenie? W jaki sposób i za co personel powinien być wynagradzany (poziom i struktura)? W jaki sposób należy nadzorować, kontrolować i oceniać personel sprzedażowy?

4 Organizowanie wysiłku sprzedażowego Własny personel sprzedażowy składa się z osób zatrudnionych w pełnym lub częściowym wymiarze i pracujących tylko dla danej firmy. Natomiast personel kontraktowy tworzą osoby, które z firmą podpisały umowę na sprzedaż jej produktów lub świadczenie usług związanych z szeroko rozumianą obsługą klientów. W przypadku personelu kontraktowego podstawową formą jego wynagradzania jest opłata prowizyjna bezpośrednio związana z osiąganymi przezeń wynikami sprzedaży. W praktyce bardzo często występuje tzw. rozwiązanie mieszane polegająca na tym, że część personelu sprzedażowego jest zatrudniona w firmie na etacie, zaś pozostali pracownicy służb sprzedażowych i (lub) personel wspomagający sprzedaż działają na podstawie umowy agencyjnej. Coraz częściej, w praktyce, zastosowanie znajduje outsourcing w zakresie zatrudniania personelu sprzedażowego.

5 Organizowanie wysiłku sprzedażowego

6 Outsourcing funkcji sprzedaży Termin outsourcing funkcji sprzedaży zwykle oznacza realizację sprzedaży firmy przez wyspecjalizowanych agentów lub zewnętrznych dystrybutorów.

7 Outsourcing funkcji sprzedaży Determinanty oczekiwany przychód ze sprzedaży produktów firmy wymóg czasu szerokość asortymentu produktowego poziom skomplikowania technicznego asortymentu firmy, stopień nowości oferty rynkowej głównie produktu stopień pożądanej kontroli nad personelem sprzedażowym niezbędna elastyczność w zatrudnianiu personelu

8 Outsourcing funkcji sprzedaży korzyści Relacje z klientami Kształtowanie unikalnej oferty produktowej Dostępne zdolności sprzedażowe Efektywność kosztowa Unikalne kontakty biznesowe Logistyka Obsługa posprzedażowa

9 Outsourcing funkcji sprzedaży niedogodności 1. Problemy organizacyjne i logistyczne 2. Brak kontroli nad poziomem cen i marży 3. Niski poziom obsługi klientów 4. Możliwość pojawienia się potencjalnej konkurencji 5. Nielojalne zachowania wobec firmy

10 Outsourcing funkcji sprzedaży Rodzaje agentów Przedstawiciele handlowi producentów Agenci sprzedaży

11 Outsourcing funkcji sprzedaży brokerzy agenci agenci branżowi agenci przedstawiciele jednego producenta agenci zakupowi agenci transakcyjni

12 Outsourcing funkcji sprzedaży Agenci Ekskluzywni: dysponujący wyłącznym prawem do sprzedaży produktu bądź grupy produktów określonej firmy. Ograniczeni: posiadający prawa (nie wyłączne) do sprzedaży produktu bądź grupy produktów określonej firmy łącznie z możliwością sprzedaży innych niekonkurujących z produktami firmy produktów. Nie ekskluzywni: dysponujący nie wyłącznym prawem do sprzedaży produktu bądź grupy produktów określonej firmy wraz z innymi agentami tzn. na podobnych zasadach.

13 Outsourcing funkcji sprzedaży Kryteria doboru agentów Wiarygodność biznesowa Potencjał finansowy, kadrowy, techniczny i organizacyjny Doświadczenie w danej branży Wyniki sprzedaży Know-how dystrybucyjne, logistyczne oraz transakcyjne Poziom i struktura kosztów Znajomość rynku, uwarunkowań, języka i kultury Kontakty dystrybucyjne Reputacja Elastyczność dostosowawcza

14 Outsourcing funkcji sprzedaży Źródła i sposoby pozyskiwania agentów Informacje od klientów Rekomendacje (referencje) od instytucji biznesowych Rekomendacje (referencje) osób prywatnych Poprzez agencje rządowe Przejęcie dobrych agentów od konkurencji Poprzez reklamę w czasopismach branżowych Poprzez strony www

15 Zakres usług świadczonych przez agenta Na rzecz sprzedającego 1. Utrzymywanie zapasów 2. Kompletacja asortymentu produktowego 3. Udział w ryzyku finansowym 4. Uczestnictwo w zadaniach sprzedażowych 5. Prognozowanie potrzeb rynku 6. Zdobywanie informacji rynkowych 7. Podwyższanie jakości obsługi klienta Na rzecz kupującego 1. Zapewnienie szybkiej dostawy 2. Zapewnienie pełnego asortymentu produktowego 3. Kredyt na korzystnych warunkach 4. Pomoc w podejmowaniu decyzji zakupowych 5. Antycypacja potrzeb zakupowych 6. Dostarczanie informacji o produkcie 7. Podwyższanie jakości obsługi klienta

16 Kryteria oceny agentów Wartość zrealizowanej sprzedaży (targetu) Współdziałanie w zakresie polityki cenowej Aktywność dystrybucyjna Współpraca w zakresie promocji Kreatywność Poziom konfliktów Pozyskiwanie informacji (danych) biznesowych

17 Kanały dystrybucji oparte na outsourcingu Renault oferuje pakiet usług jako część wyjściowej ceny leasingu. W istocie wypożycza klientowi samochód, uwalniając go od wszystkich niedogodności, jakie normalnie wynikają z jego posiadania, wliczając jednocześnie w koszt samochodu i wypożyczenia, opiekę, oraz usługi serwisowe. Jedyną rzeczą, którą musi robić klient, to płacić za paliwo!. Renault wierzy, że klienci otrzymują w ten sposób wyższą wartość w okresie użytkowania samochodu, ale również mniej ich to kosztuje, wobec czego Renault planuje stać się nieodłącznym towarzyszem swojego klienta na cały czas trwania jego drogowej kariery!..

18 Projekt działu sprzedaży Struktura działu sprzedaży Wielkość działu sprzedaży Wyznaczanie zakresów odpowiedzialności

19 Projekt działu sprzedaży Struktura działu sprzedaży Stopień i charakter specjalizacji sprzedawców Role sprzedawców Zależności służbowe Mechanizmy kontroli i koordynacji

20 Organizowanie wysiłku sprzedażowego W praktyce możemy zetknąć się z różnymi systemami klasyfikowania sprzedawców. Systemy te bazują odpowiednio na podziale sprzedawców ze względu na: rodzaj obsługiwanych klientów stanowiska wynikające z charakteru realizowanych zadań sposób realizacji sprzedaży

21 Organizowanie wysiłku sprzedażowego Typowe cele Identyfikacja potencjalnych nabywców Podstawowe zadania sprzedawców Znajdowanie potencjalnych nabywców Ocena i wersyfikacja ich możliwości płatniczych Selekcja nabywców w oparciu o określone kryteria Wybór najbardziej atrakcyjnych klientów Przekazywanie nabywcom informacji o ofercie firmy Promocja firmy, jej produktów i usług Informowanie o warunkach pozyskania produktów Nakłanianie nabywców do zakupów Motywowanie nabywców do przyśpieszonych zakupów (itp..) Prezentacja oferty potencjalnym nabywcom Sprzedawanie produktów Świadczenie usług na rzecz nabywców Reagowanie i wyjaśnianie obiekcji Zawieranie transakcji sprzedażowych Konsultowanie problemów związanych z produktem Oferowanie pomocy technicznej Aranżowanie usług finansowych Doradzanie klientom Zbieranie informacji o klientach (wywiad marketingowy) Pozyskiwanie informacji rynkowej Gromadzenie i analiza informacji marketingowej Wypełnianie raportów sprzedażowych i akwizycyjnych

22 Organizowanie wysiłku sprzedażowego Typ sprzedawców Sprzedawcy realizujący sprzedaż indywidualnie Sprzedawcy realizujący sprzedaż zespołowo Sprzedaż konferencyjna Sprzedaż Seminaryjna Zespoły zadaniowe

23 Organizowanie wysiłku sprzedażowego Typ sprzedawców Personel wewnętrzny Personel zewnętrzny Realizujący pełny cykl sprzedaży Realizujący wyspecjalizowane funkcje lub zadania

24 Projekt działu sprzedaży Wielkość działu sprzedaży Liczba sprzedawców każdej kategorii Przydział klientów, obszarów sprzedaży i produktów do sprzedawców

25 Projekt działu sprzedaży Zakres odpowiedzialności Kto będzie obsługiwał poszczególnych klientów, jakie produkty będzie im oferował i w jaki sposób? Jakie będzie rozmieszczenie personelu na konkretnych obszarach sprzedażowych?

26 Formy organizacji działu sprzedaży Forma organizacji Liczba rynków zróżnicowanie rynków Ilość produktów Zróżnicowanie produktów Ilość i typy kanałów dystrybucji Funkcjonalna Kilka Niewielkie Kilka Niewielkie 1 lub kilka podobnych kanałów Geograficzna Wiele Duże Kilka Niewielkie 1 lub kilka podobnych kanałów Rynkowa Wiele Duże Kilka Niewielkie Kilka kanałów o niewielkim zróżnicowaniu Produktowa Kilka Niewielkie Znaczna Duże Wiele alternatywnych kanałów KAM Kilku nabywców o dużym potencjale zakupowym Duże Znaczna Duże 1 lub kilka podobnych kanałów

27 Formy organizacji działu sprzedaży Struktura geograficzna (terytorialna) Każdy sprzedawca jest przypisany do konkretnego obszaru geograficznego. Zalety: Optymalizacja wydatków sprzedażowych związanych z obsługą obszaru Prostota organizacyjna i łatwy przepływ informacji od klientów do firmy Klarowny układ odpowiedzialności za wyniki obsługiwanego obszaru Wady: Sprzedawca oferuje wszystkie produkty i usługi firmy; brak specjalizacji Koncentrowanie się sprzedawców na produktach łatwych do sprzedaży Koncentrowanie się nabywców na najbardziej opłacalnych klientach

28 Formy organizacji działu sprzedaży Struktura produktowa: Każdy sprzedawca jest w pełni odpowiedzialny za sprzedaż i marketing jednego produktu bądź jakiejś wydzielonej grupy produktowej. Specjalizacja jest wymagana wówczas, gdy produkty są złożone technologicznie bądź użytkowo, zaś oferta produktowa jest niespójna i składa się z wielu zróżnicowanych oraz słabo ze sobą powiązanych linii produktowych. Zalety: Lepsza kontrola nad wysiłkiem sprzedażowym przedstawicieli handlowych Przedstawiciele handlowi zyskują pozycje ekspertów od określonych produktów Możliwość lepszej kontroli kosztów Wady: Wysokie koszty obsługi klientów Możliwość dublowania wizyt (do klientów) oraz wysiłku sprzedażowego

29 Formy organizacji działu sprzedaży Struktura rynkowa ( klientowska ) Przedstawiciele handlowi firmy specjalizują się w obsłudze określonych branży lub grup klientów (segmentów rynku). Zalety Możliwość lepszego rozpoznania potrzeb, wymagań i preferencji klientów Lepsza alokacja wysiłku sprzedażowego w relacji do znaczenia klientów Wady Wysokie koszty obsługi klientów Możliwość dublowania wizyt (do klientów) oraz wysiłku sprzedażowego

30 Formy organizacji działu sprzedaży Struktura bazująca na kluczowych klientach W ramach działu sprzedaży firmy zostaje wyodrębniona osobna struktura dla obsługi jej kluczowych (największych) klientów organizacyjnych. Zalety: Możliwość pozyskania przez firmę statusu uprzywilejowanego dostawcy Możliwość powstania długookresowych, stabilnych oraz opłacalnych relacji Umożliwia bliską integrację z klientami w zakresie logistyki, B i R oraz marketingu Wady: Nadmierne uzależnienie firmy od kilku klientów Wysokie koszty Duży poziom ryzyka

31 Liczebność sprzedawców Czynniki zewnętrzne wpływające na zmianę liczby sprzedawców Wzrost (spadek) popytu rynkowego Klienci żądają wyższego (niższego) poziomu usług Zmiany w procesie zakupów u klientów Zmiana potrzeb klientów Klienci dokonują więcej zakupów via Internet Zwiększa się zasięg geograficzny rynku Konsolidacja klientów

32 Liczebność sprzedawców Czynniki zewnętrzne wpływające na zmianę liczby sprzedawców Konkurenci zwiększają zespoły sprzedażowe Pojawienie się na rynku nowych konkurentów Osłabienie pozycji lub wypadnięcie z rynku części konkurentów Perspektywy poprawy (pogorszenia się) koniunktury gospodarczej Wzrost (spadek) rywalizacji rynkowej Konsolidacji (deregulacja) branży Duża (niska) podaż dobry kandydatów na rynku pracy

33 Liczebność sprzedawców Czynniki wewnętrzne wpływające na zmianę liczby sprzedawców Tworzona jest nowa organizacja sprzedażowa Wprowadzanie nowych produktów Wejście na nowe rynki Zmiana orientacji rynkowej firmy Potrzeba pozyskiwania większej liczby klientów Chęć pozyskania większego udziału w rynku Chęć poprawy poziomu satysfakcji klientów Budowa nowych biznesów

34 Liczebność sprzedawców Czynniki wewnętrzne wpływające na zmianę liczby sprzedawców Zastosowanie nowych technologii sprzedaży Wykorzystanie nowych kanałów dystrybucji Koncentracja na mniejszej liczbie klientów Sprzedaż zawężona do mniejszej liczby produktów Zmiana strategii sprzedaży Większy nacisk na produktywność sprzedaży

35 Liczebność sprzedawców Oszacowanie optymalnej liczebności personelu sprzedażowego jest skomplikowane przez fakt, że na poziom przychodów firmy wpływają w różnym stopniu takie czynniki jak: sposób wyznaczenia poszczególnych terytoriów sprzedażowych przydział sprzedawcom klientów lub terytoriów sprzedażowych liczba kontaktów akwizycyjnych realizowana w obrębie terytorium sposób realizacji kontaktu akwizycyjnego Jest zatem oczywiste, że liczba kontaktów akwizycyjnych oraz wysiłek sprzedażowy związany ze sposobem ich realizacji wywiera dosyć istotny wpływ na liczebność personelu sprzedażowego potrzebnego firmie do obsługi danego rynku produktowego.

36 Liczebność sprzedawców Metody wyznaczania liczby sprzedawców Metoda dzielnikowa Metoda oparta o planowane nakłady pracy Metoda przyrostowa

37 Liczebność sprzedawców Metoda dzielnikowa: N = s /p N liczba wymaganych sprzedawców S planowana (prognozowana) sprzedaż firmy wartościowo P produktywność przeciętnego sprzedawcy

38 Liczebność sprzedawców Metoda dzielnikowa wady 1. Zależność pomiędzy zmiennymi ma odwrotny charakter 2. Produktywność przeciętna nie istnieje 3. Duży wpływ doświadczenia i kontaktów na efektywność 4. Szereg czynników zewnętrznych określa wydajność sprzedawcy Metoda dzielnikowa zalety Prostota (pozorna)

39 Liczebność sprzedawców Ustalanie liczby sprzedawców w oparciu o planowane nakłady pracy 1. Podział nabywców na kategorie (według wielkości, przychodów, potencjału itp.) 2. Ustalenie wymaganej liczby i długości kontaktów handlowych według kategorii nabywców 3. Oszacowanie wymaganego do obsługi rynku nakładu czasu pracy sprzedawców 4. Oszacowanie ilości czasu, jakim (w skali roku) dysponuje nominalnie 1 sprzedawca 5. Podział nominalnego czasu pracy sprzedawców na grupy zadań i czynności 6. Obliczenie liczby wymaganych sprzedawców w podziale na ich rodzaje

40 Liczebność sprzedawców Kategoria nabywców Ogólna charakterystyka Liczba nabywców A B Nabywcy duzi lub bardzo atrakcyjni w kategoriach rentowności Nabywcy o średniej wielkości lub reprezentujący przeciętną C rentowność Nabywcy mali lub reprezentujący relatywnie niską rentowność 680 Razem 1330

41 Liczebność sprzedawców Kategoria nabywców A Częstotliwość i długość kontaktów handlowych Raz na 2 tygodnie; czas trwania wizyty handlowej 60 minut. Czas na obsługę 1 klienta/rok 26 godzin B Raz na 4 tygodnie; czas trwania wizyty handlowej 30 minut. 6 godzin C Raz na 8 tygodni; czas trwania wizyty handlowej 20 minut. 2 godzin

42 Liczebność sprzedawców Kategoria Czas obsługi klientów danej kategorii Czas w h w skali roku Klienci typ A 200 x Klienci typ B 450 x Klienci typ C 680 x Suma 9260 Rezerwa Nieplanowane wizyty handlowe wynikające z dodatkowych okoliczności takich jak przewidziane naprawy serwisowe, pilne zamówienia 5% wymaganego czasu pracy dla każdej kategorii klientów 462 Razem 9723

43 Liczebność sprzedawców Oszacowanie ilości czasu jakim w skali roku dysponuje 1 sprzedawca 52 tygodnie rok kalendarzowy - 2 tygodnie urlop wypoczynkowy - 1 tydzień święta religijne (roczne) - 1 tydzień szkolenia - 1 zwolnienia oraz urlopy okolicznościowe = 47 tygodni x 42 h = 1974 h rocznie (nominalny czas pracy)

44 Liczebność sprzedawców Bilans rocznego czasu pracy 1 typowego sprzedawcy Udział w nominalnym czasie pracy Liczba godzin w skali roku Obsługa klientów 45% 888,3 Czas dotarcia do klientów 20% 394,8 Sprawozdawczość tj. przygotowanie raportów sprzedażowych, akwizycyjnych, rozliczenie kosztów, materiałów promocyjnych itp.. 15% 296,1 Zbieranie informacji o rynku (sondaże klientowskie, pozyskiwanie danych o ofertach konkurentów). 10% 197,4 Szkolenie odnośnie nowych produktów i technik sprzedaży 10% 197,4 Razem 100% 1974

45 Liczebność sprzedawców Metoda przyrostowa Oszacowanie potencjału każdego z obsługiwanych obszarów sprzedażowych Oszacowanie sprzedaży przypadającej na 1% potencjału każdego z obszarów sprzedażowych Oszacowanie oczekiwanej sprzedaży całkowitej dla różnych obszarów o równym potencjale Łączna optymalizacja przychodów i kosztów marginalnych

46 Liczebność sprzedawców Wyznaczanie liczby sprzedawców firmy metodą przyrostową Relationships between Number of Sales Reps and Sales Value

47 Liczebność sprzedawców Wartość sprzedaży firmy dla zmiennej liczby regionów (obszarów sprzedażowych) Liczba regionów o identycznym potencjale sprzedażowym Relatywny potencjał jako % całkowitego potencjału rynkowego Sprzedaż na 1% potencjału w tys. PLN Sprzedaż łączna tys. PLN w , , , , , ,0 5500

48 Liczebność sprzedawców Region Potencjał w tys. PLN Potencjał względny w relacji do całego rynku (w %) Sprzedaż na region w tys. PLN Sprzedaż na 1% potencjału w tys. PLN , , , , , , , , , , N Razem

49 Liczebność sprzedawców Liczba sprzedawców Dodatkowi sprzedawcy Wpływ zwiększającej się liczby sprzedawców na rentowność firmy Całkowita Marginalna dodatkowa sprzedaż sprzedaż Dodatkowy koszt zatrudnienia kolejnych sprzedawców Marginalny koszt zatrudnienia kolejnego sprzedawcy Całkowity dodatkowy zysk Marginalny zysk

50 Liczebność sprzedawców Prognoza sprzedaży i ocena potencjału Określenie sprzedaży dla każdego obszaru Ustalenie liczby obszarów Warunkowe określenie obszarów Określenie liczby klientów na każdym z obszarów Ostateczne określenie obszarów

51 Testy na optymalną liczebność działu sprzedaży Test opinii konsumentów Test morale personelu sprzedażowego Test aktywności sprzedażowej Test konkurencyjności Test finansowy

52 Test opinii konsumentów

53 Test morale personelu sprzedażowego Poziom morale sprzedawców jest związany zawsze z liczebnością organizacji sprzedażowej. Zarówno w sytuacji kiedy organizacja sprzedażowa jest za duża jak i wtedy kiedy jest zbyt mała cierpi na tym motywacja sprzedawców. Na przykład wysoki wskaźnik fluktuacji wśród sprzedawców może sugerować, że liczebność działu sprzedaży jest nadmierna. Wówczas najlepsi sprzedawcy narzekają na poziom wynagrodzenia. Z kolei nazbyt mała liczebność personelu organizacji sprzedażowej powoduje, że sprzedawcy czują się nadmiernie przeciążeni pracą i niedopłacani przez firmę.

54 Selling to big customers Selling to medium customers Selling to small customers Prospecting Traveling and waiting Administration Hours per year Test aktywności sprzedażowej Ideal vs. actual sales force hours by selling activity Ideal Actual Selling activity

55 Test konkurencyjności 1. Należy porównać poziom inwestycji firmy w dział sprzedaży z poziomem inwestycji bezpośrednich konkurentów. 2. Należy dokonać pomiaru udziału w rynku firmy z udziałami w rynku bezpośrednich konkurentów. 3. Należy zmierzyć share of voice firmy z share of voice bezpośrednich konkurentów.

56 Test finansowy Finansowe implikacje decyzji Dział sprzedaży za mały Dział sprzedaży za duży Sprzedaż Udział w rynku Sprzedaż na 1 sprzedawcę Koszty Zysk Możliwości ekspansji biznesowej Niska, spada albo nie rośnie tak szybko jak to możliwe Firma traci klientów na rzecz konkurentów Relatywnie wysoka Pod kontrolą i relatywnie niskie Może być większy jak zwiększy się liczbę sprzedawców Niskie Szybka i rosnąca Firma pozyskuje klientów od konkurentów Relatywnie niska Poza kontrolą i relatywnie wysokie Może być większy jak zmniejszy się liczbę sprzedawców Przeciętne

57 Produktywność sprzedawcy jako funkcja stażu pracy

58 Przychody ze sprzedaży Tradycyjny model przychodów sprzedawcy I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII Czas w miesiącach

59 Przychody ze sprzedaży Model spadających przychodów sprzedawcy Sprzedaż I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII Czas w miesiącach

60 Przychody ze sprzedaży Odwrócony model przychodów sprzedawcy Sprzedaz I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII Czas w miesiącach

61 Model organizacji Lojalność wobec organizacji Zadowolenie z organizacji Przywiązanie do organizacji Przywiązanie do zawodu Poziom optymizmu życiowego i zawodowego System wartości Wyczerpanie emocjonalnego Wypalenie zawodowe Odczuwany poziom stresu zawodowego Wybrane zmienne społeczno-demograficzne Koszty wejścia do organizacji Koszty wyjścia z organizacji

62 Modele przychodów i główne parametry organizacji sprzedażowej Parametry Model I Model II Model III na początku rosną powoli, następnie maksymalny poziom w szybko, by w ostatniej fazie początkowym okresie osiągnąć stabilny wysoki poziom współpracy z firmą, a Przychody typowego sprzedawcy Podaż sprzedawców spełniających minimalne wymagania Koszty pozyskania sprzedawców Koszty utrzymania sprzedawców Koszty odejścia sprzedawców z organizacji Poszukiwana wartość zamienna ograniczona podaż sprzedawców spełniających wymagane kryteria następnie szybko spadają wysoka na samym początku szybko rosną, aby po osiągnięciu maksymalnego poziomu stale spadać raczej wysoka wysokie niskie raczej wysokie wysokie niskie raczej wysokie wysokie niskie raczej wysokie wysoki poziom umiejętności zawodowych oraz przywiązanie do organizacji i zawodu pula użytecznych kontaktów społecznych, silna motywacja i energia umiejętność szybkiego pozyskiwania nowej wiedzy oraz uczenia się nowych kwalifikacji

63 Modele przychodów i główne parametry organizacji sprzedażowej Parametry Model I Model II Model III pozyskanie i utrzymanie zagwarantowanie pozyskanie dużej liczby sprzedawców z wysokim kapitałem dostatecznie dużej puli kandydatów z wysokim społecznym, rozwój ich kwalifikacji kandydatów o znaczącym potencjale, rozwój ich i utrzymanie lojalności przez długi kapitale społecznym; kwalifikacji, okres czas; demotywacja sprzedawców o niskiej produktywności Główne zadania w obszarze zarządzania Przewidywana marża brutto przeciwdziałanie odejściu nowych sprzedawców niska w krótkim okresie czasu, raczej wysoka w długiej perspektywie czasowej wysoka lub bardzo wysoka, następnie systematycznie spada rewitalizacja ich motywacji oraz produktywności oraz demotywacja sprzedawców o niskim potencjale wysoka lub bardzo wysoka, następnie szybko się obniża

64 Kluczowe terminy Organizowanie wysiłku sprzedażowego Outsourcing funkcji sprzedaży Projekt działu sprzedaży Liczebność organizacji sprzedażowej Testy na optymalną liczebność działu sprzedaży

65 Sugerowana literatura 1. Cybulski K., Zarządzanie działem sprzedaży firmy, PWN, Warszawa Futrell Ch., Nowoczesne techniki sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków Heller R., Skuteczna sprzedaż. Poradnik menedżera, Wydawnictwo Wiedza i Życie, Warszawa Kotler Ph., Kotler o marketingu. Jak tworzyć, zdobywać i dominować na rynku, Wyd. Hellion, Gliwice Zoltners A.A., Sinha P., Lorimer E.S., Zwiększenie efektywności działu sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.