SHAPING ORGANIZATIONAL CULTURE IN SMALL FIRM

Transkrypt

1 Magorzata Smolarek Wysza Szkoa Humanitas w Sosnowcu KSZTATOWANIE KULTURY ORGANIZACYJNEJ W MAYM PRZEDSIBIORSTWIE SHAPING ORGANIZATIONAL CULTURE IN SMALL FIRM STRESZCZENIE Opracowanie przedstawia wybrane zagadnienia zwizane z kultur organizacyjn, która szczególnie w przypadku maego przedsibiorstwa moe stanowi czynnik wpywajcy na jego konkurencyjno. Z uwagi na fakt, e mae przedsibiorstwa cechuje wysoki stopie innowacyjnoci, który wpywa na ich pozycj konkurencyjn, due znaczenie w firmach tego typu ma odpowiednie ksztatowanie kultury organizacyjnej, która sprzyjaaby waciwemu ksztatowaniu proinnowacyjnych zachowa ich pracowników. Kultura organizacyjna moe by bowiem elementem sprzyjajcym rozwojowi dziaalnoci innowacyjnej. Dlatego odpowiednie ksztatowanie takiej kultury, która miaaby cechy kultury proinnowacyjnej jest niezmiernie wane z punktu widzenia osigania przez przedsibiorstwo przewagi konkurencyjnej. SUMMARY The paper presents selected issues related to organizational culture, which particularly in the case of a small business may constitute a factor influencing its competitiveness. Due to the fact that small businesses are characterized by a high level of innovativeness, which influences their competitive position, it is very important for this type of organizations to appropriately shape organizational culture, that would help to properly shape pro-innovative behaviours of employees. Organizational culture may be an element favouring the development of innovative activity. Thus, proper shaping of a culture that has features of a pro-innovative one, is very important for a company to achieve a competitive advantage. KLUCZOWE SOWA: kultura organizacyjna, kultura podporzdkowana wiedzy, kultura proinnowacyjna, elastyczne przedsibiorstwo, mae przedsibiorstwo, maa firma KEY WORDS: corganization culture, pro-innovation culture, flexible enterprise, little enterprise, little company, knowledge company WSTP Kultura organizacyjna stanowi jeden zasadniczych czynników, który wpywa na funkcjonowanie przedsibiorstwa. Do lat 80. XX wieku kultura organizacyjna bya niedoceniana zarówno przez teoretyków, jak i praktyków zarzdzania. Powodem tego stanu rzeczy jest fakt, e z reguy kultura pozostaje niezauwaona. Jest ona zbiorem wartoci, które czsto uwaa si za oczywiste, zaoe i wspólnych oczekiwa, o których si nie mówi. Kultura organizacyjna dostarcza niepisanych zasad postpowania w miejscu pracy, które czsto pozostaj nie do koca uwiadamiane przez pracowników. Kada organizacja, w tym take maa, posiada pewne normy, wartoci i postawy, które s akceptowane przez wikszo (o ile nie wszystkich) pracowników. Kultura organizacyjna szczególnie w przypadku maego przedsibiorstwa moe stanowi czynnik wpywajcy na jego konkurencyjno. W warunkach wysoce niestabilnego otoczenia oraz rosncej konkurencji, szanse na przetrwanie i dalszy rozwój maj tylko te przedsibiorstwa, które nastawione s na cige podnoszenie swojej konkurencyjnoci poprzez odpowiednie zarzdzanie wiedz oraz 38

2 poszukiwanie i wdraanie rónorodnych innowacji, bowiem aktywno w zakresie innowacji sprzyja wzrostowi ich konkurencyjnoci. Wiedza oraz oparta na wiedzy innowacyjno przedsibiorstw traktowana jest jako podstawowy element przedsibiorczoci i jednoczenie ródo osigania przewagi konkurencyjnej. A odpowiednie ksztatowanie kultury organizacyjnej, inicjujcej zmiany, w której rozwijanie proinnowacyjnych dziaa jest docenione, moe temu sprzyja. 1. KULTURA ORGANIZACYJNA W LITERATURZE PRZEDMIOTU Kultura organizacyjna jest rónie definiowana w literaturze przedmiotu. Wedug jednego podejcia kultura organizacyjna dotyczy sposobu mylenia, natomiast wedug drugiego dotyczy sposobu dziaania. Jednak podstawowa rónica w definiowaniu tego terminu wynika z faktu traktowania kultury albo jako jednego z podsystemów organizacji, co oznacza, e kultura zaliczana jest do cech organizacji, albo jako synonimu samej organizacji, co z kolei oznacza, e sama organizacja jest kultur 17. Jedna z definicji kultury organizacyjnej mówi, e jest ona zespoem wartoci, tradycji, de, przekona, postaw, które s istot wszystkiego, co si robi i o czym si myli w organizacji. Jest ona wspierana przez system nieformalnych struktur, obrzdów, rytuaów oraz wzorców komunikowania si. Wszystkie elementy kultury s od siebie zalene i oddziauj na siebie 18. Kultura organizacyjna jest swoist osobowoci konkretnej organizacji, przejawiajc si w zachowaniach jej czonków. Przejawia si take w ich postawach i sdach oraz sposobach radzenia sobie z konkretnymi problemami. Przejawami kultury organizacyjnej s take sposób zorganizowania caego przedsibiorstwa, jego wyposaenie, czy estetyka wntrz. Jednym z najbardziej popularnych w literaturze przedmiotu modeli kultury organizacyjnej jest model E. Scheina, który przedstawi j jako pewn cao, na któr skadaj si trzy poziomy wyodrbnione ze wzgldu na ich widoczno i trwao. Poziomami tymi s: artefakty (widoczne i uwiadamiane) s one sztucznymi tworami kultury i stanowi najbardziej widoczny jej poziom; wród nich wyróni naley: artefakty jzykowe (jzyk, mity, legendy), artefakty behawioralne (ceremonie, rytuay) oraz artefakty fizyczne (przedmioty materialne, sztuka, technologia); normy i wartoci (czciowo widoczne i uwiadamiane) s trwalsze od artefaktów, ale trudniej je dostrzec; mona wród nich wyróni normy i wartoci deklarowane i przestrzegane; zaoenia (cakiem niewidoczne i nieuwiadomione) stanowi podstaw (fundament) kultury danej organizacji; wyróni wród nich mona zaoenia odnoszce si do: natury czowieka, relacji midzyludzkich, samej organizacji, natury otoczenia, oraz relacji organizacji z otoczeniem 19. Podobnie jak wszystko to, co si dzieje w organizacji, take kultura organizacyjna uzaleniona jest od wielu czynników zarówno o charakterze wewntrznym, jak i charakterze zewntrznym, które wzajemnie si przenikaj. Do czynników tych zaliczy mona: 17 B.R. Kuc, Zarzdzanie doskonae, Wydawnictwo Menederskie PTM, Warszawa 2008, s Tame, s M. Kostera, S. Kownacki, A. Szumski, Rozdzia VIII: Zachowania organizacyjne: motywacja, przywództwo, kultura organizacyjna, [w:] Zarzdzanie. Teoria i praktyka, red. A.K. Komiski, W. Piotrowski, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, s

3 charakter organizacji (kultura narodowa, system wartoci spoeczestwa, system wartoci spoecznoci regionu, lokalny system wartoci); typ organizacji (sytuacja rynkowa, produkty, technologia, brana); cechy organizacji (historia, wielko i struktura, typ przywództwa, czyli styl organizacji); cechy uczestników organizacji (wiek i pe, wyksztacenie, postawy i wartoci, dowiadczenie zawodowe, dowiadczenie yciowe, wizi emocjonalne) 20. Do elementów ksztatujcych kultur organizacyjn zalicza si: zachowawczo rozumian jako stopie dostosowania i akceptowania przez pracowników organizacyjnych norm i wartoci; odpowiedzialno zakres i stopie delegacji odpowiedzialnoci i uprawnie na rzecz pracowników niszych szczebli przez kierownictwo wyszych szczebli; nagradzanie stopie uwiadomienia pracowników dotyczcych wpywu efektów ich pracy na wynagrodzenia i nagrody; klarowno dziaania stopie znajomoci oczekiwa klientów i przeoonych oraz celów i wynikajcych z nich zada; morale zespou stopie zadowolenia i dumy (bd niezadowolenia) czonków z przynalenoci do zespou i organizacji, utosamiany z tzw. atmosfer lub duchem zespou; styl kierowania sposób, w jaki przeoeni oddziaywaj na zachowanie i prac swoich podwadnych oraz stopie wpywu tego oddziaywania na osigane rezultaty pracy 21. Na kultur organizacyjn oddziaywaj przede wszystkim zespoy pracujcych w niej ludzi odgrywajce dominujc rol w organizacji. Kierownictwo oddziauje na innych poprzez autorytet i wymagania, dawanie wzorców czy te osobistych przykadów. Indywidualizm kierowników, wacicieli przyczynia si do budowania specyficznej dla kadej organizacji kultury. Na rysunku 1 przedstawiono procedur formowania kultury w organizacji. Cele i wartoci wnoszone przez kierownictwo lub wacicieli Selekcja nowo wybranych pracowników Cele i wartoci uznawane przez kierownictwo Wpywanie poprzez przestrzeganie wartoci i ich akceptacje Kultura organizacyjna Rys. 1. Formowanie kultury organizacyjnej ródo: Z. Chrocicki, Zarzdzanie firm. Wybrane problemy, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 1999, s Kultura organizacyjna ma duy wpyw na funkcjonowanie kadej organizacji, wpywa bowiem nie tylko na samo wntrze organizacji, ale równie na jej stosunki z otoczeniem. 20 B.R. Kuc, op. cit., s Z. Chrocicki, Zarzdzanie firm. Wybrane problemy, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 1999, s

4 2. SPECYFIKA FUNKCJONOWANIA MAYCH PRZEDSIBIORSTW Mae przedsibiorstwa odznaczaj si szeregiem specyficznych cech, które odróniaj ich operacyjne i strategiczne zachowania od zachowa duych podmiotów. Wielu autorów podkrela, e maa firma nie jest miniatur duego przedsibiorstwa 22, lecz jest podmiotem majcym inne reguy dziaania, skupia si na innych wartociach i inaczej reaguje na bodce zewntrzne. Specyfika maych przedsibiorstw wynika m.in. z ich innej, sabszej pozycji rynkowej, wikszej podatnoci na zmiany zachodzce w otoczeniu, koniecznoci szybkiego dostosowania si do tych zmian, czy wreszcie innej struktury celów i motywów dziaania, co jest wynikiem odzwierciedlenia cech osobowych waciciela. Mae firmy nie mog cechowa si sztywnoci. W przypadku, gdy dziaaj w dynamicznym i konkurencyjnym otoczeniu, nie mog pozwoli sobie na stosowanie strategii przetrwania. Musz by elastyczne i szybko adaptowa si do zmieniajcych si warunków rynkowych. Mae firmy wyróniaj si take akceptowaniem wysokiego poziomu ryzyka oraz wysok efektywnoci, która wynika z braku biurokracji i administracji. W firmach tego typu najczciej ma te miejsce racjonalne zatrudnienie i efektywne wykorzystanie siy roboczej 23. Mae przedsibiorstwa w porównaniu z przedsibiorstwami duymi odznaczaj si wikszym prawdopodobiestwem ewolucji i zmiany. Cechuje je elastyczno dziaania - moliwo szybkiego dostosowywania si do zmieniajcych si warunków i wymaga rynkowych. Zdolno do szybkich i radykalnych zmian wynika ze cisego powizania wasnoci i zarzdzania firm (waciciel firmy jest najczciej jej menederem), uproszczonej struktury zarzdzania, a take jest rezultatem wykonywania krótkoterminowych, niepowtarzalnych zada, poszukiwania nowych sposobów realizacji tych zada oraz wprowadzania czstych udoskonale i modyfikacji 24. Struktura organizacyjna w odrónieniu od duego przedsibiorstwa jest bardziej spójna i przejrzysta, co w konsekwencji powoduje, e kierowanie takim przedsibiorstwem jest atwiejsze. Niewielka liczba szczebli kierowania, krótki przepyw informacji oraz brak anonimowoci pracowników i funkcji sprawia, e mae przedsibiorstwo moe szybko zareagowa na nowe sygnay pynce z otoczenia. Rozwój maych firm zaleny jest wic od rynku, na którym dziaaj, a take od uwarunkowa wystpujcych w caej gospodarce. Przedsibiorstwa tego typu cechuje wysoka kreatywno i innowacyjno na rynku, co wynika z ich naturalnego dynamizmu dziaania. O ich rozwoju i wzrocie konkurencyjnoci, a zatem o przedsibiorczoci decyduje gównie znajomo rynku i potrzeb klientów 25. Wysoka kreatywno i innowacyjno na rynku maych firm wynika z ich naturalnego dynamizmu dziaania, z moliwoci zaspokajania potrzeby samorealizacji w warunkach wspópracy, wzajemnej pomocy i mobilizacji. Mae przedsibiorstwa wyróniaj si wysokim stopniem wprowadzanych innowacji, które wdraaj po kosztach niszych ni firmy due. Mae przedsibiorstwa z uwagi na niewielk skal produkcji i indywidualizacj klientów zmuszane s do cigego poszukiwania nowych rozwiza, zarówno technicznych, jak i organizacyjnych, wprowadzania nowoci 22 J.A. Welsh, J.F. White, A small business is not a little big business,,,harvard Business Review July-August 1981, s M. Smolarek, Rola strategii maych firm powiatu czstochowskiego w aspekcie bada wasnych, [w:] Socjologiczne, pedagogiczne i psychologiczne problemy organizacji i zarzdzania, red. S. Banaszak, K. Doktór, Wydawnictwo Wyszej Szkoy Komunikacji i Zarzdzania, Pozna 2009, s H. Skodowski, E. Stawasz (red.), Psychologiczne wyznaczniki efektywnoci poszukiwania pracy i samozatrudnienia, Wydawnictwo Uniwersytetu ódzkiego, Fundacja Inkubator w odzi, ód 2002, s M. Smolarek, op. cit., s

5 technologicznych i bardziej efektywnych metod wykorzystania rodków produkcji i siy roboczej. Jednoczenie biorc pod uwag innowacyjno mae przedsibiorstwa wykazuj du rónorodno. W zalenoci od technologii, stopy postpu technicznego oraz ogólnej strategii firmy zapotrzebowanie na know-how zdecydowanie róni si. Kade mae przedsibiorstwo posiada swoje specyficzne zachowania innowacyjne - od prostych imitacji do innowacji radykalnych, od stosunkowo wyizolowanej dziaalnoci innowacyjnej, do bardzo skomplikowanych powiza z innymi podmiotami 26. W zwizku z tym mae przedsibiorstwa mog wic uzyska przewag nad wikszymi przedsibiorstwami, szczególnie w zakresie takich czynników, jak 27 : szybka reakcja na zmieniajce si wymagania rynku, niezbiurokratyzowane struktury zarzdzania, wykorzystanie okazji gospodarczych przez przedsibiorczych kierowników, którzy umiej wykorzysta przewag konkurencyjn i s skonni do podejmowania ryzyka, racjonalny przepyw informacji wewntrz firmy w celu najlepszego dostosowania si do zmian i wymaga zewntrznych, lepsze wykorzystania specjalistów o szerszym zakresie wiedzy, którzy dobrze znaj si nie tylko na nowoczesnych technologiach, ale take rynku, konkurentach itp., otwarcie na szybkie wykorzystanie innowacji, które mog by atwiej weryfikowane przez potrzeby rynkowe, atwe wchodzenie w ukady kooperacyjne przez szybkie organizowanie nowych miejsc pracy, czste wykorzystywanie pracy nakadczej itp., wykorzystywanie uprzywilejowanych warunków do uzyskiwania rodków finansowych ze róde specjalnie uruchomionych dla wspierania rozwoju gospodarki lokalnej. Jak wykazuj badania, mae firmy charakteryzuj si te odmiennymi cechami kulturowymi ni due przedsibiorstwa. W maych przedsibiorstwach uwidacznia si: dominacja wacicieli i kierowników, dziedziczenie nierozwizanych problemów po poprzednikach, dominacja kultury pienidza, a nie pracy, elastyczne i szybkie decyzje oraz brak wiary w organizacyjn pomoc zewntrzn KULTURA PODPORZDKOWANA WIEDZY W MAEJ FIRMIE Kultura organizacyjna moe by elementem sprzyjajcym rozwojowi dziaalnoci innowacyjnej. Odpowiednie ksztatowanie proinnowacyjnej kultury organizacyjnej jest niezmiernie wane z punktu widzenia konkurencyjnoci kadego przedsibiorstwa (w tym take maego), bowiem innowacje s czsto tym elementem, który decyduje o pozycji konkurencyjnej na rynku. Z uwagi na fakt, e mae przedsibiorstwa cechuje wysoki stopie innowacyjnoci, który wpywa na ich pozycj konkurencyjn, due znaczenie w firmach tego typu ma takie ksztatowanie kultury organizacyjnej, która sprzyjaaby odpowiedniemu ksztatowaniu proinnowacyjnych zachowa ich pracowników. W warunkach dynamicznych zmian zachodzcych w otoczeniu, innowacyjna kultura organizacyjna moe sprzyja adaptacji firmy do tych zmian. Kultura taka bdzie nakierowana na umiejtno radzenia sobie w sytuacjach niepewnych, usprawnienie systemu komunikacji i podejmowania decyzji, postrzeganie informacji pyncych z otoczenia nie jako zagroe, a raczej jako szans moliwych do wykorzystania, wprowadzenie stylu kierowania, który 26 H. Skodowski, E. Stawasz (red.), op. cit., s. 20, M. Struycki (red.), Zarzdzanie maym i rednim przedsibiorstwem. Uwarunkowania europejskie, Difin, Warszawa 2002, s Z. Chrocicki, op. cit., s

6 sprzyjaby usamodzielnieniu pracowników i ich wspópracy oraz wyzwalania w pracownikach kreatywnoci i dziaa proinnowacyjnych. W opinii J. Matejuka 29 cechami takiej proinnowacyjnej kultury organizacyjnej s: tworzenie klimatu, który sprzyjaby zmianom organizacyjnym, pogbianie wiedzy i umiejtnoci oraz dzielenie si wiedz i informacj, rozwijanie tolerancji dla ryzyka, niepewnoci i poszukiwa, umacnianie szacunku wobec postaw nonkonformistycznych, wprowadzanie demokratycznych zasad podejmowania decyzji i rozwizywania konfliktów, wspieranie dziaa grupowych, budowanie atmosfery uznania i szacunku dla innowatorów, wspieranie twórczych sposobów mylenia i rozwizywania problemów, ksztatowanie wiadomoci dotyczcej wprowadzania zmian oraz propagowanie bezporednich kontaktów. Z kolei W. Popawski 30 wymienia takie cechy, jak: ambicje i atmosfera wspózawodnictwa, tolerancja na potknicia, brak arogancji i postaw egoistycznych, kontrolowane ryzyko, upublicznienie autorów sukcesów i tych, którzy proces wspomagali, szeroki udzia pracowników w tworzeniu nowych rozwiza, poziom wyksztacenia i ogólnej wiedzy oraz sprawne systemy komunikowania. Oczywicie budowanie takiej kultury powinno by wsparte przez odpowiednie warunki organizacyjne, do których nale: strategia przedsibiorstwa, system zarzdzania zasobami ludzkimi, proinnowacyjny system zarzdzania oraz odpowiednia struktura organizacyjna. Do kluczowych czynników przyczyniajcych si do tworzenia klimatu kultury innowacyjnej naley wyrana i zrozumiaa strategia rozwoju przedsibiorstwa. Szczególnie w maych firmach waciw strategi konkurowania na rynku jest strategia koncentracji dziaa na zaspokojeniu popytu okrelonego krgu nabywców, czyli koncentracji na wybranym segmencie rynku, po uprzednim ustaleniu nisz rynkowych 31. Wedug bada Coopersa i Lybranda 32 mae firmy, które szybko rosn, wykorzystuj najczciej takie strategie jak: wprowadzanie nowych produktów lub usug na rynek, kooperacja, unikanie konfrontacji z duymi uczestnikami rynku, adaptacja podejcia strategicznego, odpowiedni system rekrutacji, motywacji i wynagradzania pracowników, wypracowywanie umiejtnoci nabywania rónych skadników majtku, w tym zdobywania rodków finansowych oraz tworzenie w firmie wysokiego priorytetu odpowiedzialnoci oraz delegowanie ogólnych zada kierowniczych i zajcie si zabieganiem o inwestorów. Niestabilne otoczenie, w jakim funkcjonuj mae firmy, sprawia, i coraz wikszego znaczenia powinno nabiera (obecnie zaniedbywane w maych przedsibiorstwach) planowanie przyszoci i generowanie strategicznych opcji dziaania oraz szeroko pojte mylenie strategiczne 33. Wtek relacji strategiczno-kulturowych jest niezmiernie wany z punktu widzenia maych przedsibiorstw, szczególnie w kontekcie wspóczesnych, niepewnych warunków dziaania przedsibiorstwa, w których decydujcymi czynnikami stay si szybko reakcji oraz elastyczno. Zgodno strategii i kultury sprzyja elastycznoci przedsibiorstwa. Jednake strategia i kultura mog tworzy efekt synergiczny jedynie w przypadku, gdy bdzie mie miejsce dodatnie sprzenie zwrotne midzy nimi. Oznacza to, e z jednej strony 29 K. Gadomska-Lila, Charakterystyka i uwarunkowania proinnowacyjnej kultury organizacyjnej wyniki bada, Przegld Organizacji 2010, nr 2, s W. Popawski, Wiedza w innowacyjnym przedsibiorstwie, Ekonomika i Organizacja Przedsibiorstwa 2006, nr 6, s B. Gregor, Marketing, [w:] Ekonomika i zarzdzanie ma firm, red. B. Piasecki, PWN, Warszawa; ód 1999, s Za: R. Tonge, P.C. Larsen, M. Ito, Strategic Leadership in Super-Growth Companies A Re-appraisal,,,Long Range Planning 1998, vol. 31, no. 6, s M. Smolarek, Konkurencyjno maych przedsibiorstw, Zeszyty Naukowe Wyszej Szkoy Humanitas, Zeszyt 1/2008, Seria: Zarzdzanie, red. A. Chodyski, Oficyna Wydawnicza Humanitas, Sosnowiec 2008, s

7 strategia determinuje kierunek rozwoju kultury organizacyjnej, a z drugiej strony kultura tworzy ramy, ograniczajce proces projektowania strategii 34. Kada zmiana strategii powinna wic pociga za sob zmiany kulturowe, co oznacza ksztatowanie kultury elastycznej, innowacyjnej i otwartej. Wedug C.R. Hickmana i M.A. Silvy tworzenie proinnowacyjnej kultury posiada trzy wane aspekty w zakresie zarzdzania zasobami ludzkimi: wzbudzanie zaangaowania wszystkich pracowników w realizacj wspólnego celu dziaania, co jest moliwe wówczas, gdy cele wspólne organizacji s zgodne z indywidualnymi celami jej czonków, nagradzanie fachowoci, co przyczynia si do koncentracji wysiku, konsekwencja w dziaaniu (szczególnie w zakresie powyszych dziaa) dziki tworzeniu systemu, którego zadaniem jest przyciganie, utrzymywanie i szkolenie waciwych ludzi 35. Niestety, budowanie kultury podporzdkowanej wiedzy jest niezmiernie trudne. Naley bowiem liczy si z barierami kulturowymi utrudniajcymi przepyw wiedzy w organizacjach. Z bada przeprowadzonych przez Cranfield School of Management wynika, e bariery te dotycz trzech gównych obszarów, a mianowicie: struktury: sztywno, rozdrobnienie organizacji, odseparowanie pionów funkcjonalnych, nieumiejtno wdroenia odpowiednich mechanizmów, ludzi: opór wobec zmian, brak czasu, brak motywacji do dzielenia si wiedz, rotacja personelu, niedostateczny nacisk na proces wdraania nowych pracowników, metod zarzdzania: strach przed oddaniem wadzy, trudnoci z delegowaniem uprawnie, opór przed zakwestionowaniem sposobu funkcjonowania firmy 36. Nie ma adnych uniwersalnych procedur, których przestrzeganie pozwolioby na zbudowanie takiej kultury. Kada organizacja musi wypracowa najlepsze dla siebie rozwizania. Sposoby rozwijania kultury organizacyjnej elastycznego przedsibiorstwa przedstawione zostay w tabeli 1. Tabela 1. Sposoby rozwijania kultury organizacyjnej elastycznego przedsibiorstwa Dziaania sprzyjajce Selekcja innowacyjnych pracowników Trening i innowacji kreatywnoci Rozwijanie uczcej si kultury organizacyjnej Uprawomocnienie pracowników Implikacje dobór pracowników, którzy s otwarci na zmiany oraz w nowatorski sposób generuj i realizuj pomysy akceptacja rónorodnoci populacji organizacyjnej zachcanie do treningu rozwoju i oceny innowacji organizowanie szkole sprzyjajcych rozwojowi innowacji i generowaniu pomysów wczanie treningu innowacyjnoci do programu rozwoju poza organizacj (edukacja) wspieranie kultury cigego uczenia si tworzenie zrónicowanych moliwoci uczenia si w trakcie edukacji zachcanie do wikszej kreatywnoci, samodzielnego mylenia i uczenia si popieranie praktyk uprawomocnienia si pracowników (zwikszanie udziau w podejmowaniu decyzji i odpowiedzialnoci) zaangaowanie pracowników w rozwój praktyk uprawomocnienia 34 R. Krupski, S. Staczyk, Wielopoziomowo relacji: strategia kultura organizacji, Przegld Organizacji 2009, nr 12, s K. Gadomska-Lila, op. cit., s Ch. Evans, Zarzdzanie wiedz, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005, s

8 Uwzgldnianie pomysów uwzgldnianie najlepszych praktyk w planach innowacyjnych pracowników w planach inicjatywy wspierania realizacji innowacyjnych planów Kierownicy wspierajcy pomoc pracownikom w uczeniu si jak by innowacyjnym (dzielenie si innowacyjne dziaania wiedz, umiejtnociami i dowiadczeniem) innych pracowników kierownik w roli wzorca podanych zachowa innowacyjnych, otwarty na wyzwania i zmiany stwarzanie pracownikom okazji do dziaa innowacyjnych poprzez dawanie im swobody i niezbdnych zasobów edukowanie kierowników - innowatorów Kreatywno jako wymóg zapewnienie, e innowacja jest wymagana i norma pracy wczanie innowacji w rozwój kariery i szacowanie osigni Partycypacja w zapewnianie inicjatywy pracowników w podejmowaniu decyzji podejmowaniu ryzyka zaangaowanie klientów w procesie partycypacji Odpowiedni system pacowe i pozapacowe zachcanie do przejawiania innowacyjnych postaw nagród Zezwalanie na zachcanie do uczenia si z praktyki podejmowanie ryzyka stosowanie technik oceny ryzyka przy jednoczesnej akceptacji generowania i realizacji pomysów Benchmarking wspieranie praktyk benchmarkingu korzystanie z rónych rodzajów benchmarkingu w celu wypracowania najbardziej efektywnych praktyk ródo: S. Pierzchawka, Rozdzia 11: Kultura elastycznej organizacji, [w:] Zarzdzanie przedsibiorstwem w turbulentnym otoczeniu, red. R. Krupski, PWE, Warszawa 2005, s. 282 Wród moliwych rozwiza mona wskaza: rezygnacj z narzucania pracownikom gotowych systemów i sposobów dziaania, wprowadzenie mechanizmów wyzwalajcych w pracownikach poczucie przynalenoci do szerszej grupy, budowanie relacji opartych na zaufaniu i poczuciu wspólnoty, propagowanie form komunikacji sprzyjajcych przepywowi wiedzy, stworzenie miejsc i sytuacji sprzyjajcych formalnej i nieformalnej wymianie wiedzy, zachcanie do prób i eksperymentów, ksztatowanie atmosfery, w której warto pomysów jest waniejsza od ich pochodzenia, tolerowanie bdów popenianych w trakcie twórczej pracy i pomaganie pracownikom uczenia si na bdach 37. PODSUMOWANIE Kultura organizacyjna stanowi uznawane wartoci i przekonania czonków danej organizacji i jest specyficzna dla kadej organizacji. Wpywaj na ni przede wszystkim dominujce zespoy pracowników oraz indywidualizm kierowników, a w przypadku maych przedsibiorstw indywidualizm waciciela lub wacicieli. W maych przedsibiorstwach odpowiednie ksztatowanie kultury organizacyjnej podporzdkowanej wiedzy (proinnowacyjnej) moe skutkowa wzrostem ich innowacyjnoci, co z kolei ma decydujcy wpyw na poziom konkurencyjnoci przedsibiorstwa. Budowanie odpowiedniej sprzyjajcej elastycznoci, proinnowacyjnej, podporzdkowanej wiedzy kultury organizacyjnej powinno w obecnej sytuacji rynkowej sta si jednym z priorytetów maych przedsibiorstw. Podstawowymi cechami takiej kultury organizacyjnej s: tworzenie klimatu, który sprzyjaby zmianom organizacyjnym, pogbianie wiedzy i umiejtnoci oraz dzielenie si 37 Ch. Evans, op. cit., s

9 wiedz i informacj, a kluczowymi czynnikami przyczyniajcymi si do tworzenia klimatu kultury innowacyjnej naley wyrana i zrozumiaa strategia rozwoju przedsibiorstwa, proinnowacyjny system zarzdzania, odpowiedni system zarzdzania zasobami ludzkimi oraz struktura organizacyjna sprzyjajca szybkiej reakcji i adaptacji zmian. LITERATURA 1. Chrocicki Z., Zarzdzanie firm. Wybrane problemy, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa Evans Ch., Zarzdzanie wiedz, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa Gadomska-Lila K., Charakterystyka i uwarunkowania proinnowacyjnej kultury organizacyjnej wyniki bada, Przegld Organizacji 2010, nr Gregor B., Marketing, [w:] Ekonomika i zarzdzanie ma firm, red. B. Piasecki, PWN, Warszawa; ód Kostera M., Kownacki S., Szumski A., Rozdzia VIII: Zachowania organizacyjne: motywacja, przywództwo, kultura organizacyjna, [w:] Zarzdzanie. Teoria i praktyka, red. A.K. Komiski, W. Piotrowski, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa Krupski R., Staczyk S., Wielopoziomowo relacji: strategia kultura organizacji, Przegld Organizacji 2009, nr Kuc B.R., Zarzdzanie doskonae, Wydawnictwo Menederskie PTM, Warszawa Pierzchawka S., Rozdzia 11: Kultura elastycznej organizacji, [w]: Zarzdzanie przedsibiorstwem w turbulentnym otoczeniu, red. R. Krupski, PWE, Warszawa Popawski W., Wiedza w innowacyjnym przedsibiorstwie, Ekonomika i Organizacja Przedsibiorstwa 2006, nr Skodowski H., Stawasz E. (red.), Psychologiczne wyznaczniki efektywnoci poszukiwania pracy i samozatrudnienia, Wydawnictwo Uniwersytetu ódzkiego, Fundacja Inkubator w odzi, ód Smolarek M., Rola strategii maych firm powiatu czstochowskiego w aspekcie bada wasnych, [w:] Socjologiczne, pedagogiczne i psychologiczne problemy organizacji i zarzdzania, red. S. Banaszak, K. Doktór, Wydawnictwo Wyszej Szkoy Komunikacji i Zarzdzania, Pozna Smolarek M.., Konkurencyjno maych przedsibiorstw, Zeszyty Naukowe Wyszej Szkoy Humanitas, Zeszyt 1/2008, Seria: Zarzdzanie, red. A. Chodyski, Oficyna Wydawnicza Humanitas, Sosnowiec Struycki M. (red.), Zarzdzanie maym i rednim przedsibiorstwem. Uwarunkowania europejskie, Difin, Warszawa Tonge R., Larsen P.C., Ito M., Strategic Leadership in Super-Growth Companies A Re-appraisal, Long Range Planning 1998, vol. 31, No Welsh J.A., White J.F., A small business is not a little big business,,,harvard Business Review July- August SPIS RYSUNKÓW Rysunek 1. Formowanie kultury organizacyjnej SPIS TABEL Tabela 1. Sposoby rozwijania kultury organizacyjnej elastycznego przedsibiorstwa 46