2Gabriela Laskowska praca magisterska MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

Transkrypt

1

2 2Gabriela Laskowska praca magisterska MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW WSTĘP W ostatnich latach pojęcie zarządzanie zasobami ludzkimi zyskało wielką popularność. Rosnące zainteresowanie tym zagadnieniem wypływa w dużej mierze z obowiązującej filozofii zarządzania. W ciągu ostatnich dziesiątków lat przeszła ona znaczną ewolucję. Wyznacznikami tej ewolucji są zmiany w otoczeniu organizacji (wzrost konkurencji, nowe regulacje prawne), zmiany technologii wytwarzania, wzrost poziomu wykształcenia i aspiracji pracowników oraz usprawnienie procesu zarządzania w przedsiębiorstwach. Najważniejszym zasobem organizacji są ludzie, którzy dostarczają jej

3 3Gabriela Laskowska praca magisterska MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW swoją pracę, uzdolnienia, twórczość i energię. Do głównych zadań kierownika należy więc dobór, szkolenie oraz doskonalenie ludzi, którzy najwięcej pomogą organizacji w realizacji jej celów. Bez kompetentnych ludzi organizacja albo zdążać będzie do nieodpowiednich celów lub też napotka trudności w realizacji właściwych celów, jeśli nawet zostaną one ustalone. Kierowanie zasobami ludzkimi wymaga utrzymywania równowagi, a także optymalizacji, czyli poszukiwania rozwiązań najlepszych spośród wielu istniejących w danych warunkach działania, biorąc pod uwagę przyjęte kryterium lub kryteria wyboru. Aby sprawnie kierować zasobami ludzkimi, należy przede wszystkim zrozumieć, iż wszystkie elementy tego procesu wzajemnie oddziałują na siebie. Każde zlecenie, czy też zadanie wywołuje skutki i oddziałuje na inne. Dlatego właśnie bardzo ważne jest metodologiczne i strategiczne podejście, to znaczy całościowa wizja niezbędnego wysiłku i celów do zrealizowania w określonym czasie. Poczucie przynależności do firmy, zainteresowanie jej losami, zaangażowanie w pracy całej grupy, którą się kieruje - to czynniki motywujące samego menedżera do pracy. Motywacyjne oddziaływanie na podległych pracowników to przekazywanie im właściwego poczucia zaangażowania w pracę grupy i firmy. Prowadząc rozmowy z pracownikami menedżer poznaje ich poglądy dotyczące postrzegania firmy. Kształtowanie motywacji jest ważną funkcją kierowania. Interesujące badawczo jest otwarte pytanie dotyczące faktycznej motywacji ludzi do działania, jako że człowiek nie jest biernym obiektem oddziaływań lecz aktywnym podmiotem. Poznanie motywów wyzwalających aktywność pracownika w pracy zawodowej to poznanie celów, do których on dąży. Sprawne zarządzanie powinno umożliwić łączenie celów indywidualnych pracowników z celami firmy, gdyż dzięki temu łatwiej wyzwalać motywację - stymulować ją. Jeżeli pracownik identyfikuje swoje interesy z interesami

4 4Gabriela Laskowska praca magisterska MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW firmy, staje się bardziej podatny na swoje oddziaływania motywacyjne, zmierzające do optymalnej realizacji jej celów, zwłaszcza gdy ma świadomość wpływu własnej pracy na ich urzeczywistnienie. Każdy człowiek podejmujący pracę oczekuje, że jeśli będzie wykonywał swoje zadania, uzyska oczekiwane przez siebie wartości. Dla jednych są to wyłącznie pieniądze, dla innych atrakcyjna praca, jeszcze dla innych uznanie, awans czy własny rozwój zawodowy. To czy pracownik będzie czuł się potrzebny w organizacji, czy będzie doceniany i nagradzany, czy będzie miał możliwości realizowania swoich potrzeb zależy od menedżera (kierownika, dyrektora), który jest animatorem właściwej atmosfery pracy i motywacji do niej. Tematyka jest ważna zarówno z punktu widzenia teorii, jak i praktyki, dlatego też wymaga dobrego rozpoznania. Wprowadzenie do motywowania zatrudnionych i oceny takich działań składają się na treść niniejszej pracy, której głównym celem było poznanie omawianej problematyki (cel poznawczy) i jej zastosowanie w praktyce (cel praktyczny). Poniższa praca składa się z sześciu rozdziałów. Rozdział pierwszy jest wprowadzeniem w problematykę: poruszone są w nim historyczne problemy kierowania zasobami ludzkimi, jego podstawowe cele i różnorodność praktyki w tym przedmiocie. Rozdział drugi poświęcony jest motywacji pracownika. Zamieszczony w nim został także przegląd koncepcji i modeli motywacji. Rozdział trzeci dotyczy jednostki i jej miejsca w organizacji. Wyeksponowane zostały czynniki mające decydujący wpływ na jakość świadczonej pracy. Rozdział czwarty poświęcony jest programowi skutecznego motywowania ludzi do pracy. Lee Lacocca nazywany supermenedżerem naszych czasów uważa, iż zarządzanie jest niczym innym jak motywowaniem innych ludzi. Sztuka motywowania jest rzeczą niezmiernie trudną. Na pytanie: jak motywować pracowników?, stara się odpowiedzieć tekst.

5 5Gabriela Laskowska praca magisterska MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW Rozdział piąty stanowi część badawczą. Przeprowadzona została analiza funkcjonowania sytemu motywacyjnego w wybranej firmie. Rozdział szósty stanowiący podsumowanie badań własnych w aspekcie przedstawionych wcześniej koncepcji, teorii i twierdzeń naukowych. Praca została napisana na podstawie literatury przedmiotu, jej analizy i przygotowania do zrealizowania podjętego tematu. Część badawcza pracy jest efektem badań własnych, przeprowadzonych w Administracji Domów Komunalnych Nr 13 Zarządu Domów Komunalnych Warszawa Śródmieście. Rozdział I WPROWADZENIE DO ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI 1. Rys historyczny Funkcjonowanie organizacji zawsze wymagało kierowania ludźmi. Niezbędne było i nadal jest ich rekrutowanie oraz dostosowywanie ich kompetencji do pełnienia ról odpowiadających potrzebom danego przedsiębiorstwa. Ponadto pracownicy pełniący te role muszą mieć zapewnione wynagrodzenie, które wynika ze zobowiązań administracyjnych i umownych.

6 6Gabriela Laskowska praca magisterska MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW Historia zarządzania potencjałem społecznym jest tak długa jak nowoczesne zarządzanie. Możemy wyróżnić w niej trzy główne fazy: fazę, w której funkcja personalna pełniła rolę operacyjną i pomocniczą, zamykała się w działach kadr administracyjnych i dotyczyła głównie płac (lata ); fazę menedżerską (taktyczną), w której dział personalny był odpowiedzialny za utrzymywanie stosunków z otoczeniem i rynkiem pracy, za rekrutację, szkolenie i rozmieszczenie personelu oraz zwalnianie z pracy, planowanie i analizę danych (lata ); fazę strategiczną w której począwszy od lat osiemdziesiątych dział personalny zyskał rangę priorytetową, choć często nie jest już umieszczany na szczycie hierarchii organizacyjnej. Dział personalny przekształca się w latach dziewięćdziesiątych z niezwykle ważnej komórki sztabowej w komórkę w dużym stopniu liniową. Kierownik (dyrektor) personalny uczestniczy obecnie w podejmowaniu wielu decyzji. Kierowanie zasobami ludzkimi jednocześnie dotyczy otoczenia, organizacji, ludzi. Wraz z rozwojem zarządzania zmieniło się stanowisko wobec roli człowieka w przedsiębiorstwie. Początkowo był on traktowany jako element w rachunkach ekonomicznych, później postrzegano go jako potrzeba psychologiczna oraz indywidualny projekt zawodowy. Obecnie postrzeganie ma charakter bardziej złożony i zróżnicowany. W podejściach ekonomicznych kierowanie ludźmi nabrało również zasadniczego znaczenia z powodu rosnącej nie elastyczności czynnika pracy. Wraz z przekształceniami warunków społecznych koszty osobowe zmieniają się ze zmiennych na stałe, co powoduje iż ludzi należy traktować jako zasoby podlegające optymalizacji w pewnym okresie. Oznacza to, że kierowanie o charakterze społecznym jest rezultatem potrzeb wynikających z przekształceń w sferze produkcyjnej. Ponadto kierowanie to wynika z określonych ideologii i wzajemnego współdziałania między ludźmi.

7 7Gabriela Laskowska praca magisterska MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW Pierwsze teorie na temat zarządzania zasobami ludzkimi wysuwają klasycy. Według nich kierowanie ludźmi podlega logice administracyjnej i zasadom racjonalnym, co określono ogólnie jako tayloryzm. Dzieli on pracę według dwóch rodzajów: horyzontalnego - szczegółowy podział zadań; wertykalnego - rozdzielenie obowiązków między szczeblem koncepcyjnym i wykonawczym. Taki podział ponosi za sobą pewne konsekwencje, a mianowicie: płaca związana jest z prawem popytu i podaży na rynku pracy oraz pracownik zatrudniony jest w celu wykonywania dokładnie określonych zadań, prawnie uznawane są jedynie indywidualne umowy o pracę, ponadto pracodawca posiada przeważającą wiedzę i władzę ekonomiczną, motywacja do pracy ma charakter wyłącznie finansowy, a następuje ona poprzez płacę i premie od uzyskanej wydajności, organizację pracy cechuje bezpośredni nadzór i stała kontrola wykonywania zadań. W koncepcjach Henri Fayola kierowanie ludźmi jest częścią funkcji bezpieczeństwa (ochrona majątku i osób) oraz funkcji administrowania (przewidywania, organizowania, rozkazywania, koordynowania i kontrolowania). Według tej definicji: planowanie oznacza obmyślenie kierunku działania, umożliwiającego organizacji zrealizowanie celów; organizowanie - zmobilizowanie materialnych i ludzkich zasobów organizacji do wprowadzenia planów w życie; rozkazywanie - wyznaczenie kierunków działania dla pracowników i doprowadzenie, by wykonywali swoje zadania;

8 8Gabriela Laskowska praca magisterska MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW koordynowanie - zapewnienie harmonijnego funkcjonowania zasobów i działań organizacji dla osiągnięcia pożądanych celów; kontrolowanie - sprawdzanie przebiegu realizacji planów dla zapewnienia ich właściwego wykonania. Istnieją dwojakiego rodzaju korzyści z prawa socjalnego, które pojawiło się w wyniku wałki prowadzonej przez związki zawodowe oraz regulacji rządowych. Prawo socjalne z jednej strony tworzy obowiązujące zasady, mające na celu utrzymanie równowagi na rynku pracy poprzez powstrzymanie konkurencji w zakresie kosztów osobowych. Z drugiej zaś strony celem prawa socjalnego jest zapewnienie niezbędnych uprawnień do minimum demokracji organizacyjnej. Istniejący kodeks pracy stopniowo wzbogaca się w wyniku walki związków zawodowych i natężenia się konfliktów społecznych. Zawdzięcza on również wiele działaniom rządów, które wprowadziły w życie sposoby regulowania zapotrzebowania w zakresie zatrudnienia. Istnieją także przepisy prawne, które wzmacniają kompetencje pracowników (kształcenie zawodowe), modyfikują wzajemne relacje między kapitałem i pracą (udział w zarządzaniu). Następnie pojawia się kierunek psychospołeczny, według którego ludzie reagują w zależności od sposobu kierowania nimi. Dlatego przedstawiciele tego podejścia są zdania, że sprawne kierowanie zasobami ludzkimi wymaga jednoczesnego zrozumienia i uszanowania charakterystycznych cech istoty ludzkiej: jej potrzeby, sposoby postrzegania rzeczywistości, sposoby działania. Powstało wiele kierunków, które miały wpływ na kierowanie ludźmi w przedsiębiorstwach. Należy wymienić kilka najważniejszych. Są to: Ruchy humanistyczne, które stanowią połączenie przekonań religijnych i oświeconego paternalizmu. Ruchy te zwracają uwagę na osobę i jej wartości ludzkie, a ich zasługą jest poprawa warunków materialnych

9 9Gabriela Laskowska praca magisterska MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW pracowników oraz rozszerzenie działalności socjalnej i pomocy medycznej. Teorie stosunków międzyludzkich, według których ludzie są postrzegani w działaniach nieformalnych i z punktu widzenia ich potrzeb emocjonalnych. Szkoły aktywizacji społecznej, z których punktu widzenia człowiek posiada potencjalne możliwości, zdolności do aktywnego działania, które można ożywić poprzez treść pracy, otwarty system informacji i wzajemnego komunikowania się w organizacji. Podejścia empiryczne biorące pod uwagę złożoność istoty ludzkiej i różnorodność warunków i sytuacji, w których działa. Aby ludzie kierujący pracownikami mogli zastosować jedną z wymienionych teorii podejścia psychospołecznego, powinni posiadać wykształcenie w zakresie nauk społecznych oraz nauk organizacji i zarządzania. Ponadto osoby takie muszą mieć poczucie i umiejętność współdziałania w grupie, intuicję oraz potrafić mobilizować do działania. Funkcje społeczne w organizacjach realizowane są z coraz większym profesjonalizmem. Wykorzystuje się coraz lepsze techniki i narzędzia kierowania, aby uzyskać niezbędne kompetencje i elastyczność. W organizacjach zmieniają się również sposoby reprezentowania personelu i systemy podejmowania decyzji. Poddaje się krytyce istniejące więzi z otoczeniem, organizację oraz połączenie między wymogami społecznymi i kierunkami działalności technicznej i produkcyjnej. Kierowanie ludźmi zdobywa nowe doświadczenia i narzędzia w trudnym procesie równoważenia dwóch tendencji: 1) profesjonaliści - kierujący ludźmi stają się specjalistami w zakresie wzrastającego technicznego charakteru pracy. Zawody i specjalności podstawowe są uzupełniane zadaniami wymagającymi nowych umiejętności. 2) podziału zadań (misji, funkcji) między służbami funkcjonalnymi

10 10Gabriela Laskowska praca magisterska MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW organizacji i osobami odpowiedzialnymi w terenie. Jest to logika decentralizacji, która zmierza do rozwiązywania problemów tam, gdzie one powstają 1. Podsumowując możemy dojść do wniosku, iż kierowanie ludźmi ewoluuje w dwóch płaszczyznach: rozszerzenia zakresu od służb administracyjnych i funkcji regulacyjnych do prognostycznego kierowania zatrudnieniem, tworzenia solidarnych i sprawnych zespołów pracy; otwarcia się na różne wymiary czasu - okresy krótkie, średnie i długie. P. Louart, Kierowanie personelem w przedsiębiorstwie, Poltex, Warszawa 1997, s. 19. Pewne rodzaje działań składające się na kierowanie ludźmi mogą być planowane tak, aby wejść w programy kierowania antycypacyjnego (wyprzedzającego). Wymagają one kierowania uzgodnionymi zmianami oraz podejmowania decyzji często w nagłe pojawiających się sprawach. Wybory stają się oczywiste dopiero po fakcie, poprzez stopniową realizację określonych spraw. Wreszcie o niektórych rodzajach działań wchodzących w zakres kierowania ludźmi powinni decydować eksperci. 2. Treść i zakres pojęcia zarządzanie zasobami ludzkimi Pojęcie zarządzania zasobami ludzkimi wywodzi się z literatury amerykańskiej i było wyrazem poszukiwania nowej formuły sprawowania funkcji personalnej firmy, odmiennej od praktykowanej ówcześnie, a określanej mianem personal management. Formuła ta miała stanowić odpowiedź na pojawiające się nowe wyzwania, które wynikają ze zmian zachodzących w otoczeniu organizacji. Rosnącą konkurencję i nowe technologie można uznać za dwa istotne czynniki, które wciąż ulegają zmianie, zmuszając w ten sposób do tworzenia nowych stylów wewnętrznej organizacji działalności przedsiębiorstwa. Celem i zadaniem takiego systemu

11 11Gabriela Laskowska praca magisterska MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW wewnętrznej organizacji jest obniżenie kosztów działalności oraz umożliwienie elastycznego reagowania na potrzeby klientów. W poszukiwaniu nowych czynników podnoszących efektywność funkcjonowania organizacji, zwrócono uwagę na znaczenie tkwiącego w ludziach potencjału pracy, na potrzebę postrzegania pracowników jako składnika aktywów oraz na konieczność inwestowania w rozwój tego zasobu. Według Pocztowskiego istnieje wiele koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi, jednak podstawowe znaczenie mają dwa modele: model Michigan, model harwardzki. Model pierwszy powstał w wyniku przeprowadzonych badań grupy badaczy w Uniwersytecie Michigan. Opracowali oni koncepcję strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, integrującą zarządzanie zasobami ludzkimi ze strategią przedsiębiorstwa i jego strukturą organizacyjną 1. Na podstawie rysunku nr 1, przedstawiającego model Michigan, można stwierdzić, iż wyróżniono w nim cztery funkcje zarządzania zasobami ludzkimi, mianowicie: dobór pracowników, ocenianie efektów ich pracy, nagradzanie pracowników, rozwój personelu. Rysunek 1. Cykl zasobów ludzkich w modelu Michigan NAGRADZANIE EFEKTY PRACY

12 12Gabriela Laskowska praca magisterska MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW DOBÓR OCENIANIE ROZWÓJ Źródło: A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi..., op. cit., s. 14 Wymienione funkcje są wzajemnie połączone, tworząc proces (cykl) zasobów ludzkich. Model harwardzki zawiera cztery główne obszary zarządzania zasobami ludzkimi: partycypację pracowników, ruchliwość pracowniczą, systemy nagradzania, organizację pracy 1. Według tego modelu podejmowane decyzje, dotyczące zarządzania zasobami ludzkimi, pociągają za sobą skutki bezpośrednie (produktywność, zaangażowanie), oraz skutki pośrednie (zadowolenie, dobrobyt). Skutki te powodują efekt sprzężenia zwrotnego w stosunku do uczestników organizacji oraz czynników sytuacyjnych 2. W wyniku tego powstaje układ wzajemnych zależności charakteryzujących harwardzki model zarządzania zasobami ludzkimi, co ilustruje rysunek nr 2. Rysunek 2. Harwardzki model zarządzania zasobami ludzkimi UCZESTNICY ORGANIZACJI

13 13Gabriela Laskowska praca magisterska MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW OBSZARY HRM EFEKTY HRM Źródło: A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi..., op. cit., s. 14 Głównym zadaniem zarządzania zasobami ludzkimi jest koordynacja wyżej wymienionych obszarów oraz ich integracja ze strategią organizacji. Autorzy harwardzkiego modelu zarządzania zasobami ludzkimi wymieniają trzy warianty realizacji tego zadania: 1. Biurokracja, gdzie: pracownik traktowany jest jako podwładny, przemieszczanie pracownika odbywa się wewnątrz komórek funkcjonalnych, wynagrodzenie odbywa się na podstawie wymogów stanowiska pracy, organizacja pracy charakteryzuje się wysokim stopniem podziału pracy. 2. Rynek, gdzie: pracownik traktowany jest jako pracobiorca, przemieszczanie pracowników odbywa się według potrzeb organtzacji, wynagrodzenie odbywa się na podstawie efektów pracy, organizacja pracy polega na przydzieleniu zadań poszczególnym pracownikom. 3. Klan, gdzie: pracownik traktowany jest jako członek organizacji, ma miejsce poziome i pionowe przemieszczanie pracowników, przy wynagrodzeniu uwzględnia się staż pracy i koncepcje pracownika, organizację pracy cechuje scalanie pracy i występowanie samosterujących grup.

14 14Gabriela Laskowska praca magisterska MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW Omówione dwa główne modele zarządzania zasobami wyznaczyły kierunki dalszych badań w tej dziedzinie. Osoby, które zajmują się tym kierunkiem, starają się uwzględnić istniejącą w danym kraju sytuację gospodarczą, tradycje oraz doświadczenia w zakresie sprawowania funkcji personalnej. Zarządzanie zasobami ludzkimi stanowi nowe ujęcie funkcji personalnej w stosunku do praktykowanych i różnie określanych w poszczególnych krajach i przedsiębiorstwach. Wkład istniejących koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi polega na rozszerzaniu sposobu widzenia spraw personalnych w firmie i podkreślaniu kluczowej roli ludzi we współczesnych przedsiębiorstwach. Tabela 1. Warianty realizacji podstawowych zadań zarządzania zasobami ludzkimi Wyszczególnienie Biurokracja Rynek Klan Pracownik Podwładny Pracobiorca Członek organizacji Poziome, Przemieszczenie Wew. komórek Według potrzeb pionowe, stabilne, funkcjonalnych organizacji długotrwałe zatrudnienie Wynagrodzenie Według Staż pracy, Według efektów wymogów kompetencje pracy stanowiska pracy pracownika Podział zadań dla Scalanie pracy, Organizacja Podział pracy poszczególnych grupy pracy pracowników samosterujące Partycypacja Droga służbową Przez udział w Wyznaczona grupach przez umowę o projektowanych, pracę kołach jakości Źródło: Opracowanie własne Uważam, iż przedstawione w literaturze fachowej modele zarządzania

15 15Gabriela Laskowska praca magisterska MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW zasobami ludzkimi w pełni nie uwzględniają głównych funkcji i możliwych do wykorzystania instrumentów zarządzania potencjałem społecznym organizacji. Na przykład przedstawiony niżej model (rys. nr 3), dodatkowo uwzględnia istniejący dorobek teoretyczny oraz zawiera elementy, które składają na całkowite ujęcie tej sfery zarządzania. Rysunek 3. Ogólny model zarządzania zasobami ludzkimi Misja i nadrzędny cel organizacji Uniwersalny cel zarządzania zasobami ludzkimi: (efektywne pozyskiwanie i racjonalne zagospodarowanie zasobów ludzkich) Polityka w sferze zasobów ludzkich {personalna): Zasady realizacji poszczególnych funkcji zarządzania zasobami ludzkimi Funkcje zarządzania zasobami ludzkimi: - planowanie zasobów ludzkich - rekrutacja i derekrutacja personelu - kierowanie ludźmi - ocenianie pracowników - wynagradzanie pracowników - rozwój potencjału pracy - kształtowanie warunków i stosunków pracy - controlling personalny Stopień osiągnięcia celów Skutki decyzji personalnych Źródło: Opracowanie własne Do uniwersalnych cech wyróżniających koncepcję zarządzania

16 16Gabriela Laskowska praca magisterska MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW zasobami ludzkimi spośród wcześniejszych ujęć funkcji personalnej należy zaliczyć następujące założenia: ludzie stanowią najcenniejszy zasób organizacji i klucz do jej sukcesu, cele, polityka w sferze zarządzania zasobami ludzkimi powinny być zintegrowane z misją i strategią firmy, rozwiązywanie kwestii personalnych odbywa się na podłożu kultury organizacji, która sama powinna być odpowiednio kształtowana, rozwijana jest partycypacja pracowników, ich zaangażowanie w sprawy firmy oraz pozytywny stosunek do zmian, następuje decentralizacja funkcji personalnej poprzez przekazywanie większych uprawnień menedżerom liniowym, pożądana jest indywidualizacja stosunków pracy. Wymienione założenia stanowią podstawę zarządzania zasobami ludzkimi. Zarządzanie zasobami ludzkimi możemy określić jako proces zapewnienia organizacji w określonym miejscu i czasie niezbędnych zasobów ludzkich w wymiarze ilościowym i jakościowym oraz stworzenie warunków do efektywnego ich zastosowania w procesie pracy, zgodnie z nadrzędnym jej celem. Zarządzanie zasobami ludzkimi posiada swój wymiar funkcjonalny, instytucjonalny oraz instrumentalny. W wymiarze funkcjonalnym zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje ciąg czynności lub funkcji niezbędnych do realizacji celów w tej dziedzinie zarządzania. Wśród nich możemy wymienić: planowanie zasobów ludzkich, rekrutacja i derekrutacja personelu, kierowanie ludźmi, ocenianie i wynagradzanie pracowników, rozwój potencjału pracy, kształtowanie warunków i stosunków pracy, oraz controlling personalny. W wymiarze instytucjonalnym zarządzanie zasobami ludzkimi odnosi się do podmiotów uprawnionych do podejmowania decyzji personalnych oraz do wzajemnych powiązań między nimi. Zaliczamy do nich: zarząd

17 17Gabriela Laskowska praca magisterska MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW odpowiedzialny za kreowanie polityki w sferze zasobów ludzkich, menedżerów operacyjnych oraz menedżerów do spraw zasobów ludzkich. Wymiar instrumentalny dotyczy narzędzi i technik wykorzystywanych w realizacji funkcji w sferze zarządzania zasobami ludzkimi. Należą do nich miedzy innymi: analiza pracy, metody planowania potrzeb, techniki doboru, systemy oceniania, wynagradzania oraz techniki szkolenia. Wróćmy do ogólnego modelu zarządzania zasobami ludzkimi, przedstawionego na schemacie nr 3. Model ten obrazuje nam podstawowe elementy funkcji personalnej organizacji, takie jak: cele zarządzania zasobami ludzkimi, politykę w tym obszarze zarządzania, główne funkcje, skutki i uwarunkowania, w których podejmowane są decyzje personalne. Punktem wyjścia w omawianym modelu są cele zarządzania personelem, które wynikają z nadrzędnych celów organizacji i są względem nich funkcjonalne. Oznacza to, iż pozostałe kwestie występujące w tej dziedzinie zarządzania, traktowane są jako warunki ograniczające efektywną realizację celu nadrzędnego organizacji. Dotyczy to w szczególności indywidualnych potrzeb pracowników oraz szeroko rozumianej sfery socjalnej. Celem zarządzania zasobami ludzkimi nie jest bowiem praca socjalna, ale efektywne pozyskiwanie zasobów ludzkich i spożytkowanie tkwiącego w nich potencjału pracy. Osoby odpowiedzialne za sferę zasobów ludzkich muszą rozwiązać dwa podstawowe problemy, tj. zapewnienie dyspozycyjności i funkcjonalności zatrudnionego personelu. Ich rozwiązanie sprowadza się do postawienia do dyspozycji organizacji wymaganej liczby pracowników dysponujących odpowiednim potencjałem pracy oraz zapewnienie zachowań wymaganych w poszczególnych komórkach organizacyjnych lub przy spełnianiu zadań cząstkowych w ramach wewnętrznego podziału pracy. Z uniwersalnych celów zarządzania zasobami ludzkimi wynika polityka personalna, która stanowi domenę zarządu firmy i integralną część jej

18 18Gabriela Laskowska praca magisterska MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW polityki. W ramach polityki personalnej formułuje się zasady stanowiące wytyczne dla realizacji celów zarządzania zasobami ludzkimi, uwzględniające specyficzną dla danej organizacji kulturę oraz jej uwarunkowania zewnętrzne. Polityka personalna powinna być sformułowana w postaci kilku jasnych i przejrzystych zasad. W ramach polityki personalnej formułowane są zasady realizacji ogólnych celów zarządzania zasobami ludzkimi, które rozkładają się na cele cząstkowe dla poszczególnych obszarów funkcjonalnych, odpowiadających wcześniej wyodrębnionym funkcjom zarządzania zasobami ludzkimi. Realizacja tych celów prowadzi do skutków zamierzonych oraz ubocznych. Ich analiza pozwala na dokonanie oceny stopnia realizacji założonych wcześniej celów, a następnie dokonanie niezbędnych korekt w odniesieniu do poszczególnych elementów podsystemu zarządzania zasobami ludzkimi.

19 19Gabriela Laskowska praca magisterska MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW Rozdział II MOTYWACJA I JEJ ZNACZENIE Zrozumienie motywacji - tego, co wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje zachowania ludzi - zawsze było ważne dla kierowników, ponieważ pracują oni z ludźmi i przez ludzi. Jednakże zachowania ludzi są skomplikowane, a niekiedy nieracjonalne. Nie zawsze łatwo jest rozróżnić ich motywacje. Istnieje wiele teorii motywacji. Większość z nich różni się pod względem wskazówek, dotyczących tego, co kierownik powinien robić, aby uzyskać największą efektywność podwładnych. Jednakże większość kierowników osiągających powodzenie przekonała się w praktyce, że ludzie silnie reagują na pochwały i zachęty - wyrażane nie tylko słowami, ale czynami - i że do tego, by poświęcali organizacji największy wysiłek, muszą mieć świadomość powodzenia w pracy. Motywacja posiada wiele znaczeń, jednak najczęściej rozumiana jest jako stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania. Motywowanie jest zestawem sił, które powodują, że ludzie zachowują się w określony sposób 1. W dowolnym dniu roboczym pracownik może dać z siebie maksimum wysiłku w wykonywanej pracy albo pracować tylko na tyle intensywnie, by uniknąć reprymendy, albo ograniczyć swój wysiłek do minimum, licząc się z pewną przyganą. Celem menedżera jest maksymalizowanie częstotliwości występowania pierwszego typu zachowania i minimalizowanie występowania postaw ostatniego typu. Każda organizacja tworzy własny system motywacyjny, tzn. system oddziaływań na swoich uczestników, którego zadaniem jest zachęcenie ich do

20 20Gabriela Laskowska praca magisterska MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW podejmowania korzystnych działań, a jednocześnie unikania niekorzystnych zachowań. W przypadku braku takiego systemu mogłoby dojść do ograniczenia aktywności zawodowej pracowników i do terminowego pobierania wynagrodzenia. 1. Koncepcje i modele motywacji Poglądy na motywację w organizacji. Wiedzy na temat motywowania dostarczają różne podejścia, które w miarę czasu były zmieniane i doskonalone. Ogólnie rzecz biorąc, rozwój teorii motywacji przebiegał od podejścia tradycyjnego, poprzez podejście od strony stosunków międzyludzkich (stosunków współdziałania), do podejścia od strony zasobów ludzkich. Podejście tradycyjne. Najlepszym przykładem tradycyjnego podejścia do motywacji pracownika jest praca Frederica W. Taylora. Jak wiemy sugerował on używanie bodźcowego systemu płac. Był przekonany, iż kierownictwo ma bogatszą wiedzę na temat pracy na poszczególnych stanowiskach, niż sami robotnicy, i zakładał, że główną powszechną siłą motywacyjną jest pieniądz. Podejście tradycyjne zakładało również, że dla większości ludzi praca jest czymś nieprzyjemnym i że dochód pieniężny jest dla pracowników ważniejszy od charakteru samej pracy. Dlatego twierdzono, że ludzie będą gotowi wykonywać każdą pracę pod warunkiem zapewnienia odpowiednio wysokiej płacy. Odpowiadało to tzw. modelowi X. Chociaż rola pieniądza jako czynnika motywacyjnego nie podlega dyskusji, zwolennicy podejścia tradycyjnego ujmowali rolę wynagrodzenia pieniężnego bardzo wąsko i nie dostrzegali innych czynników motywacyjnych. Podejście od strony stosunków międzyludzkich (stosunków współdziałania). Podejście kolejne wywodzi się z prac Eltona Mayo i jego współpracowników,

21 21Gabriela Laskowska praca magisterska MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW będących owocem badań prowadzonych w zakładach Western Electric. Zwolennicy tego podejścia kładli nacisk na rolę procesów społecznych w środowisku pracy. Do ich podstawowych założeń należała teza, że pracownik odczuwa potrzebę, by być użytecznym i ważnym, że ma silne potrzeby społeczne i że potrzeby te są ważniejsze dla motywacji niż pieniądze. Zwolennicy podejścia od strony stosunków międzyludzkich radzili menedżerom, żeby działali tak, aby pracownicy czuli się ważni, i żeby pozwolili im na pewien zakres samodzielności i samokontroli w wykonywaniu codziennych obowiązków. Oczekiwano, że złudzenie współuczestnictwa i ważności zaspokoi podstawowe potrzeby społeczne robotników i w rezultacie stworzy silniejszą motywację do dobrej pracy. To z kolei związane było z tzw. modelem Y.

22 22Gabriela Laskowska praca magisterska MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW Tabela 2. Ogólne podejścia do motywacji Model tradycyjny Model stosunków współdziałania Założenia: 1. Dla większości ludzi praca 1. Ludzie chcą czuć się jest z natury nieprzyjemna. użyteczni i ważni. 2. Mniej ważne jest to, co 2. Ludzie pragną robią, niż to, ile za to przynależności i uznania, zarabiają. że są indywidualnymi 3. Niewielu chce i potrafi jednostkami. wykonywać pracę 3. Te potrzeby mają większe wymagającą twórczości, znaczenie niż pieniądze w samokierowania i motywacji pracy. samokontroli Model zasobów ludzkich 1. Praca nie jest z natury nieprzyjemna. Ludzie pragną przyczyniać się do realizacji ważnych celów, które współustalili. 2. Większość ludzi stać na więcej twórczości, samokierowania i samokontroli. Zasady postępowania: Kierownik powinien: 1. Ściśle nadzorować i kontrolować podwładnych. 2. Rozkładać zadania na proste, powtarzalne, łatwe do przyuczenia operacje. 3. Ustanowić szczegółowe instrukcje i procedury robocze oraz sprawiedliwie wymuszać ich przestrzeganie. Oczekiwania: 1. Ludzie mogą tolerować pracę, jeśli płaca jest przyzwoita, a szef sprawiedliwy. 2. Jeśli zadania są wystarczająco proste, a pracownicy ściśle kontrolowani, ich wydajność będzie zgodna z normami. Kierownik powinien: 1. Każdemu pracownikowi zapewnić poczucie użyteczności i znaczenia. 2. Informować podwładnych o planach i wysłuchiwać ich zastrzeżeń. 3. Pozwalać podwładnemu na pewien zakres samokierowania samokontroli rutynowych sprawach. i w 1. Dzielenie się informacją z podwładnymi i angażowanie ich w podejmowanie rutynowych decyzji zadowoli ich podstawowe potrzeby przynależności i poczucia ważności. 2. Zaspokojenie tych potrzeb poprawi morale i zmniejszy opór wobec autorytetu formalnego podwładni Kierownik powinien: 1. Spożytkować nie wykorzystane zasoby ludzkie. 2. Tworzyć środowisko, w którym każdy może wnieść wkład do granic swoich możliwości. 3. Zachęcać do pełnego uczestnictwa w ważnych sprawach. 1. Rozszerzenie wpływów, samokierowania i samokontroli podwładnych doprowadzi do zwiększenia efektywności operacji. 2. Zadowolenie z pracy może poprawić się jako uboczny wykorzystania podwładnych możliwości. będą chętnie współpracować. Źródło: J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1996, s. 361 produkt przez ich

23 23Gabriela Laskowska praca magisterska MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW Podejście od strony zasobów ludzkich. O ile przedstawiciele szkoły stosunków międzyludzkich byli przekonani, że złudzenie wkładu i współuczestnictwa wzmocni motywację, podejście od strony zasobów ludzkich zakłada, że sam udział ma wartość zarówno dla pracowników, jak i dla organizacji. Podejście to przyjmuje, że ludzie mają potrzebę uczestnictwa i są zdolni do udziału prawdziwego, a nie tylko pozornego. Zadaniem kierownictwa jest więc zachęcanie do współuczestnictwa i tworzenie środowiska pracy, które pozwala w pełni wykorzystać dostępne zasoby ludzkie. Ta właśnie filozofia jest wytyczną dla przeważającej części współczesnego myślenia na temat motywowania pracowników. Podejściu temu odpowiada tzw. model Z. Punkty widzenia na motywację. Warto dokonać przeglądu głównych teorii motywacji, ponieważ każdy teoretyczny punkt widzenia rzuca światło na to, jak motywacja wpływa na efektywność pracy. Podstawą rozróżnień są teorie treści, zajmujące się tym co się motywuje, oraz teorie procesu, koncentrujące się tym, jak się motywuje. Trzeci punkt widzenia teorie wzmocnienia kładą nacisk na sposoby uczenia się zachowań. Teoria treści. Podejście do motywowania od strony treści koncentruje się na pierwszej części procesu motywowania - na potrzebach i związanym z ich niezaspokojeniem poczuciu niedostatku. Dokładniej, podejście od strony treści i próbuje odpowiedzieć na pytanie: Jakie czynniki motywują ludzi do pracy?. Dwoma szeroko znanymi podejściami do motywowania od strony treści jest teoria hierarchii potrzeb i teoria dwuczynnikowa.

24 24Gabriela Laskowska praca magisterska MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW A. Podejście od strony hierarchii potrzeb W teorii tej przyjmuje się, że ludzie mają rozmaite potrzeby, które można uszeregować według hierarchii ważności. Najbardziej znana jest hierarchia potrzeb Maslowa oraz teoria ERG. Abraham Maslow, psycholog reprezentujący kierunek stosunków międzyludzkich, twierdził, że ludzie dążą do zaspokojenia pięciu poziomów potrzeb 1. Według Maslowa człowiek dąży do zaspokojenia potrzeby, która jest najsilniej odczuwana w danym momencie. Siła potrzeby zależy od sytuacji i ostatnich doświadczeń człowieka. Każda potrzeba fizjologiczna powinna być choć częściowo zaspokojona, zanim dana osoba zapragnie zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu. Hierarchię potrzeb według Maslowa przedstawia rys. 4. U samego dołu hierarchii są potrzeby fizjologiczne (powietrza, żywności, seksu). Potrzeby fizjologiczne pojawiają się regularnie z dużą siłą i nie należy ich ignorować. Muszą one zostać zaspokojone, zanim w ogóle weźmie się pod uwagę inne potrzeby. W organizacjach potrzeby fizjologiczne są na ogół zaspokajane przez odpowiednie płace i samo środowisko pracy, które zapewnia sanitariaty, odpowiednie oświetlenie, wygodną temperaturę i wentylację. Następne w kolejności są potrzeby stabilnego środowiska psychicznego i emocjonalnego - potrzeby bezpieczeństwa. Jako przykład można wymienić potrzebę dachu nad głową i odzienia oraz potrzebę życia wolnego od trosk materialnych i potrzebę pracy na zabezpieczonym przed zwolnieniem stanowisku. Potrzeby te mogą być w miejscu pracy zaspokojone przez ciągłość zatrudnienia (bez zwolnień), system rozpatrywania i załatwiania skarg oraz odpowiedni program świadczeń ubezpieczeniowych i emerytalnych. Potrzeby przynależności odnoszą się do procesów społecznych. Obejmują one potrzebę miłości i przywiązania oraz akceptacji ze strony

25 25Gabriela Laskowska praca magisterska MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW kolegów. Dla większości ludzi potrzebę tę zaspokaja rodzina, stosunki towarzyskie poza pracą oraz przyjaźnie w pracy. Potrzeby szacunku w rzeczywistości obejmują dwa różne zespoły potrzeb: potrzebę pozytywnego obrazu we własnych oczach, szacunku dla samego siebie oraz potrzebę uznania i szacunku w oczach innych. Menedżer może dopomóc w ich zaspokojeniu, zapewniając rozmaite zewnętrzne symbole osiągnięć, takie jak tytuły służbowe, odpowiednie nagrody. Na samym szczycie hierarchii są potrzeby samorealizacji, które obejmują realizację możliwości osiągania przez jednostkę ciągłego wzrostu i indywidualnego rozwoju. Samorealizację ułatwia praca urozmaicona, zapewniająca określoną swobodę działania i wymagająca twórczego myślenia. Jest ona bowiem związana nie z końcowym efektem i oceną za dana pracę, lecz z zadowoleniem z samego działania, które człowiek lubi wykonywać. Samo to, że uczestniczy się w tworzeniu czegoś, czym jest się zainteresowanym daje w efekcie końcowym wiele satysfakcji. Zaproponowana przez Maslowa teoria hierarchii potrzeb ma pewną intuicyjną logikę i została przyjęta przez wielu menedżerów. Badania ujawniły jednak słabość i braki tej koncepcji: nie zawsze u pracowników organizacji występuje pięć poziomów potrzeb, nie zawsze też ich kolejność odpowiada postulowanej przez Maslowa 1. Rysunek 4. Hierarchia potrzeb Maslowa Ogólne przykłady Przykłady w organizacji

26 26Gabriela Laskowska praca magisterska MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW Potrzeby Osiągnięcia samorealizacji Ambitna praca Status Potrzeby szacunku Stanowisko służbowe Przyjaźń Potrzeby przynależności Przyjaciele w pracy Stabilność Potrzeby bezpieczeństwa System emerytalny Żywność Potrzeby fizjologiczne Płaca podstawowa Źródło: R. W. Griffin, Podstawy zarządzania..., op. cit., s. 461 Clayton Alderfer w swojej teorii motywacji ERG zaproponował inną niż Maslow hierarchię potrzeb. Litery E, R, G oznaczają egzystencję (existence), związek, tj. kontakty społeczne (relatedness), oraz wzrost albo rozwój (growth). Teoria ta rozbiła hierarchię potrzeb opracowaną przez Maslowa na trzy szczeble: potrzeby egzystencji odpowiadają potrzebom fizjologicznym i bezpieczeństwa u Maslowa, potrzeba kontaktów społecznych koncentruje się na związkach ludzi z ich otoczeniem społecznym, potrzeba wzrostu (czy rozwoju), najwyższy szczebel w schemacie Alderfera, obejmuje potrzeby szacunku dla samego siebie i samorealizacji. Chociaż teoria ERG przyjmuje, że motywowane zachowanie układa się w hierarchię w sposób nieco podobny do zaproponowanego przez Maslowa, obie koncepcje dzielą jednak dwie ważne różnice. Po pierwsze, teoria ERG sugeruje, iż ludzkie działanie może być wywołane jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb. Na przykład, ludzie mogą być jednocześnie motywowani pragnieniem pieniędzy (egzystencji), przyjaźni (związku) oraz możliwości nabycia nowych umiejętności (wzrostu). Po drugie, teoria ERG obejmuje element frustracji i regresji, którego brakuje w koncepcji hierarchii potrzeb

27 27Gabriela Laskowska praca magisterska MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW Maslowa. Utrzymywał on, że jednostka będzie pozostawać na jednym poziomie hierarchii tak długo, aż dana klasa potrzeb zostanie zaspokojona. Teoria ERG natomiast sugeruje, że jeżeli dana potrzeba nie zostanie zaspokojona, jednostka będzie odczuwała frustrację, zejdzie na niższy poziom i zacznie ponownie szukać sposobów zaspokojenia potrzeb niższego rzędu. B. Teoria dwuczynnikowa Tradycyjne spojrzenie na zadowolenie z pracy zakładało, że zadowolenie i niezadowolenie są skrajnymi stanami pewnego kontinuum. Ludzie mogą być zadowoleni, niezadowoleni albo odczuwać coś pośredniego. Po to, by dowiedzieć się czegoś więcej o motywacji do pracy fachowców i relacji pomiędzy zadowoleniem i niezadowoleniem, Frederick Herzberg przeprowadził doświadczenie wśród pracowników, w trakcie którego zwracał się do nich z prośbą o przypomnienie sobie sytuacji, kiedy byli zadowoleni ze swej pracy i czuli silną motywację oraz sytuacji przeciwnych, gdy niezadowoleniu towarzyszył brak motywacji. Przeprowadzone badanie pozwoliło mu na wyciągnięcie wniosku, że tradycyjne spojrzenie na zadowolenie z pracy jest niepełne. Przeprowadzone przez niego wywiady wykazały istnienie nie jednego, a dwóch różnych wymiarów: jednego sięgającego od zadowolenia do jego braku i drugiego sięgającego od niezadowolenia do jego braku. Spojrzenie takie nazywamy teorią dwuczynnikową. Przedstawiono to na rys. nr 5 wraz z kilkoma przykładami czynników, które wpływają na każde kontinuum. Należy zauważyć, iż czynniki wpływające na kontinuum zadowolenia - nazywane czynnikami motywacji (motywatorami) - są związane konkretnie z treścią pracy. Czynniki uważane za źródło niezadowolenia - nazywane czynnikami higieny - związane są ze środowiskiem pracy. Na podstawie tych obserwacji Herzberg twierdzi, iż proces motywowania pracowników składa się z dwóch etapów. W pierwszym

28 28Gabriela Laskowska praca magisterska MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW menedżerowie muszą dopilnować właściwych czynników higieny psychicznej. Na przykład, konieczna jest odpowiednia płaca i bezpieczeństwo, bezpieczne warunki pracy oraz możliwy do przyjęcia nadzór techniczny. Zapewniając na odpowiednim poziomie czynniki higieny, menedżerowie nie pobudzają motywacji, jedynie sprawiają, że pracownicy nie czują się niezadowoleni. Pracownicy, których menedżerowie próbują zadowolić tylko poprzez czynniki higieniczne, zazwyczaj będą sprowadzali swój wysiłek w pracy do niezbędnego minimum. Menedżerowie powinni więc przejść do drugiego etapu: dać pracownikom okazję do odczucia takich czynników motywacyjnych jak wola osiągnięć i uznanie. Oczekuję się, iż wynikiem takiego podejścia będzie wyższy poziom zadowolenia i motywacji. C. Jednostkowe potrzeby ludzkie Poza tymi teoriami badania koncentrowały się na specyficznych jednostkowych potrzebach ludzkich, które również odgrywają ważną rolę w organizacjach: potrzeba osiągnięć, potrzeba afiliacji, potrzeba władzy. Potrzeba osiągnięć jest najbardziej znana. Jest to pragnienie realizacji celu lub zadania w sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości. Osoby z silnie wykształconą potrzebą osiągnięć pragną podejmować osobistą odpowiedzialność, wykazują skłonność do ustalania celów o umiarkowanym stopniu trudności, mają pragnienie konkretnej i natychmiastowej realizacji na swoje działania oraz są bardzo zajęte zadaniem. Potrzeba afiliacji jest pragnieniem ludzkiego towarzystwa i akceptacji. Ludzie o silnie wykształconej potrzebie afiliacji na ogół będą preferowali pracę wymagającą szerokich społecznych interakcji i otwierającą możliwości nawiązywania przyjaźni.

29 29Gabriela Laskowska praca magisterska MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW Potrzeba władzy jest pragnieniem wywierania wpływu na grupę i kontrolowania zachowań innych. Badania wykazały, że osoby o silnie wykształconej potrzebie władzy prawdopodobnie będą uzyskiwały lepsze wyniki, będą również zajmowały stanowiska związane z nadzorowaniem pracy innych. Rysunek 5. Dwuczynnikowa teoria motywacji Czynniki higieny: - przełożeni, - warunki pracy, - stosunki interpersonalne, - płaca i bezpieczeństwo, - polityka i administracja firmy. Czynniki motywacji: - osiągnięcia, - uznanie, - sama praca, - odpowiedzialność, - awanse i rozwój. Niezadowolenie Źródło: Opracowanie własne na podstawie R.W. Griffin, Podstawy zarządzania..., op. cit., s Podsumowując możemy stwierdzić, że główne podejścia do motywowania od strony treści koncentrują się na potrzebach indywidualnych. Hierarchia potrzeb Maslowa, teoria ERG, teoria dwuczynnikowa oraz teorie potrzeby osiągnięć, afiliacji i władzy wnikają w sprawę czynników sprawczych, przynoszą jednak niewiele wyjaśnień dotyczących samego procesu motywowania. Brak niezadowolenia Brak zadowolenia Zadowolenie Teoria procesu. Spojrzenie od strony procesu zajmuje się sposobem powstania motywacji. Zamiast próbować identyfikować lub wyliczać bodźce motywacyjne, podejście od strony procesu koncentruje się na wyjaśnianiu, dlaczego ludzie wybierają pewne zachowania, by zaspokoić swoje potrzeby, i jak oceniają zaspokojenie tych potrzeb po osiągnięciu celów. Do

30 30Gabriela Laskowska praca magisterska MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW popularnych podejść do motywowania od strony procesu zaliczamy teorię oczekiwań oraz teorię sprawiedliwości. A. Teoria oczekiwań Teoria oczekiwań sugeruje, że motywacja zależy od dwóch czynników: od tego jak silnie czegoś pragniemy, oraz od oczekiwanego prawdopodobieństwa zaspokojenia tego pragnienia. Formalne ramy teorii oczekiwań opracował Victor Vroom. Przyjmuje się, że zachowanie jest określane przez połączenie sił tkwiących w jednostce i otoczeniu. Ponadto, ludzie mają różne rodzaje potrzeb, pragnień i celów. Wreszcie zakłada się również, że ludzie dokonują wyboru spośród alternatywnych planów zachowania, opierając się na postrzeganiu zakresu, w jakim dane zachowanie będzie prowadziło do pożądanych rezultatów 1. Przedstawiony podstawowy model oczekiwań (rys. nr 6), sugeruje, że motywacja prowadzi do wysiłku, ten zaś, w połączeniu z możliwościami pracownika i czynnikami po stronie otoczenia, prowadzi do określonych osiągnięć w pracy. Osiągnięcia dają różne wyniki, a z każdym z nich z kolei wiążę się pewna wielkość nazywana wartościowością. Najważniejsze elementy modelu oczekiwań nie mogły być jednak pokazane na rysunku. Chodzi tu o indywidualne oczekiwania, że wysiłek będzie prowadził do wyższych osiągnięć, że osiągnięcia przyniosą wyniki oraz, że każdy wynik będzie miał jakąś przypisaną wartość. Teoria oczekiwań uznaje, że skutkiem zachowania jednostek są wyniki (skutki) w układzie organizacyjnym Osoba o dużych osiągnięciach w pracy może uzyskać większe podwyżki płacy, szybsze awanse i więcej pochwał od przełożonych. Z drugiej strony jednak może być bardziej narażona na stres i niechęć współpracowników. Z każdym z tych wyników może być związana pewna wartość lub wartościowość - wskaźnik odzwierciedlający, na ile dana osoba

31 31Gabriela Laskowska praca magisterska MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW ceni sobie określony wynik. Jeżeli jednostka pragnie danego wyniku, jego wartościowość jest dodatnia, jeśli nie jego wartościowość jest ujemna. Rysunek 6. Model motywowania oparty na oczekiwaniach Otoczenie Wynik Wartościowość Wynik Wartościowość Motywacja Wysiłek Osiągnięcia Wynik Wartościowość Wynik Wartościowość Możliwości Wynik Wartościowość Źródło: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania..., op. cit., s Menedżerowie pragnący poprawić motywację swoich podwładnych mogą pojąć kolejne kroki, wdrażając podstawowe idee teorii oczekiwań. Zacząć trzeba od odgadnięcia, jakich wyników (tj. nagród) pragnęliby poszczególni pracownicy. Po drugie, należy zdecydować, jakie rodzaje i jaki poziom osiągnięć przyczynia się do realizacji celów organizacji. Następnie należałoby dopilnować, by pożądany poziom osiągnięć był możliwy do uzyskania. Należy również upewnić się co do istnienia związku pomiędzy pożądanym poziomem wyników z pożądanymi osiągnięciami. Następnie należałoby poddać całą sytuację analizie z punktu widzenia ewentualnej sprzeczności oczekiwań i zapewnić, by nagrody miały odpowiednią wysokość. Na koniec należałoby upewnić się, że cały system jest sprawiedliwy (równy dla wszystkich). B. Teoria sprawiedliwości. Znaczna część współczesnego myślenia o sprawiedliwości została ukształtowana przez teorię motywacji opracowaną przez J. Stacy Adamsa.

32 32Gabriela Laskowska praca magisterska MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW Jego teoria motywacji oparta na sprawiedliwości głosi, że ludzie dążą do sprawiedliwości społecznej w postaci nagród uzyskiwanych w związku z ich osiągnięciami w pracy 1. Sprawiedliwość to indywidualnie postrzegane traktowanie danej osoby w porównaniu z innymi, oparte na zasadzie równości. Zgodnie z teorią sprawiedliwości, wyniki w pracy obejmują płacę, uznanie, awanse, stosunki społeczne oraz nagrody wewnętrzne. Aby je uzyskać, pracownicy wnoszą pewne nakłady, takie jak czas, doświadczenie zawodowe, wysiłek, wykształcenie i lojalność. Teoria sugeruje, że ludzie postrzegają swoje wyniki w powiązaniu z wnoszonym wkładem, porównując ich relację z odpowiednią proporcją u innych. Najważniejszym wnioskiem wynikającym dla menedżerów z teorii sprawiedliwości jest stwierdzenie, że jeżeli nagrody mają motywować pracowników, muszą być odbierane jako rzetelne i sprawiedliwe. Drugi wniosek sugeruje, iż menedżerowie muszą brać pod uwagę charakter innych, z którymi dany pracownik się porównuje. Z pewnością uwzględnienie przesłanek sprawiedliwości i elementu porównań społecznych jest ważnym zadaniem menedżera, jednakże kierując motywacją pracownika nie powinien się on opierać wyłącznie na tym. Teoria wzmocnienia. Trzeci element procesu motywacyjnego odnosi się do problemu trwałości niektórych zachowań w czasie i zmienności innych. Jak się przekonaliśmy spojrzenie od strony treści zajmuje się potrzebami, a spojrzenie, od strony procesu wyjaśnia, dlaczego ludzie wybierają różne zachowania prowadzące do zaspokojenia potrzeb i w jaki sposób oceniają sprawiedliwość nagród, jakie się z tymi zachowaniami wiążą. Spojrzenie oparte na koncepcji wzmocnienia wyjaśnia rolę tych nagród w wywoływaniu zmiany zachowań lub w utrzymywaniu przez pewien czas zachowań nie zmienionych. Konkretnie, teoria wzmocnienia głosi, że zachowanie

33 33Gabriela Laskowska praca magisterska MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW pociągające za sobą karę ma mniejsze szanse powtórzenia się. Menedżerowie mogą w układzie organizacyjnym korzystać z czterech podstawowych rodzajów wzmocnienia: wzmocnienie pozytywne, które wzmacnia zachowanie, to nagroda lub pozytywny wynik następujący na skutek pożądanego zachowania. Wśród czynników wywierających dodatni wpływ wzmacniający możemy wyróżnić podwyżki płac, awanse i nagrody; unikanie, czyli metoda, w której pracownik unika niemiłych konsekwencji związanych z postępowaniem odmiennym od pożądanego; kara, oznacza osłabienie niepożądanych zachowań przez obwarowanie ich negatywnym wynikiem, albo niemiłymi następstwami; eliminacja, oznacza osłabienie zachować niepożądanych przez ich niedostrzeganie lub nieuznawanie przez menedżera. Ważny jest nie tylko rodzaj wzmocnienia, ale również wybór odpowiedniego momentu i częstotliwości wzmocnienia. Tabela nr 3 przedstawia rodzaje oraz różne strategie wzmocnienia. Wyróżniamy: harmonogram o stałej częstotliwości, który zapewnia wzmocnienie w ustalonych odstępach czasu, niezależnie od rodzaju zachowania, np. w postaci regularnej wypłaty. Metoda ta zapewnia najmniej bodźców do dobrej pracy, ponieważ pracownicy wiedzą, że będą opłacani regularnie niezależnie od wysiłku, jaki wkładają w pracę; harmonogram o zmiennej częstotliwości, który zapewnia wzmocnienie w różnorodnych odstępach czasu, np. w postaci sporadycznych odwiedzin przełożonego. Metoda ta nadaje się do pochwał lub innych nagród polegających na wizytach lub inspekcjach; harmonogram o stałym stosunku, który zapewnia wzmocnienie po określonej liczbie przypadków ustalonych zachowań, niezależnie od tego,