MOTYWOWANIE. Układ sił, które skłaniają pracownika do zachowania się w wymagany przez pracodawcę sposób.

Transkrypt

1 MOTYWOWANIE Układ sił, które skłaniają pracownika do zachowania się w wymagany przez pracodawcę sposób.

2 Motywowanie Proces świadomego i celowego oddziaływania na pracowników poprzez dostarczenia środków i możliwości spełnienia ich oczekiwań w taki sposób, aby obie strony (pracodawca i pracownik) odniosły korzyści.

3 Znaczenie motywacji pracowników w miejscu pracy Motywacja określa wyniki w pracy, a jednocześnie jest czymś nieuchwytnym. O wynikach osiąganych przez pracownika decyduje: motywacja (pragnienie wykonania pracy); możliwości (zdolność do wykonywania danej pracy); środowisko pracy (zasoby niezbędne do wykonania pracy).

4 Schemat motywacji Potrzeba (brak) Poszukiwanie sposobów zaspokojenia potrzeby Wybór zachowania pozwalającego zaspokoić potrzebę Określenie przyszłych potrzeb i sposobu ich zaspokojenia Ocena stopnia zaspokojenia potrzeby

5 Podejście do motywowania motywowanie Od strony treści Od strony procesu Oparte na koncepcji wzmocnienia - hierarchia potrzeb Maslowa - teoria ERG - teoria dwuczynnikowa - teoria oczekiwań - teoria sprawiedliwości - teoria wyznaczania celów - teoria wzmocnień

6 Podejście do motywowania od strony treści koncentruje się na potrzebach i poczuciu niedostatku. W podejściu tym usiłuje się odpowiedzieć na pytanie: Jakie czynniki motywują ludzi (do pracy)? Dwa najważniejsze podejścia do motywowania od strony treści to: - teoria hierarchii potrzeb, - teoria dwuczynnikowa.

7 Hierarchia potrzeb Maslowa:

8 Dwuczynnikowa teoria motywacji Teoria motywacji, według której, na zadowolenie i niezadowolenie ludzi wpływa dwa niezależne zastawy czynników czynniki motywacji i czynniki higieny psychicznej.

9 Dwuczynnikowa teoria motywacji Czynniki motywacji: osiągnięcia uznanie praca odpowiedzialność awans i rozwój Czynniki higieny: przełożeni warunki pracy stosunki interpersonalne płaca i bezpieczeństwo polityka i administracja firmy zadowolenie brak zadowolenia niezadowoleni brak niezadowolenia

10 Jednostkowe potrzeby ludzkie Konkretne, jednostkowe potrzeby ludzkie również odgrywają ważną rolę. Do najważniejszych zaliczamy: potrzebę osiągnięć pragnienie osiągnięcia celu lub wykonania zadania w sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości; potrzebę afiliacji pragnienie towarzystwa i akceptacji innych ludzi; potrzebę władzy pragnienie wywierania wpływu na grupę i kontrolowania otoczenia.

11 Podejście do motywowania od strony procesu koncentruje się na wyjaśnieniu, dlaczego ludzie wybierają pewne warianty zachowań do zaspokojenia swoich potrzeb i jak oceniają swoje zadowolenie po osiągnięciu tych celów. Zaliczamy tu: - teorię oczekiwań teoria zgodnie z którą, motywacja zależy od siły naszego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia; - teorię sprawiedliwości według niej ludzie są motywowani do poszukiwania sprawiedliwości społecznej w nagrodach, jakie otrzymują; - teorię ustalania celów zachowanie jest wynikiem uświadomionych celów i zamierzeń. Wysiłek skierowany na osiągnięcie celu jest funkcją czterech cech celu: trudności, konkretności, akceptacji i zaangażowania.

12 Teoria motywacji od strony ustalania celów Trudność celu Akceptacja celu Wsparcie ze strony organizacji Nagrody wewnętrzne Wysiłek skierowany na cel Wyniki działania Zadowolenie Konkretność celu Zaangażo wanie na rzecz celu Indywidualne zdolności i cechy Nagrody zewnętrzne

13 Podejście do motywowania oparte na koncepcji wzmocnienia podejście od motywacji, które wyjaśnia rolę nagród jako czynników sprawczych zmiany lub utrzymania się określonego zachowania. Rodzaje wzmocnień: wzmocnienia pozytywne metoda wzmacniania zachowania przez powiązanie nagród albo pozytywnych wyników z zachowaniem pożądanym; unikanie metoda wzmacniania zachowania przez unikanie niemiłych konsekwencji, które by się pojawiły, gdyby zachowanie nie przyniosło pożądanych osiągnięć; karanie osłabianie niepożądanych zachowań przez powiazanie ich z negatywnym wynikiem; eliminacja osłabienie zachowań niepożądanych przez ich niedostrzeganie.

14 Rodzaje motywacji: Wewnętrzna aktywizacja następuje, gdy człowiek dąży do zaspokojenia swoich potrzeb. Zewnętrzna wzbudzanie potrzeb przez stosowanie kar i nagród. Negatywna oparta na wzmocnieniach negatywnych (karach). Pozytywna oparta na wzmocnieniach pozytywnych (nagrodach).

15 Systemy motywowania pracowników w organizacjach System motywacyjny firmy powinien zapewniać zaspokajanie potrzeb pracowników. System motywacyjny to odpowiednio dobrane kary i nagrody (zarówno materialne jak i nie). Powinien uwzględniać zarówno stronę płacową, jak i pozapłacową oraz pozafinansową. Narzędzia motywowania powinny być różnorodne, stosowne do oczekiwań pracowników i organizacji.

16 Zarządzanie motywacją w celu zwiększenia zaangażowania Odpowiedz na pytania tak lub nie

17 1. Klient jest zawsze najważniejszą stroną. Nie Jak powiedział kiedyś Sam Walton (Walmart): Jeżeli zatroszczymy się o naszych pracowników, oni zatroszczą się o naszych klientów. To właśnie zachowanie pracowników na decydujący wpływ na to, czy klienci będą do nas wracali.

18 2. Pracownicy byliby bardziej zmotywowani, jeżeli przedsiębiorstwo płaciłoby więcej. Nie Wysokość płacy nie ma tak dużego znaczenia. Dla motywacji najważniejszy jest czynnik porównawczy np. ta i ta osoba dostaje o tyle i tyle wyższą pensję od mojej.

19 3. Motywowanie pracowników to obowiązek kierownika. Nie Poziom motywacji zależy od samego pracownika. Kierownicy mogą jedynie pomóc stworzyć przyjazne środowisko pracy, sprzyjające budowaniu motywacji pracownika.

20 4. Inwestowanie w nowe technologie ma bardziej bezpośredni wpływ na wyniki przedsiębiorstwa niż inwestowanie w szkolenia. Nie Nowe technologie mają duże znaczenie, ale większość przedsiębiorstw uznaje, że najcenniejszy jest kapitał ludzki.

21 5. Kierownicy powinni wszystkich traktować jednakowo. Nie Kierownik powinien wszystkich traktować sprawiedliwie. Jednakowe traktowanie wszystkich pracowników może być bardzo demotywujące dla wyróżniających się osób.

22 6. Słaba wydajność pracownika jest spowodowana niewłaściwą decyzją o jego zatrudnieniu. Niekoniecznie Słaba wydajność może być spowodowana stosowaniem niewłaściwych praktyk zarządzania.

23 7. Kierownicy powinni równoważyć pochwały z krytycznymi uwagami. Nie Takie pochwały mogą zostać odebrane jako fałszywe. Ponadto pracownicy zapamiętają głównie negatywne opinie. Dlatego ważne jest stosowanie pochwał i krytycznych uwag wtedy, kiedy rzeczywiście są potrzebne.

24 8. Większość kierowników często krytykuje pracowników nawet jeśli osiągają dobre wyniki. Tak Najczęściej jest to wynik zaniedbania kierownicy nie chwalą pracowników wtedy, kiedy na to zasługują. Bardzo ważne jest zauważanie i odpowiednie wynagradzanie godnego pochwały postępowania.

25 9. Kierownicy powinni stosować zarządzanie przez wyjątki (poprzez kontrolę nieprawidłowości i odchyleń). Nie Może to doprowadzić do podejmowania działań interwencyjnych tylko wtedy, gdy pojawiają się problemy.

26 10. Pracownicy nie słyszą większości pochwał formułowanych przez kierowników na ich temat. Tak Dzieje się tak, ponieważ kierownicy po wygłoszeniu pochwały często używają słowa ale. Pracownicy zwykle zapamiętują tylko ostatnią część zdania.

27 11. Kierownicy muszą znać przyczyny słabych wyników. Nie Choć kierownicy mogą chcieć poznać przyczyny słabych wyników i może to być przydatne w planowaniu usprawnień, jednak przede wszystkim powinni skupiać się na poprawieniu przyszłych wyników.

28 12. Krytyka nie przyczynia się do poprawy osiąganych wyników. Nie Krytyka może przyczynić się do krótkoterminowej poprawy wyników. Nie przyniesie jednak długoterminowych rezultatów, ponieważ zbyt częste wygłaszanie krytycznych uwag może spowodować drastyczny spadek motywacji.

29 13. Kierownicy powinni udzielać pochwał za pracę, która nie spełnia standardów, jak i za taką, która je spełnia. Nie Pochwały należy stosować wtedy, kiedy pracownik osiąga coraz lepsze wyniki. Jeżeli jednak poprawa nie zostanie zauważona, pozytywna tendencja może się odwrócić.

30 Pracownik, który widzi, że firma umożliwia mu realizację jego ważnych potrzeb oraz uwzględnia cenione przez niego wartości jest silnie zmotywowany. Istnieje poziom, powyżej którego motywacyjna siła pieniądza staje się coraz mniejsza. Narzędzia motywacji pozafinansowej odwołują się do bardziej złożonych potrzeb człowieka, takich jak potrzeba osiągnięć czy przynależności.

31 Najważniejsze czynniki motywacji pozafinansowej: elementy kultury organizacyjnej; okresowe oceny wyników pracy; narzędzia pozapłacowe (świadczenia zabezpieczające, materialne i niematerialne).

32 Zasady skutecznego motywowania: proporcjonalności; motywowania pozytywnego; zróżnicowania; niewielkiej odległości czasowej; kompleksowości i systematyczności; prostoty i przejrzystości systemu motywacyjnego.

33 Studium przypadku:

34 Studium przypadku - pytania: 1. Dlaczego pracownicy opisanego przedsiębiorstwa nie byli zaangażowani w swoją pracę i dlaczego potencjalni kandydaci nie chcieli się w nim zatrudniać? 2. Jakie materialne źródła motywacji mają znaczenie dla pracowników? 3. Jakie niematerialne źródła motywacji mogą mieć znaczenie dla pracowników? 4. Czy istnieją różnice między tym, co jest ważne w oczach kierownictwa, a tym, co myślą pracownicy? 5. Jakie mogą być przyczyny tych niezgodności?

35 Prawa motywacji: 1. Aby motywować innych sam musisz mieć motywację. 2. Motywacja wymaga celu jasno określonego i konkretnego. 3. Motywowanie to proces ciągły. 4. Motywacja wymaga przejawów uznania. 5. Motywuje nas poczucie rozwijania się. 6. Wyzwanie jest motywujące tylko wtedy, gdy wiemy, że możemy wygrać. 7. Każdego coś motywuje.

36 Zasady oceny pracowników: Zasada systemowości poszczególne elementy systemu oceny pracowników powinny być wzajemnie spójne i dostosowane do celów personalnych organizacji; Zasada systematyczności ocenianie powinno mieć stały, cykliczny charakter; Zasada powszechności ocenie podlegają wszyscy pracownicy firmy; Zasada elastyczności kryteria i techniki oceniania powinny być dostosowane do konkretnej sytuacji i celów oceniania;

37 Zasady oceny pracowników: Zasada konkretności - należy dążyć do stosowania jasnych, mierzalnych i powiązanych z wykonywaną pracą kryteriów oceniania; Zasada jawności oceniani pracownicy powinni być zaznajomieni z celami, kryteriami i procedurą oceniania oraz uzyskanymi przez nich wynikami; Zasada prostoty stosowany system oceniania powinien być zrozumiały dla osób ocenianych i łatwy w posługiwaniu się nimi przez oceniającego.

38 Wybrane techniki oceny pracowników sposób zbierania, rejestrowania oraz analizowania informacji będących podstawą oceny. Wyróżnia się dwie podstawowe grupy technik oceniania: techniki relatywne, techniki absolutne.

39 Techniki relatywne ranking szeregowanie pracowników w określonym porządku od najlepszego do najsłabszego, według wcześniej ustalonego kryterium. technika porównywania parami dokonywanie, w ramach wcześniej ustalonego kryterium, porównania każdego pracownika z każdym.

40 Techniki absolutne metoda 360⁰ - polega na ocenianiu pracownika przez wszystkie osoby, z którymi dany pracownik wchodzi w kontakt wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa. technika wydarzeń krytycznych polega na sporządzaniu przez przełożonego zapisów na gorąco o zachowaniach ocenianych pracowników, które odbiegają od tzw. zachowań normalnych (na plus i na minus).

41 ocena opisowa polega na udzieleniu przez przełożonego odpowiedzi na pytania: Jak pracuje podwładny? Jakie są przyczyny osiągania przez niego zadowalających i niezadowalających wyników pracy? Jakie są mocna i słabe strony osoby ocenianej? Czy pracownik posiada wymagane kwalifikacje oraz czy i gdzie występują luki w jego potencjale pracy?

42 technika porównywania ze standardami polega na dokonywaniu porównań rezultatów pracy ocenianych pracowników z ustalonymi wcześniej standardami, które mogą odnosić się do ilości pracy, jakości pracy, czasu pracy, oszczędności narzędzi i materiałów czy terminowości wykonania określonych zadań. zarządzanie przez cele w tej metodzie wyznacza się cele, które mają być osiągnięte w określonym czasie (najczęściej trzy miesiące), a następnie oceniany i oceniający na końcu wyznaczonego okresu dokonują podsumowania, na ile wyznaczone cele zostały osiągnięte.

43 Ćwiczenie: Kończąc studia otrzymujesz trzy propozycje pracy: Pierwsza oferta stanowisko na poziomie początkowym w dużej firmie; płaca 2000/miesiąc stosunkowo ograniczone perspektywy awansu, wymaga dużej mobilności. Druga oferta stanowisko w rozpoczynającej działalność firmie; płaca 1800/miesiąc wiąże się z pracą po godzinach, jednak jeśli firma przetrwa rok, będziesz miał duże możliwości rozwoju. Trzecia oferta stanowisko w firmie prowadzonej przez osobę z Twojej rodziny; płaca 2400/miesiąc, zaczniesz od średniego szczebla zarządzania. Masz świadomość, że niektóre osoby będą do Ciebie nastawione nieprzychylnie z powodu powiązań rodzinnych. Którą pracę byś wybrał? Jakie czynniki mają wpływ na Twoją decyzję?

44 LITERATURA Luecke R., Zarządzanie kreatywnością i zmianą, Czarnów McGee R., Rennie A., Budowanie zaangażowania pracowników, Warszawa Szmidt K. J., Trening kreatywności, Gliwice Zarządzanie kadrami, pod red. Tadeusza Listwana, Warszawa, Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa 2004.

45 Dziękuję za uwagę! Kontakt: