Procesy motywacji do pracy Wykład 7

Transkrypt

1 Teorie motywacji do Procesy motywacji do Wykład 7 Teorie treści Teorie procesu Teorie wzmocnienia Motywacja do - teorie treści zajmuje się tym "co" motywuje, jakie potrzeby ludzie próbują zaspokoić, co zmusza ludzi do działania; podkreśla się znaczenie zrozumienia czynników wewnętrznych człowieka powodujących, że postępuje on w określony sposób zgodnie z założeniami tej teorii ludzie będą tak działać i postępować, aby zaspokoić swoje potrzeby. Przedstawiciel Zestawienie teorii motywacji (teorie treści) Treść A. Maslow Motywacje określają potrzeby: fizjologiczne, bezpieczeństwa, przynależności, uznania, samorealizacji w kolejności hierarchicznej C. Alderfer Motywacje określają potrzeby: egzystencji, relacje z innymi, rozwoju D. McClelland Motywacje określają potrzeby: osiągnięć, przynależności, poczucia siły F. Herzberg Motywacje określają potrzeby: osiągnięć, uznania i rozwoju itp. Określone przez czynniki wewnętrzne tzw. motywatory Motywacje określają potrzeby związane z płacą, warunkami, itp. określone przez czynniki zewnętrzne tzw. czynniki higieny D. McGregor Teoria zachowań w organizacji X i Y Motywacja do - teorie procesu koncentrują się na tym, "jak" się motywuje. Określają w jaki sposób przez jakie cele są motywowane poszczególne osoby. Podstawą tej teorii jest pojęcie oczekiwań, tzn. czego dana osoba oczekuje w wyniku jej zachowań. Wg przedstawicieli teorii procesu potrzeby są jedynie jednym z elementów procesu, w którym dane osoby decydują, jak postępować, a zachowanie ludzi zależy od wartości, które one mogą osiągnąć dzięki, które preferują, bądź brak, których odczuwają. Przedstawiciel Teorie procesu Treść V. Vroom Motywacja to wynik zmiennych: Stopnia satysfakcji z wyników, znajomości wartości wyników J.S. Adams Pracownicy podejmują wobec organizacji i jej wymagań jakie wynikają z ich oceny sprawiedliwości. Sprawiedliwość jest określana poprzez szacowanie stosunku poniesionych wkładów do uzyskanych wyników i w wyniku porównania do innych osób w organizacji lub poza nią. Człowiek powinien otrzymywać sprawiedliwe wynagrodzenie za włożoną pracę. P. Drucker Motywowanie wynika ze wspólnego ustalania celów i wspólnej oceny osiągnięć 1

2 Motywacja do - teorie wzmocnienia kładą nacisk na uczenie się zachowań. Zajmuje się tym w jaki sposób skutki poprzedniego działania wpływają na zachowania w przyszłości w cyklicznym procesie uczenia się. Zgodnie z tą teorią ludzie postępują tak, jak postępują, ponieważ się tak nauczyli w przeszłości, pewne zachowania wiążą się z przyjemnymi efektami a inne z nieprzyjemnymi. Poszczególne osoby są skłonne do przestrzegania prawa czy wykonywania poleceń, ponieważ nauczyli się w domu i szkole, że nieposłuszeństwo pociąga za sobą karę. TEORIA TRYCHOTOMII POTRZEB McClellanda Władzy - Potrzeba wywierania wpływu na innych i kontrolowania swojego otoczenia Afiliacji Pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptacji przez grupę Osiągnięć Pragnienie pełnej realizacji wyznaczonych celów oraz wykonania zadania w sposób lepszy niż w przeszłości Człowiek odczuwa jednocześnie wszystkie trzy potrzeby (w różnym natężeniu) Do określonego działania motywuje dominująca potrzeba Potrzeby mogą mięć charakter nabyty Osoba o dominującej potrzebie władzy dąży do osiągnięcia wysokich stanowisk w strukturze organizacji i pragnie wywierać wpływ na jej funkcjonowanie Koncentruje się na poszerzenie swej władzy, a nie na poprawnym wykonywaniu zadań Duża wagę przywiązuje do prestiżu i symboli statusu Dobrze czuje się w sytuacjach konkurencji Jest menadżerem wysokiego szczebla Osoba o dominującej potrzebie afiliacji Pragnie realizować zadania wymagające kontaktów interpersonalnych Potrzebuje silnych pozytywnych więzi interpersonalnych Preferuje współpracę, odrzuca konkurencję Odczuwa niską potrzebę władzy Osoby o dominującej potrzebie osiągnięć Preferuje zadania o osobistej odpowiedzialności oraz wymagające nowatorskich rozwiązań Satysfakcję czerpie z realizacji zadań, a nie z nagród Preferuje zadania średnio trudne Jest lepszym menadżerem Koncentruje się na własnych zadaniach, zaniedbując funkcje kierownicze Jest dobrym kierownikiem firmy WSKAZÓWKI dla ZARZĄDZANIA Krytyka teorii TAT = subiektywność Badani przez McClellanda to głównie mężczyźni Traktuje tylko o potrzebach wyższego rzędu Zastosowanie w motywowaniu wyższej kadry kierowniczej Możliwość kształtowania potrzeby osiągnięć poprzez udzielane pochwały i metody w systemie zarządzania zmierzające do samodzielności i odpowiedzialności pracowników Teoria niesprawiedliwości społecznej Wybór ważnych korzyści i nakładów Pracownicy dążą do sprawiedliwych korzyści, wynikających z ich nakładu moje korzyści mój nakład > = < korzyści innego pracownika (subiektywnego punktu ) nakład innego pracownika (subiektywnego punktu ) System wartości (zmienne w czasie) Nakłady - wysiłek - wykształcenie - staż - wiek - jakość - trudność - doświadczenie zawodowe - umiejętności - lojalność wobec organizacji - stanowisko - dyspozycyjność - czas - wypracowany zysk Korzyści - płaca zasadnicza - premie - świadczenia - uznanie - awanse - stosunki interpersonalne - bezpieczeństwo zatrudnienia - warunki - tytuł służbowy - autonomia Wartości pracownika Wartości firmy KONFLIKT 2

3 Kluczowe znaczenie mają czynniki o charakterze subiektywnym, do których należą m.in. - wybór punktu - dobór i wartościowanie nakładów i korzyści Wybór punktu Korzyści i nakłady moje, a korzyści i nakłady : Punktem mogą być współpracownicy, osoby pracujące w innej organizacji, a także własne doświadczenie pracownika. ta sama organizacja inna organizacja Czynnikami determinującymi subiektywny wybór przez pracownika punktu są m.in.: płeć, wiek, staż, poziom wykształcenia czy zajmowane stanowisko. Proces doboru oraz wartościowania poniesionych i uzyskanych przez pracownika oraz punkt nakładów i korzyści, kierowany jest głównie w sposób subiektywny, często pod wpływem emocji oraz systemu wartości. JA kiedyś M -> M K -> K INNI teraz JA kiedyś Preferowane przez osoby na wyższych stanowiskach, dłuższym stażu i wysokim poziomem wykształcenia INNI teraz Pracownik dokonujący oceny sprawiedliwości może odczuwać: sprawiedliwości i niesprawiedliwości stan sprawiedliwości - jeżeli MK/MNP pracownika jest równe KIP/NIP podmiotu przyjętego jako punktu, stan przewartościowania - jeżeli MK/MNP pracownika jest większe od KIP/NIP podmiotu przyjętego jako punktu, stan niedowartościowania jeżeli MK/MNP pracownika jest mniejsze od KIP/NIP podmiotu przyjętego jako punktu, (najniższy próg tolerancji u pracowników) Stan sprawiedliwości - brak motywacji do dokonywania zmian, zarówno w zakresie ponoszonego nakładu, jak i uzyskiwanych korzyści Stan przewartościowania i niedowartościowania - brak poczucia sprawiedliwości źródło napięcia, które motywuje do podjęcia działań mających na celu likwidację subiektywnego poczucia niesprawiedliwości. Rodzaj tego uczucia wpływa na owe działania. Próg tolerancji jest wyższy u pracowników na przewartościowanie niż niedowartościowanie. niesprawiedliwości niesprawiedliwości wzrost absencji niezdrowa rywalizacja obniżenie produktywności NEGA TYWN E narastanie konfliktów kradzieże wzrost wydajności P OZ YT Y W NE większa lojalność wobec organizacji zmniejszanie korzyści i/lub zwiększanie nakładów punktu deprecjacja wykonywanej ograniczenie ponoszonych nakładów POCZUCIE NIEDOWARTOŚCIOWANIA aprecjacja wykonywanej przez punkt zwiększenie uzyskiwanych korzyści zmiana punktu zmiana miejsca 3

4 zmniejszanie nakładów i/lub powiększenie korzyści punktu aprecjacja wykonywanej niesprawiedliwości zwiększenie ponoszonych nakładów POCZUCIE PRZEWARTOŚCIOWANIA zmiana punktu zmniejszenie uzyskiwanych korzyści deprecjacja wykonywanej przez punkt Pracownicy przewartościowani wytwarzają więcej produktów niż pracownicy wynagradzani sprawiedliwie Pracownicy niedowartościowani wytwarzają mniejszą ilość produktów lub obniżają ich jakość Pracownicy wynagradzani według formy akordowej Pracownicy przewartościowani wytwarzają mniej produktów, lecz wyższej jakości, w stosunku do pracowników wynagradzanych sprawiedliwe Pracownicy niedowartościowani wytwarzają więcej produktów, lecz niższej jakości, niż pracownicy wynagradzani sprawiedliwie Pracownicy wynagradzani według formy czasowej Podsumowanie Wymaga dopracowania empirycznie : poczucie niesprawiedliwości > poczucie sprawiedliwości > sprawiedliwość jaki jest mechanizm doboru kryteriów przy wyborze punktu? brak badań porównań wewnętrznych (jak było wcześniej, czego się spodziewam w przyszłości) Teoria oczekiwań Vrooma założenia 1.Zachowanie człowieka determinowane jest przez czynniki endo- i egzogenne. 2.Ludzie różnią się celami, potrzebami i hierarchią wartości 3. Jednostka dokonuje wyboru sposobu zachowania spośród alternatywnych możliwości, kierując się subiektywną oceną stopnia, w jakim poszczególne zachowania mogą prowadzić do uzyskania pożądanych przez jednostkę rezultatów i najlepszego zaspokojenia indywidualnych potrzeb Model motywacji Vromma Nagrody w teorii Vromma NAGRODY Vroom wprowadził dwa pojęcia: wartości i instrumentalności. Wartość odnosi się do tego, jak jednostka ocenia określony wariant czynności lub wyniku. Pojęcie to odnosi się do pierwszego stopnia rozważań. Instrumentalność pokazuje jaką użyteczność jednostka przypisuje czynnikowi pierwszego stopnia w celu osiągnięcia drugiego stopnia. Instrumentalność może przybierać różne wartości, a więc być pozytywna lub negatywna. PIERWOTNE wynikające bezpośrednio z wykonania zadania oceniane pozytywnie: AWANS lub negatywnie: ODRZUCENIE PRZEZ WSPÓŁPRACOWNIKÓW. Umożliwiają otrzymanie nagród wtórnych WTÓRNE zaspokajają potrzeby indywidualne np. PODNIESIENIE STATUSU SPOŁECZNEGO, NOWY SAMOCHÓD 4

5 Model motywacji Portera i Lawlera OCZEKIWANIE - INSTRUMENTALNOŚĆ - WALENCJA Poziom motywacji pracownika do realizacji określonych działań determinowany jest jednocześnie wartością trzech czynników M= [E P] x Σ [ (P O) x (V) ] Poziom motywacji Oczekiwania (spostrzegane prawdopodobieństwo wykonania zadania przy założonym wysiłku) Instrumentalność (spostrzegane prawdopodobieńst wo uzyskania nagród po wykonaniu zadania Walencja (spostrzegany stopień zaspokojenia potrzeb przez uzyskane nagrody E P P O Wartość relacji E P oceniana jest na podstawie: Kwalifikacji i umiejętności Stosunków z podwładnymi i przełożonymi Warunków tj. maszyny, materiały Dostępu do niezbędnych informacji Samooceny pracownika w zakresie cech charakteru, kompetencji i wiedzy Funkcjonującego w organizacji systemu monitoringu realizacji zadań Negatywna wartość relacji P O spowodowana jest: Brakiem systemu nagradzania Nieczytelnością lub nieznajomością przez pracowników systemu nagród Przyznawaniem nagród na podstawie kryteriów niezwiązanych z wynikami Uzależnieniem indywidualnych nagród od wyników grupy/ całej organizacji Nagrody wg E.E. Lawlera Krytyczna analiza teorii oczekiwań PIERWSZE GO STOPNIA - awans DRUGIEG O STOPNIA wzrost wynagrodz enia NAGRODY WEWNĘTRZ NE - samorealizacj a ZEWNĘTRZ NE - pochwała Zbyt duża ilość czynników i ich aspektów Teoria najlepiej sprawdza się dla kadry kierowniczej Racjonalność ludzkich działań Empiryczna weryfikacja teorii 5

6 Wnioski dla zarządzania Teoria najlepiej łączy całościowe rozumienie procesu motywowania jak i jego praktyczne zastosowanie Przy doborze zadań należy brać pod uwagę indywidualne możliwości pracownika Konstrukcja szerokiego spektrum nagród i kar system kafateryjny System wynagrodzenia oparty na wynikach Jasny system przyznawania nagród i oceny wykonywanych zadań ( np. SOOP) Modele motywacji do 1. model tradycyjny - związany z Taylorem i naukową szkołą organizacji, postrzegany również jako model "człowieka ekonomicznego", w którym podstawowym czynnikiem pobudzającym do działania jest płaca, 2. model stosunków współdziałania - związany z pracami Mayo, postrzegany jako model "człowieka uspołecznionego", w którym obok potrzeb materialnych jednostki dostrzega się potrzeby uznania społecznego i przynależności, 3. model zasobów ludzkich - związany z pracami Maslowa i McGregor'a, postrzegany jako model "człowieka samo realizującego się", w którym obok różnych potrzeb ważne są również potrzeby samorealizacji. Modele motywacji do - założenia Model tradycyjny Dla większości ludzi praca jest nieprzyjemna Mniej ważne jest co robią, niż ile zarabiają Model stosunków współdziałania Ludzie chcą czuć się użyteczni i ważni Ludzie pragną przynależności i uznania, że są indywidualnymi jednostkami Model zasobów ludzkich Praca jest z natury przyjemna. Ludzie chcą przyczyniać się do realizacji celów, które współustalali Większość ludzi stać na więcej twórczości, samokontroli niż wymaga ich obecna praca Modele motywacji do - Zasady postępowania kierownika Model tradycyjny Ściśle nadzorować i kontrolować podwładnych Rozkładać zadania na proste, powtarzalne, łatwe do wyuczenia operacje Model stosunków współdziałania Każdemu pracownikowi zapewnić poczucie użyteczności i znaczenia Informować podwładnych o swoich planach i słuchać ich zastrzeżeń Model zasobów ludzkich Spożytkować niewykorzystane zasoby ludzkie Tworzyć środowisko, w którym każdy może wnieść wkład do granic swoich możliwości Niewielu chce i umie wykonywać pracę wymagającą twórczości, samokontroli Powyższe potrzeby mają większe znaczenie niż pieniądze w motywacji do Ustanowić szczegółowe instrukcje i procedury robocze oraz sprawiedliwie acz stanowczo wymuszać ich przestrzeganie Pozwalać podwładnym na pewien zakres samokontroli w rutynowych sprawach Zachęcać do pełnego uczestnictwa w ważnych sprawach, wciąż rozszerzając zakres samokontroli podwładnych Modele motywacji do - oczekiwania Model tradycyjny Model stosunków współdziałania Model zasobów międzyludzkich Ludzie mogą tolerować pracę, jeśli płaca jest przyzwoita, a szef sprawiedliwy Jeśli zadania są wystarczająco proste, a pracownicy ściśle kontrolowani, ich wydajność będzie zgodna z normami Dzielenie się informacją z podwładnymi i angażowanie ich w podejmowanie decyzji zadowoli ich podstawowe potrzeby przynależności i poczucia ważności Zaspokojenie tych potrzeb poprawi morale i zmniejszy opór wobec autorytetu formalnego podwładni będą chętnie współpracować Rozszerzanie wpływów, samokontroli podwładnych doprowadzi do zwiększenia efektywności operacji Zadowolenie z może poprawić się jako uboczny produkt wykorzystania przez podwładnych ich możliwości 6