Andrzej Marjański (76)

Transkrypt

1 PODSTAWY ZARZĄDZANIA MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU Andrzej Marjański R e f l e k s y j n i e Wiele firm szuka recepty na sukces we wszelkich możliwych miejscach, z wyjątkiem najbardziej oczywistego własnej kadry pracowniczej 2 Jeffrey Pfeffer, autor książki The Human Equation 1

2 Motywowanie 3 Ostatnio szkoliłam szczeniaka. We wszystkich książkach, jakie na ten temat czytałam, twierdzono, że tak naprawdę to szkoli się właściciela, a nie psa. Ta sama prawda w jakiś sposób odnosi się do motywowania. Nancy Stevenson, Motywowanie pracowników, Liber, Warszawa 2002 Menedżer nie powinien tylko szukać instrukcji, które określają, co mają robić jego podwładni, ale szukać informacji jak przez zmianę podejścia móc zainspirować podwładnych, by uzyskać bardziej pozytywne i produktywne zachowanie w miejscu pracy. Czym jest motywacja? 4 Motywacja ma na celu ukierunkowanie zachowań jednostki tak, aby prowadziły do uzyskania wytyczonego stanu rzeczy. W odróżnieniu od manipulacji, osoba motywowana do działania powinna znać jego cel. Powinna także być przekonana o możliwości jego osiągnięcia w panujących warunkach zewnętrznych i predyspozycjach wewnętrznych tej osoby. Motywacja wiązana jest często z odczuwaniem wiary we własne możliwości. 2

3 Czym jest motywacja? Nierozerwalnie związane z motywacją jest towarzyszące jej napięcie, które wyzwala w człowieku chęć uczynienia czegoś. Napięcie to może być dodatnie i ujemne. Dodatnie występuje, gdy pojawia się chęć dalszego zaspokajania potrzeb lub przyjęcia innej formy ich zaspokojenia, często powiązane jest ono z aspiracjami i ideałami, z nieustannym dążeniem do celu. Ujemne występuje, gdy człowiek odczuwa brak czegoś, frustrację z tego powodu itp. 5 Czym jest motywacja? 6 Motywacja nie musi wiązać się z określonym precyzyjnie problemem. Pracownicy winni być motywowani nieustannie, aby wyniki włożonego przez nich wysiłku wpływały na całą działalność firmy, na jej prestiż na rynku, a przede wszystkim na wydajność pracowników. Po pierwsze, trzeba uświadomić sobie i innym, że skończyły się czasy jedynie odhaczania listy obecności, zobrazowane przez powiedzenie "czy się stoi czy się leży. Dziś każdy musi zapracować na swoje. 3

4 Czym jest motywacja? 7 Pracodawcom powinno zależeć na wzbudzeniu u pracowników pozytywnych emocji związanych z motywacją. Jednakże wzbudzone napięcie nie może trwać zbyt długo, bowiem wówczas staje się narzędziem unicestwiającym cel a nie pomocnym w jego osiągnięciu. Należy więc jasno określić co chcemy rzeczywiście osiągnąć, czy wyższą sprzedaż, czy ulepszenie technik produkcji itp. Opracować plan motywacyjny pracowników (np. tygodniowy wspólny wyjazd osób odpowiedzialnych za projekt - oczywiście sponsorowany przez firmę; przedstawianie ich pomysłów na forum; nagradzanie najlepszych rozwiązań premiami motywacyjnymi) i wybrać zespół odpowiednich ludzi. Czy motywacja jest ważna? 8 Ona jest wszystkim. Możesz być najlepiej przygotowanym zawodowo, najbardziej doświadczonym, wybitnie utalentowanym i najzdolniejszym menedżerem na świecie, ale jeśli twoim pracownikom zabraknie motywacji, w firmie zatriumfuje miernota. (Anne Bruce) Dwóch rzeczy ludzie pragną bardziej niż seksu i pieniędzy. to uznanie i pochwała. (Mary Kay Ash, założycielka Mary Kay Cosmetics) 4

5 Motywowanie 9 Motywacja z łaciny to coś co, pobudza organizm do działania, co nadaje mu kierunek czyli Motywacja to zespół procedur, których zastosowanie wywołuje, podtrzymuje i ukierunkowuje zachowanie pracowników w firmie Menedżer, który ma motywować pracowników staje przed trudnością odpowiedzi na pytanie czym motywować? Istota motywowania 10 Motywowanie zestaw sił, które sprawiają, że ludzie zachowują się w określony sposób. R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, s. 457 Motywacja skłonność do ponoszenia dużych wysiłków, aby osiągnąć cele organizacji, uwarunkowana stopniem, w jakim te wysiłki mogą ułatwić zaspokojenie jakiejś indywidualnej potrzeby S.P. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, s

6 Istota motywowania 11 Pracownik w pracy Maksimum wysiłku Cel menedżera? Tylko tyle wysiłku, aby uniknąć nagany Ograniczenie wysiłku do minimum, biorąc pod uwagę możliwość nagany maksymalizowanie występowania maksymalizowania wysiłku przez pracownika minimalizowanie ograniczania przez pracownika wysiłku do minimum Czynniki decydujące o wynikach pracownika O wynikach osiąganych przez pojedynczego pracownika decydują: motywacja pragnienie wykonania pracy możliwości zdolność do wykonania danej pracy środowisko pracy zasoby niezbędne do wykonania danej pracy * 12 6

7 Proces motywowania 13 Potrzeba (brak) Poszukiwanie sposobów zaspokojenia potrzeby Ocena stopnia zaspokojenia potrzeby Ocena przyszłych potrzeb i wyszukiwanie (wybór) sposobu ich zaspokojenia Źródło: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2004, s Istota motywowania Kluczowe elementy definicji motywacji Wysiłki Cele organizacji Potrzeby 7

8 Wczesne modele motywacji 15 Podejście tradycyjne Podejście od strony stosunków międzyludzkich (współdziałania) Podejście od strony zasobów ludzkich Wczesne teorie motywacji 16 Podejście tradycyjne F. W. Taylora używanie bodźcowego systemu płac kierownictwo ma bogatszą wiedze na temat pracy niż sami robotnicy dla większości ludzi praca jest czymś nieprzyjemnym dochód pieniężny jest ważniejszy od charakteru samej pracy ludzie będą gotowi wykonywać każdą pracę jeżeli będą dobrze wynagradzani pieniądz jest najważniejszy, inne czynniki motywacyjne nie mają znaczenia 8

9 17 Był naczelnym inżynierem w Midvale Iron Works. Aby osiągnąć wzrost wydajności w firmie uprościł złożone czynności wykonywane przez robotników, do prostych, łatwo powtarzalnych gestów, które mogły być bez trudu przyswojone przez osoby bez doświadczenia. Swoją koncepcję nazwał: Task Management. Z czasem koncepcja Taylora została nazwana "naukowym zarządzaniem". Dzięki "naukowemu zarządzaniu", w XX wieku, wydajność pracy fizycznej wzrosła 50-krotnie. Frederick W. Tylor ( ) Wczesne teorie motywacji Podejście od strony stosunków międzyludzkich Nacisk na rolę procesów społecznych w środowiskach pracy Pracownik odczuwa potrzebę by być ważnym i użytecznym oraz ma silne potrzeby społeczne Potrzeby społeczne są ważniejsze dla motywacji od pieniędzy Menedżer powinien działać tak, aby pracownicy czuli się ważni i mieli pewien zakres samodzielności i samokontroli w wykonywaniu codziennych obowiązków Oczekiwano, że złudzenie współuczestnictwa i samokontroli zaspokoi podstawowe potrzeby społeczne robotników Taka sytuacja stworzy silniejszą motywację do pracy 18 9

10 19 Elton Mayo ( ) Socjolog amerykański; profesor Harvard University w Cambridge; jeden z twórców i głównych przedstawicieli socjologii przemysłu w Stanach Zjednoczonych, twórca teorii human relations; "The Human Problem of Industrial Civilization" (1933). Efekt Hawthorne 20 W 1927 r. profesor Elton Mayo i jego współpracownicy zostali zaproszeni przez inżynierów Western Electric do wzięcia udziału w pracach nad badaniem wydajności robotników w jednym z zakładów. Podczas eksperymentów w zakładach w Hawthorne, Mayo stwierdził, że zachęty materialne nie były przyczyną wzrostu wydajności pracy, ale wzrost ten wywołany został poprzez wyróżnienie i poświęcenie uwagi pracownikom. Doszedł do wniosku, że pracownicy będą usilniej pracować, jeśli uznają, że kierownictwo troszczy się o ich dobrobyt i jeśli nadzór będzie im poświęcać szczególną uwagę. Stwierdził również, że ludzi cenią sobie przynależność do grup nieformalnych tworzących się w organizacjach na zasadzie przyjaźni, współpracy. Dobrze byłoby, aby owe grupy nieformalne przekształcić w grupy formalne. Zjawisko zostało nazwane efektem Hawthorne. 10

11 Wczesne teorie motywacji Podejście od strony zasobów ludzkich 21 sam udział ma wartość zarówno dla pracowników jak i organizacji ludzie maja potrzebę uczestnictwa są zdolni do prawdziwego a nie tylko pozornego uczestnictwa zadaniem kierownictwa jest zachęcanie do współuczestnictwa oraz tworzenie środowiska pozwalającego na pełne wykorzystanie dostępnych zasobów ludzkich To wytyczna do współczesnego myślenia o sposobach motywowania pracowników Teorie motywacji 22 lata pięćdziesiąte XX wieku to okres powstawania nowych koncepcji motywacji pomimo upływu czasu, krytyki i wątpliwości są najbardziej znanymi objaśnieniami motywacji pracowników Teorie: hierarchii potrzeb Maslowa i ERG X i Y McGregora czynników motywacyjnych i higienicznych 11

12 Teoria hierarchii potrzeb 23 Najbardziej znana teoria motywacji autorstwa Abrahama Maslowa Według niej w każdego człowieka występuje hierarchia pięciu rodzajów potrzeb ludzkich Przyjmuje się, że ludzie mają różne potrzeby, które można uszeregować wg hierarchii ważności Teoria hierarchii potrzeb potrzeby fizjologiczne jedzenie, picie, schronienie, potrzeby seksualne i inne potrzeby cielesne potrzeby bezpieczeństwa bezpieczeństwo i ochrona przed krzywdą fizyczną lub psychiczną potrzeby społeczne uczucie, poczucie przynależności, akceptacja i przyjaźń potrzeby uznania wewnętrzne czynniki uznania: poczucie własnej wartości, samodzielność i osiągnięcia: zewnętrzne czynniki uznania: pozycja, docenianie przez innych i uwaga z ich strony potrzeby samorealizacji rozwój osobisty, wykorzystanie swoich możliwości, samospełnienie, dążenie do tego, by stać się tym, do czego jesteśmy zdolni 24 12

13 Aby chronić prywatność użytkownika, program PowerPoint uniemożliwił automatyczne pobranie tego zewnętrznego obrazu. Aby pobrać i wyświetlić ten obraz, kliknij przycisk Opcje na pasku komunikatów, a następnie kliknij opcję Włącz zawartość zewnętrzną. Andrzej Marjański Abraham Harold Maslow ( ) Amerykański psycholog, autor teorii hierarchii potrzeb. Urodził się w Nowym Jorku jako najstarsze z siedmiu dzieci rosyjskich Żydów przybyłych do Stanów Zjednoczonych. W latach był profesorem psychologii w Brooklyn College w Nowym Jorku, W 1951 związał się z Brandeis University w Waltham - najpierw jako profesor, a następnie jako dziekan Wydziału Psychologii. W latach pięćdziesiątych XX wieku wraz z Carlem Rogersem i Rollo Mayem utworzył psychologię humanistyczną, określaną jako "Trzecia Siła", będącą alternatywą wobec szkół ortodoksyjnej psychoanalizy z jednej, a behawioryzmu z drugiej strony. W roku 1954 ukazała się książka, której zawdzięcza swoją sławę: Motivation and Personality. Rozwinął w niej teorię hierarchii potrzeb ludzkich (tzw. Piramidy Maslowa), którą przedstawił pierwotnie w: A. Maslow, A Theory of Human Motivation, w: Psychological Review lipiec 1943, 25 Teoria hierarchii potrzeb 26 13

14 27 Teoria hierarchii potrzeb Maslowa 28 Źródło: 14

15 Teoria hierarchii potrzeb 29 W miarę zaspokajania danego poziomu potrzeb zaczyna dominować kolejna wyższa w hierarchii Chociaż żadnej potrzeby nigdy nie można zaspokoić w pełni, to ta, która jest już zaspokojona w znacznym stopniu, już nie motywuje Zatem aby móc motywować musimy wiedzieć, na którym poziomie potrzeb znajduje się osoba motywowana w Aby móc motywować należy się skupić na tym poziomie lub bezpośrednio wyższym Teoria hierarchii potrzeb Maslowa 30 Zyskała duże uznanie wśród kierowników praktyków. Popularność można przypisać intuicyjnej logice i łatwości zrozumienia Niestety! Badania pokazały, że: nie zawsze u pracowników występuje pięć poziomów potrzeb nie zawsze ich kolejność odpowiada postulowanej hierarchii przedstawiciele różnych kultur mogą mieć różne kategorie i hierarchie potrzeb 15

16 Teoria hierarchii potrzeb ERG Clayton Paul Alderfer był amerykańskim psychologiem, który rozwinął teorię Maslowa. W 1969 roku w Psychological Review ukazał się jego artykuł pod tytułem "An Empirical Test of a New Theory of Human Need". Alderfer wyróżnił trzy potrzeby ludzkie: Potrzeba egzystencji (E - existence) sklasyfikował jako odpowiednik potrzeb fizjologicznych i bezpieczeństwa Maslowa, Potrzeba relacji społecznych (R - relatedness) zastąpiła potrzeby przynależności i uznania, Potrzeba rozwoju, wzrostu (G - growth) odpowiadała potrzebie samorealizacji. 31 ERG sugeruje, że ludzie działanie może być wywoływane jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb 32 Teoria ERG Podstawowe dwie różnice dzielące teorię Maslowa a teorię ERG Teoria ERG obejmuje element flustracji i regresji, nie występujący w teorii Maslowa jeżeli dana potrzeba nie zostanie zaspokojona, to człowiek zejdzie na niższy poziom i zacznie ponownie szukać sposobów zaspokojenia potrzeb niższego rzędu 16

17 Teoria hierarchii potrzeb ERG 33 Źródło: Teoria ERG 34 Teoria ERG zdaje się wskazywać na lepsze objaśnienie motywacji w organizacjach Jednak nie należy polegać tylko na jednym podejściu w myśleniu o motywowaniu pracowników Jedne potrzeby mogą być ważniejsze od innych Ludzie mogą zmieniać swoje zachowanie po zaspokojeniu pewnej grupy potrzeb 17

18 Teoria X i teoria Y 35 Sposób zarządzania menedżera zależy od jego osobistego spojrzenia na pracę ludzi, którymi zarządza. Profesor zarządzania w MIT Sloan School of Management. W 1960 w książce "Ludzki aspekt przedsiębiorstwa" przedstawił dwie teorie określające czynniki motywujące pracowników Douglas McGregor ( ) Teoria X (negatywna) 36 Kierownik patrzący z punktu teorii X uważa, że pracownicy: Z natury nie lubią pracy i kiedy jest to tylko możliwe, starają się jej unikać Ze względu na to, że nie lubią pracy, trzeba ich do niej zmuszać, kontrolować albo grozić karami po to aby osiągnąć pożądane wyniki Uchylają się od odpowiedzialności i kiedy to możliwe oczekują poleceń służbowych Większość z nich ze wszystkich czynników związanych z pracą najwyżej ceni bezpieczeństwo i wykazuje się niewielkimi ambicjami 18

19 Teoria Y (pozytywna ) 37 Kierownik patrzący z punktu teorii Y uważa, że pracownicy: Potrafią traktować pracę za równie naturalną jak odpoczynek i zabawa Angażując się w osiąganie celów, sami wyznaczają sobie kierunki działania i sprawują kierunki działania i sprawują samokontrolę Nawet osoby przeciętne mogą nauczyć się przyjmować odpowiedzialność, a nawet dążyć do niej Umiejętność trafnego podejmowania decyzji jest szeroko rozpowszechniania i niekoniecznie jest wyłączną domeną kierowników Teoria X i teoria Y 38 McGregor był przekonany, że założenia teorii Y są bardziej uzasadnione od teorii X Twierdził, że maksymalizacja wysiłku następuje dzięki uczestnictwo w podejmowaniu decyzji, wykonywaniu odpowiedzialnych zadań, stawianiu wyzwań oraz dobrym stosunkom w zespole W dobie globalizacji większość firm zdaje sobie sprawę, że ich sukces zależy od umiejętności organizowania wiedzy pracowników, zatem działanie zgodnie z teorią Y staje się naturalne Istnieją kierownicy, którzy z powodzeniem stosują jedną lub drugą teorię 19

20 Teoria czynników motywacyjnych i higienicznych - dwuczynnikowa przekonanie, że sukcesy (niepowodzenia) mogą w dużym stopniu wynikać z postawy danej osoby wobec jej pracy poszukiwano odpowiedzi czego ludzie oczekują od zajmowanego stanowiska F. Herzberg prosił pracowników o opisanie sytuacji, w których czuli się szczególnie dobrze lub źle Następnie zestawił ich odpowiedzi Stwierdzenia ludzi czujących się dobrze w pracy w sposób istotny różnią się od opinii osób czujących się w niej źle Frederick Irving Herzberg ( ) Jeżeli chcesz, aby ludzie wykonali dla Ciebie dobrą pracę, daj im dobrą pracę do wykonania. F. Herzberg Pod koniec lat 50-tych XX wieku badał postawy w pracy inżynierów i księgowych. W próbie uczestniczyło 203 pracowników. Na podstawie zebranych odpowiedzi Herzberg, w kilka lat po A. Maslowie w 1966 roku, przedstawił własny podział potrzeb ludzkich. 20

21 Teoria czynników motywacyjnych i higienicznych 41 Czynniki higieny Są podstawowymi potrzebami człowieka w pracy, same w sobie nie dostarczają motywacji, lecz ich niezaspokojenie stanowi źródło niezadowolenia. Aspekt finansowy jest najważniejszym czynnikiem higieny. Każda organizacja powinna starać się, by spełnić oczekiwania finansowe swoich pracowników. Pracownicy wymagają płacy, która jest adekwatna z ich oczekiwaniami, Brak podwyżek, czy nieatrakcyjny system wynagrodzeń bez wątpienia wpływa* na pracowników demotywująco

22 43 Czynniki higieny Czynniki higieny to jednak nie tylko aspekt finansowy, są one rozumiane znacznie szerzej i obejmują: wynagrodzenia, warunki pracy: godziny pracy, wystrój miejsca pracy, wyposażenie stanowiska pracy, politykę firmy: procedury, przepisy formalne i nieformalne, status: ranga zajmowanego stanowiska, zakres uprawnień oraz relacje z innymi, stabilność pracy: stopień poczucia pewności, co do ciągłości zatrudnienia, życie biurowe, atmosfera w pracy: rodzaj oraz charakter stosunków między pracownikami w organizacji, nadzór i niezależność: zakres kontroli, jaki posiada pracownik w odniesieniu do realizacji wykonywanych zadań, życie prywatne, pozazawodowe: czas, który pracownik może spędzić z rodziną oraz na rozwijaniu swoich pasji. Motywatory Druga grupa czynników - czynniki mają ogromny wpływ na zadowolenie pracownika z pracy i dzięki, którym pracownicy dążą do osiągnięcia swoich celów. Troszcząc się o wysoki poziom satysfakcji pracowników należy zapewnić pracownikom odpowiednie czynniki motywacyjne. Poziom satysfakcji pracowników zależy od nastawienia do pracy, a zdolność i chęć do osiągania celów od odpowiedniego poziomu satysfakcji oraz zakresu odpowiedzialności. * 44 22

23 Motywatory Realizacja celów Uznanie Zainteresowanie pracą Odpowiedzialność Postępy Motywatory 45 Dlaczego są skuteczne? Osiąganie wyznaczonych celów jest istotnie ważne, gdyż ciągłe parcie do przodu leży u podstaw ludzkiej natury. Poczucie spełnienia stanowi jedno z najsilniejszych motywatorów i źródło ogromnej satysfakcji. Zauważenie osiągnięć pracownika przez przełożonych może być bardzo motywujące, gdyż podnosi poczucie własnej wartości. Dla niektórych pracowników samo zauważenie ich dobrej pracy jest nagrodą. Praca, która jest przyjemna i interesująca sama w sobie jest czynnikiem motywującym. W miarę możliwości powinno przydzielać się zadania tak, by pokrywały się z zainteresowaniami pracowników. Praca, która wymaga od pracownika dużej odpowiedzialności wymaga zdolności przywódczych oraz do podejmowania ryzyka i właściwych decyzji. Czynniki te są silnymi motywatorami, gdyż zwiększają poczucie własnej wartości. Znaczącą rolę pełnią tu czynione postępy, przyznawane nagrody oraz możliwość awansu. Główny motywator to jednak przekonanie, że postępy są możliwe. Źródło: R. Heller, Motywowanie pracowników, Wiedza i Życie, Warszawa 2000, s. 11. Teoria czynników motywacyjnych i higienicznych niektóre cechy wiązały się z zadowoleniem z pracy, inne zaś z niezadowoleniem Czynniki nieodłącznie związane z pracą osiągnięcia, uznanie i odpowiedzialność dotyczyły zadowolenia z pracy Czynniki zewnętrzne polityka firmy, administracja, dozór, stosunki międzyludzkie i warunki pracy dotyczyły niezadowolenia z pracy 46 Wg. Herzberga czynniki prowadzące do zadowolenia są odrębne i odmienne od czynników wywołujących niezadowolenie z pracy. Kierownicy, którzy starają się eliminować te drugie czynniki zapewniają spokój ale nie motywację 23

24 Płaca jako czynnik higieniczny Teoria kreuje kontrowersyjne założenie - uznanie płacy, za czynnik higieniczny. Wg. F. Herzberga pieniądze, nie przyczyniają się do wzrostu satysfakcji z pracy, lecz mogą one jedynie doprowadzić do spadku motywacji, gdy pracownik nie otrzymuje płacy zgodnej z jego oczekiwaniami i ma poczucie niesprawiedliwości. Występuje możliwość zwiększenia satysfakcji z pracy nawet wtedy, gdy niezadowolenie nie zmniejsza się i odwrotnie. Poznanie czynników mających wpływ na zadowolenie z pracy (motywatorów) oraz czynników higieny, mających wpływ na niezadowolenie, może ułatwić kierownictwu przewidywanie skutków wprowadzonych zmian odnoszących się do poziomu motywacji pracowników. * Znaczenie teorii F. Herzberga Wpłynęła znacząco na rozwój wiedzy o motywacji pracowników i co najważniejsze poprzez wyodrębnienie motywacji skierowanej głównie na pracę oraz podkreśleniu jej wyższości nad innymi motywami pracowników, Teoria ta wywarła również wpływ na menedżerów w uświadomieniu motywacji do pracy. Zwrócono uwagę na to, iż niezbędnym warunkiem pracy na wysokim oraz oczekiwanym przez organizację poziomie jest satysfakcja pracowników, która wiąże się z treścią samej pracy. Kształtowanie motywacji nie powinno opierać się jedynie na elementach, które autor tezy uznał za czynniki higieny, na przykład na płacy, lecz niezbędne okazuje się zastosowanie innych instrumentów, określanych przez F. Herzberga, jako motywatory. 24

25 Teoria czynników motywacyjnych i higienicznych Czynniki higieniczne (warunki pracy, płace), kiedy są wystarczające pracownicy nie będą niezadowoleni, ale nie będą też zadowoleni. Czynniki motywacyjne (uznanie i rozwój osobisty) zwiększają zadowolenie z pracy. 49 Teoria ta ma wielu zwolenników, ale też i przeciwników, którzy krytykują metodologię oraz pominięcie zmiennych sytuacyjnych. Ale grono zwolenników jest duże i niewielu jest kierowników, którzy by nie znali jej zasad Jednostkowe potrzeby ludzkie Odgrywają istotną rolę w organizacjach Jako najważniejsze potrzeby można wskazać potrzeby: osiągnięć pragnienie osiągnięcia celu lub wykonania zadania w sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości; afiliacji pragnienie towarzystwa innych ludzi i ich akceptacji; władzy pragnienie wywierania wpływu w grupie i kontrolowania otoczenia. * 50 25

26 Podejście do motywowania od strony procesu Ustalenie sposobu powstawania motywacji Koncentruje się na wyjaśnieniu dlaczego ludzie: wybierają pewne warianty zachowań do zaspokojenia swoich potrzeb jak oceniają swoje zadowolenie po osiągnięciu tych celów Koncepcje motywowania od strony procesu: teoria oczekiwań rozwinięcie Portera-Lawlera teoria sprawiedliwości teoria wyznaczania celów * 51 Teoria oczekiwań Motywacja zależy od dwóch czynników od tego jak silnie czegoś pragniemy od oczekiwanego prawdopodobieństwa zaspokojenia tego pragnienia Przesłanki teorii oczekiwań o zachowaniu decyduje pewna kombinacja sił tkwiących w jednostce i otoczeniu ludzie podejmują decyzje o swoim zachowaniu w organizacjach różni ludzi mają rożnego typu potrzeby pragnienia i cele ludzie dokonują wyboru pośród alternatywnych planów zachowania na podstawie ich spostrzeganego zakresu, w jakim dane zachowanie będzie prowadziło do pożądanych rezultatów * 52 26

27 53 Model motywowania oparty na oczekiwaniach Wynik Wartościowość Otoczenie Wynik Wartościowość Motywacja Wysiłek Działanie Wynik Wartościowość Wynik Wartościowość Możliwości Wynik Wartościowość Źródło: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2004, s Model motywowania oparty na oczekiwaniach Motywacja prowadzi do wysiłku Wysiłek w połączeniu ze zdolnościami pracownika i czynnikami otoczenia Prowadzi do działania Działanie daje różne wyniki Z wynikiem wiąże się pewna wielkość zwana wartościowością 54 Oczekiwania jednostki zakładają, że wysiłek będzie prowadził do większych osiągnięć Każdy wynik będzie miał przypisaną wartość Menedżer musi wiedzieć czego pragną pracownicy warunek rozpoczęcia procesu motywowania * 27

28 Model motywowania oparty na oczekiwaniach Oczekiwana relacja wysiłku do osiągnięć postrzegane przez jednostkę prawdopodobieństwo, że jej wysiłek przyniesie większe osiągnięcia Oczekiwana relacja osiągnięć do wyników odczucie jednostki, że osiągnięcia w pracy prowadzą do konkretnego wyniku Wyniki następstwo zachowań w układzie organizacyjnym zwykle nagroda Wartościowość wskaźnik pokazujący w jakim stopniu osoba pragnie konkretnego wyniku i ceni sobie określony wynik atrakcyjność wyniku dla jednostki dodatnia jednostka pragnie danego wyniku ujemna jednostka ma stosunek negatywny lub obojętny (wartościowość = 0) * 55 Warunki motywowania Prawdopodobieństwo spodziewanej relacji osiągnięć do wysiłku musi być większe od zera (przekonanie, że podjęty wysiłek zaowocuje wyższymi osiągnięciami Oczekiwana relacja osiągnięć do wysiłków musi być większa od zera przekonanie, że lepsze osiągnięcia w pracy dadzą lepsze wyniki Suma wartości poszczególnych wyników musi być większa od zera * 56 28

29 Rozwinięcie Portera-Lawlera Zakłada, że zadowolenie i osiągnięcia w pracy mogą być ze sobą powiązane Większe osiągnięcia prowadzą do większego zadowolenia Osiągnięcia dają rezultaty w postaci nagród Zewnętrznych płaca i awanse Wewnętrznych szacunek dla samego siebie i świadomość dokonań Pracownik ocenia sprawiedliwość (słuszność) nagród związanych z poniesionym wysiłkiem Zadowolenie - powstaje jeżeli nagrody są postrzegane jako sprawiedliwe * Rozwinięcie Portera-Lawlera Nagrody zewnętrzne (wyniki) Działanie Odczuwana sprawiedliwość Zadowolenie Nagrody wewnętrzne (wyniki) Źródło: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2004, s

30 Teoria sprawiedliwości Zakłada, że ludzie dążą do sprawiedliwości społecznej w postaci nagród uzyskiwanych w związku z ich osiągnięciami w pracy Sprawiedliwość przekonanie jednostki, że jest traktowana rzetelnie w porównaniu z traktowaniem innych Wyniki w pracy obejmują: płacę uznanie awanse stosunki społeczne nagrody wewnętrzne * 59 Teoria sprawiedliwości Wyników nie osiąga się bez nakładów Nakłady obejmują: czas doświadczenie zawodowe wysiłek wykształcenie lojalność Formułowanie relacji i ich ocena ma subiektywny charakter opiera się na indywidualnych odczuciach. Poczucie pracownika odnośnie oceny jego wysiłków: nagrodzone sprawiedliwie zbyt nisko zbyt wysoko * 60 30

31 61 Porównanie relacji Ja Inni Wyniki (ja) Nakłady (ja)? Wyniki (inni) Nakłady (inni) Teoria wyznaczania celów Zakłada, że zachowanie jest wynikiem uświadomionych celów i zamierzeń Menedżer wyznaczający cele członkom organizacji musi mieć możliwość wpływania na ich zachowanie Wyzwanie dla menedżera stanowi konieczność poznania procesów, w których ludzie ustalają cele i pracują aby je osiągnąć Wysiłek skierowany na osiągnięcie celu stanowi funkcję czterech cech celu: trudności celu konkretności celu akceptacji zaangażowania * 62 31

32 Funkcje teorii wyznaczania celów Trudność celu zakres w jakim cel jest ambitny, a jego osiągnięcie wymaga wysiłku Osiągnięcie celów trudniejszych wymaga bardziej wytężonej pracy Cel nie może być zbyt trudny staje się nieosiągalny Konkretność celu jasne i dokładne sformułowanie, jest związana z wynikami Są cele, które można łatwo skonkretyzować np. związane z kosztami, produkcją, rentownością, wzrostem sprzedaży, Są cele, które znacznie trudniej wyrazić np. poprawa zadowolenia pracowników, poprawa wizerunku przedsiębiorstwa, * 63 Funkcje teorii wyznaczania celów c.d. Akceptacja zakres w jakim dana osoba przyjmuje cel jako własny Czynniki wzmacniające akceptację celu: uczestnictwo w procesie ustalania celu, wyznaczenie celu na poziomie ambitnym a zarazem realistycznym, przekonanie że osiągnięcie celu przyniesie nagrody Zaangażowanie na rzecz celu zakres osobistego zainteresowania osoby na rzecz jego osiągnięcia * 64 32

33 Od czego zależą osiągnięcia jednostki? Wzajemnego oddziaływania i wspomagania celowego wysiłku Wsparcia organizacji wszystko co organizacja robi aby pomóc lub przeszkodzić w osiągnięciu wyników Wsparcie pozytywne np. udostępnienie zasobów i personelu Wsparcie negatywne np. niepodjęcie naprawy uszkodzonego sprzętu Indywidualnych zdolności i cechy charakteru człowieka niezbędne do wykonania pracy Uzyskując wyniki osoba otrzymuje różne nagrody, które się przyczyniają do jej zadowolenia nagrody zewnętrzne nagrody wewnętrzne * Teoria motywacji od strony ustalania celu Trudność celu Akceptacja celu Wsparcie ze strony organizacji Nagrody wewnętrzne Wysiłek skierowany na cel Wyniki działania Zadowolenie Konkretność celu Zaangażowanie na rzecz celu Indywidualne zdolności i cechy Nagrody zewnętrzne Źródło: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2004, s

34 Koncepcja wzmocnienia Teoria wzmocnienia podejście do motywacji, które wyjaśnia rolę nagród jako czynników sprawczych zmiany lub utrzymania się określonego zachowania * Ukazuje trwałość niektórych zachowań w czasie i zmienność innych Zachowanie, z którym związane są nagrody prawdopodobnie będzie powtarzane Zachowanie, z którym związane są kary jest mało prawdopodobne aby było powtarzane * 67 Rodzaje wzmocnienia w organizacjach Wzmocnienie pozytywne powiązanie nagród lub pozytywnych wyników z pożądanym zachowaniem Unikanie wzmacnia zachowania poprzez unikanie niemiłych konsekwencji, które by się pojawiły, gdyby zachowanie nie przynosiło pożądanych osiągnięć. Kara osłabianie niepożądanych zachowań przez powiązanie ich negatywnym wynikiem lub niemiłymi następstwami Eliminacja osłabianie niepożądanych zachowań poprzez ich niedostrzeganie przez menedżera lub ich niewzmacnianie * 68 34

35 Stwarzanie wzmocnień w organizacjach Na skuteczność motywowania wpływa rodzaj wzmocnienia wybór odpowiedniego momentu motywowania częstotliwość wzmocnienia Menedżerowie powinni wiedzieć w jaki sposób różne formy wzmocnienia wpływają na zachowanie pracownika Wykorzystanie różnych schematów ułatwia zapewnienie wzmocnienia motywacji w różnych sytuacjach * 69 Stwarzanie wzmocnień w organizacjach Schemat wzmocnienia o stałej częstotliwości zapewnienie wzmocnienia w stałych odstępach czasu Schemat wzmocnienia o zmiennej częstotliwości zapewnia wzmocnienie w różnorodnych odstępach czasu Schemat wzmocnienia o ustalonym stosunku zapewnia wzmocnienie po ustalonej liczbie zachowań niezależnie od czasu, jaki między nimi upływa Schemat wzmocnienia o zmiennym stosunku wzmocnienie po zmiennej liczbie zachowań * 70 35

36 Upełnomocnienie i uczestnictwo Metody wykorzystywane przez menedżerów do wzmacniania motywacji pracownika Upełnomocnienie proces umożliwiania pracownikom ustalania własnych celów, podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów w zasięgu ich odpowiedzialności i uprawnień. Uczestnictwo proces udzielania pracownikom głosu przy podejmowaniu decyzji dotyczących ich pracy 71 Podsumowanie Motywacja, sprawia, że ludzie zachowują się w pewien sposób Motywowanie stanowi ważne zadanie dla menedżerów, ponieważ motywacja jest jednym z głównych czynników decydujących o indywidualnych osiągnięciach pracownika Podejście do motywowania ewoluowało od spojrzenia tradycyjnego, poprzez podejście od strony stosunków międzyludzkich do strony zasobów ludzkich 72 36

37 Podsumowanie Podejścia do motywowania od strony treści zajmuje się potrzebami od strony procesu wyjaśnia dlaczego ludzie wybierają różne zachowania prowadzące do zaspokojenia potrzeb i w jaki sposób oceniają sprawiedliwość nagród, jakie się z tym wiążą zachowania koncepcja wzmocnienia rola nagród w wywoływaniu zmian zachowań lub utrzymania przez pewien okres czasu zachowań niezmienionych * 73 Zagadnienia do dyskusji Co rozumiemy pod pojęciem motywacji Jakie są dawne koncepcje motywowania Czym wyróżniają się współczesne podejścia do motywowania Jakie są podobieństwa i różnice teorii treści motywacji 74 37

38 Literatura do wykładu R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2004 i inne. Pytania? Chociaż wiedza stwarza problemy, to ignorancja ich nie rozwiąże. Isaac Asimov 38