Marek Angowski. Motywowanie

Transkrypt

1 Marek Angowski Motywowanie

2 Definicja Motywacja jest to stan gotowości człowieka do podjęcia jakiegoś działania. W warunkach organizacyjnych jest to działanie przybliżające do realizacji celów organizacji. Motywowanie jest to zestaw sił, które powodują, że ludzie zachowują się w określony sposób.

3 Cel motywacji osiągnięcie zachowania podwładnych pracowników zgodnego z wolą kierującego, czyli realizacja zadań wynikających z pełnionych ról organizacyjnych.

4 Cele szczegółowe motywacji to: pobudzanie pracowników do realizacji powierzonych zadań na poziomie akceptowanym przez organizację, pobudzanie pracowników do dodatkowego wysiłku pozwalającego przekraczać zadania pod względem ilości i jakości pobudzanie pracowników do poszanowania tych wartości, które organizacja uznaje za cenne i które tworzą jej zasoby kulturowe (solidność, terminowość, dyscyplina pracy) pobudzanie pracowników do rozwoju osobowego i zawodowego pobudzanie pracowników do podejmowania trudniejszych i bardziej odpowiedzialnych zadań oraz ról organizacyjnych.

5 Modele motywacji Model tradycyjny Stosować: zachęty płacowe Model stosunków współdziałania Uwzględniać: społeczne potrzeby pracowników Model zasobów ludzkich Proponować: zwiększony zakres odpowiedzialności i współdziałanie

6 Teorie motywacji teorie treści teorie procesu teoria wzmocnienia.

7 Teoria treści Podejście do motywowania w teorii treści zakłada, że głównym źródłem motywacji są przede wszystkim potrzeby i związane z ich niezaspokojeniem poczucie niedostatku. Niezaspokojona potrzeba Napięcie Dążenie do zaspokojenia potrzeby Zaspokojenie (osłabienie dążenia i zaspokojenie pierwotnej potrzeby) Zachowanie poszukiwawcze (działanie nakierowane na cele)

8 Hierarchia potrzeb Maslowa

9 Teoria ERG (Clayton Alderfer) Existence (egzystencja) potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa materialnego Relatedness (kontakty społeczne) potrzeby bezpieczeństwa psychologicznego, związki ludzi z otoczeniem, potrzeby przynależności i uznania Growth (rozwój osobisty) potrzeby szacunku dla samego siebie i samorealizacji

10 Cele dotyczące dostosowań zewnętrznych funkcja integracyjna wspólne wartości i cele zapewniają spójność grupy wokół organizacji funkcja adaptacyjna stabilizuje warunki działania poprzez wyjaśnianie sensu zjawisk, procesów oraz wzorców zachowań (np. misję i strategię organizacji) funkcja percepcyjna umożliwia członkom organizacji jednolite sposoby pomiaru i kryteria oceny efektów.

11 Teoria trzech potrzeb (David McClelland) Podstawowe motywy lub potrzeby motywujące pracowników to: potrzeba osiągnięć potrzeba władzy potrzeba afiliacji

12 Teoria dwuczynnikowa (Fredericka Herzberga) Zadowolenie i niezadowolenie ludzi z pracy kształtowane jest przez dwa zasadniczo różne czynniki. Te czynniki, które (gdy występują) wywołują zadowolenie z pracy określił jako motywatory. Natomiast te, które (gdy nie występują) wywołują niezadowolenie nazwał czynnikami higieny. Czynniki motywujące (motywatory) to zespół elementów umożliwiających pełne wykorzystanie możliwości pracownika oraz dających mu zadowolenie i szanse na rozwój. Czynniki higieny decydują o psychologicznym i społecznym komforcie pracy i dotyczą warunków zewnętrznych w jakich wykonywana jest praca (środowisko pracy).

13 Teoria dwuczynnikowa (Fredericka Herzberga) MOTYWATORY CZYNNIKI HIGIENY Osiąganie sukcesów Uznanie Sama praca (Treść pracy) Odpowiedzialność Możliwość rozwoju osobistego i awansów Polityka firmy i zarządzanie Nadzór Stosunki z przełożonymi Stosunki z współpracownikami (kolegami) Stosunki z podwładnymi Warunki pracy Wynagrodzenie Bezpieczeństwo Życie osobiste Zajmowana pozycja Skrajne zadowolenie Obojętność Skrajne niezadowolenie

14 Teoria X i teorii Y (McGregor) Teoria X Ludzie nie lubią pracować i jeśli tylko mogą, unikają pracy. Ludzi trzeba zmusić (grozić karą) lub przekupić (nagradzać) do wysiłku. Ludzie wolą, aby nimi kierowano oraz starają się unikać odpowiedzialności. Ludzi motywują głównie pieniądze i lęk przed utratą poczucia bezpieczeństwa. Większość ludzi nie wykazuje twórczych umiejętności. Ich ambicje są niewielkie. Teoria Y Ludzie nie wykazują awersji do pracy. Praca jest naturalną częścią ich życia i w odpowiednich warunkach sprawia im ona przyjemność. Ludzie dążą do realizacji przyjętego celu. W odpowiednich warunkach ludzie pragną odpowiedzialności, dążą do niej i ją podejmują. We właściwych warunkach pragnienie wykorzystania własnego potencjału motywuje ludzi. Ludzie są zdolni do nowatorskiego podejścia w rozwiązywaniu problemów organizacji. Umiejętności twórcze i pomysłowość występują powszechnie, ale są wykorzystywane częściowo.

15 Teorie procesu motywacji Podejście do motywowania od strony procesu koncentruje się na sposobach powstawania motywacji. Zajmuje się wyjaśnianiem dlaczego poszczególne osoby wybierają pewne warianty zachowań, by zaspokoić swoje potrzeby i jak oceniają swoje zadowolenie po ich osiągnięciu.

16 Teoria oczekiwań (Victor H. Vroom) Założenia zachowanie człowieka jest funkcją sił tkwiących w nim i otoczeniu ludzie mają różnego rodzaju potrzeby, pragnienia i cele ludzie podejmują świadome decyzje o swoim zachowaniu w organizacjach ludzie wybierają wariant zachowania na podstawie oczekiwań motywacja zależy od siły (intensywności) ludzkiego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia

17 Model motywowania oparty na teorii oczekiwań Atrakcyjność /Wartościowanie Otoczenie Powiązania między wysiłkiem a efektywnością Wynagrodzenia Cele indywidualne Wynagrodzenia Cele indywidualne Motywacja Wysiłek Efekty Wynagrodzenia Cele indywidualne Możliwości Wynagrodzenia Cele indywidualne Powiązania między efektywnością a wynagrodzeniem Wynagrodzenia Cele indywidualne Atrakcyjność /Wartościowanie

18 Teoria oczekiwań (Victor H. Vroom) Do wywołania motywowanego zachowania muszą więc być spełnione następujące warunki stosunek osiągnięć do wysiłku musi być większy od zera (podjęty wysiłek zaowocuje większymi osiągnięciami wykona zadanie) oczekiwana proporcja wyniku do osiągnięć musi być większa od zera (wysiłek odpowiednio wynagrodzony) suma wartościowości (atrakcyjności) poszczególnych wyników (nagród) musi być większa od zera (zaspokojenie osobistych celów). Według teorii oczekiwań jeżeli powyższe warunki zostaną spełnione, pracownicy będą prawidłowo motywowani do pracy.

19 Rozwinięcie teorii oczekiwań Postera i Lawlera Wewnętrzne Nagrody (wyniki) Osiągnięcia Odczuwana sprawiedliwość Zadowolenie Zewnętrzne Nagrody (wyniki)

20 Rozwinięcie teorii oczekiwań Postera i Lawlera Reguły dotyczące motywowania dla managerów - należy określić nagrody cenione przez każdego z podwładnych, - należy wyznaczyć pożądany poziom efektywności (czego oczekują od podwładnych) - należy zapewnić osiągalność ustalonego poziomu efektywności (cele możliwe do zrealizowania) - należy wiązać nagrody z efektywnością (wyraźne połączenie działania z nagrodą, w odpowiednio krótkim odstępie czasowym) - należy zidentyfikować czynniki osłabiające skuteczność nagrody, - należy zapewnić odpowiedniość nagrody (np. wysokość nagrody pieniężnej)

21 Rozwinięcie teorii oczekiwań Postera i Lawlera Reguły dotyczące motywowania dla organizacji organizacje dostają zwykle to, co nagradzają, a nie to, czego chcą, można spowodować, że praca będzie przynosić dodatkowo wewnętrzne zadowolenie, podstawową rolę w procesie motywowania odgrywa bezpośredni przełożony

22 Teoria sprawiedliwości (J.S. Adams) Zależności w teorii sprawiedliwości Porównania postrzeganych stosunków Ocena przez pracownika Wyniki _ Moje Naklady _ Moje Wyniki _ Moje Naklady _ Moje Wyniki _ Moje Naklady _ Moje < = > Wyniki _ Innych Naklady _ Innych Wyniki _ Innych Naklady _ Innych Wyniki _ Innych Naklady _ Innych Niesprawiedliwość (zbyt niska nagroda) Sprawiedliwość Niesprawiedliwość (zbyt wysoka nagroda) Punkty odniesienia stosowane przez pracowników do porównań: inne osoby inni pracownicy na podobnych stanowiskach w tej samej firmie systemy polityka płac (formalna i nieformalna) sam siebie doświadczenia z poprzedniej pracy i zobowiązania rodzinne

23 Teoria wzmocnień motywacji (teoria modyfikacji zachowań) B.F.Skinner Założenia zachowanie przynoszące nagrody, prawdopodobnie będzie powtórzone zachowanie o pociągające za sobą karę raczej nie będzie powtarzane Oznacza to, że zachowanie z własnej woli danego człowieka (reakcja) wobec konkretnej sytuacji lub zdarzenia (bodziec) jest przyczyną określonych konsekwencji. Jeśli konsekwencje są pozytywne, człowiek ten w przyszłości będzie miał podobne reakcje w podobnej sytuacjach, ale jeśli konsekwencje te są nieprzyjemne, będzie zmieniać swoje zachowania, aby ich uniknąć.

24 Teoria wzmocnień motywacji (teoria modyfikacji zachowań) B.F.Skinner Zachowanie Cele/Dążenia Zachowanie Wynik przeszłość przyszłość

25 Teoria wzmocnień motywacji (teoria modyfikacji zachowań) B.F.Skinner Według Skinnera zachowaniem ludzi można sterować za pomocą następujących technik wzmocnienia pozytywnego unikania wygaszania (eliminacji) karania

26 Teoria wzmocnień motywacji (teoria modyfikacji zachowań) B.F.Skinner Reguły modyfikowania zachowań Nie nagradzaj wszystkich jednakowo Pamiętaj, że brak reakcji również może modyfikować zachowania Nie zapomnij powiedzieć podwładnym, co mogą zrobić, aby uzyskać wzmocnienie Powiedz podwładnym co robią źle Nie udzielaj kary w obecności innych Bądź sprawiedliwy

27 Teoria wzmocnień motywacji (teoria modyfikacji zachowań) B.F.Skinner Reguły modyfikowania zachowań dla menadżerów Kierownicy powinni czynnie i świadomie motywować swoich podwładnych. Kierownicy powinni znać własne silne i słabe strony, zanim podejmą próby ich modyfikowania u innych. Kierownicy muszą dostrzegać, że pracownicy mają różne motywacje i uzdolnienia. Nagrody powinny wiązać się z efektywnością, a nie ze stażem czy innymi względami nie związanymi z zasługami

28 Teoria wzmocnień motywacji (teoria modyfikacji zachowań) B.F.Skinner Reguły modyfikowania zachowań dla menadżerów Zadania należy projektować tak, aby stawiały wyzwania i umożliwiały różnorodność. Podwładni muszą jasno rozumieć, czego się od nich oczekuje. Kierownicy powinni pielęgnować kulturę organizacji, zorientowaną na efektywność. Kierownicy powinni przebywać blisko podwładnych i zaradzać problemom w miarę ich powstawania. Należy dążyć do czynnego współudziału pracowników w zwiększaniu wydajności organizacji; pracownicy są bowiem także zainteresowani w jej powodzeniu

29 Dziękuję za uwagę