Sylwia Pangsy-Kania 61

Transkrypt

1 5.1. Wprowadzenie Stwierdzenie, e innowacyjno polskiej gospodarki jest niska, o czym wiadcz wskaniki konkurencyjnoci technologicznej i innowacyjnej (Pangsy-Kania, 2004, s. 118 i nast.), wymusza postawienie pytania, jakie działania, adekwatne do aktualnych i przyszłych moliwoci rozwojowych, naley podj w celu jej poprawy oraz budowy gospodarki opartej na wiedzy. Z pewnoci niezbdne s skoordynowane działania, majce charakter horyzontalny, podejmowane w ramach szerszych strategii, które bd obejmowały wiele obszarów wpływajcych na innowacje (Górzyski, Woodward, 2003, s ). Po pierwsze jest to tworzenie sprzyjajcych warunków dla innowacyjnoci, które polegaj na stymulowaniu konkurencyjnoci, poprawie otoczenia prawnego, ochronie praw własno- ci intelektualnej i przemysłowej, uproszczeniu procedur podatkowych i administracyjnych, zwikszeniu finansowania działalnoci innowacyjnej, przyciganiu na wiksz skal inwestycji zagranicznych. Po drugie, jest to stymulowanie sprzenia bada i innowacji, tzn. zwikszenie nakładów na badania prowadzone przez firmy, tworzenie nowych firm technologicznych, intensyfikacja współpracy pomidzy instytucjami badawczymi, uniwersytetami i firmami, wzmocnienie zdolnoci MSP do absorpcji technologii i know-how. Po trzecie jest to tworzenie kultury innowacji, np. edukacja, szkolenia, podnoszenie wiadomoci społecznej w zakresie innowacji, promowanie współpracy na rzecz innowacji. Szczególnie istotn kwesti jest intensyfikacja powiza pomidzy nauk a przedsibiorstwami. Nawizujc do teoretycznej koncepcji narodowej zdolnoci innowacyjnej (Stern, Porter, Furman, 2000) (podkrelajc perspektyw mikroekonomiczn) oraz do sformułowanej ponad pół wieku temu tezy J. Schumpetera, e innowacyjno przedsibiorstw stanowi o rozwoju gospodarczym w wikszym stopniu ni kapitał, w niniejszym rozdziale podkrelona zostanie rola kultury innowacji. 60

2 Sylwia Pangsy-Kania 61 Przez pryzmat załoe strategii lizboskiej, aby Europa była bardziej przedsibiorcza i innowacyjna (The Lisbon European Council, 2000, s. 17), celowe jest zwrócenie szczególnej uwagi na efektywno przedsibiorstw w narodowym systemie innowacji, a w szczególnoci rol, jak pełni kultura organizacji. Naley podkreli, e najwaniejsz sił w budowaniu i rozwoju gospodarki opartej na wiedzy s ludzie kreatywni, a przedsibiorstwo, które nie wprowadza innowacji, jak to okrelił P. Drucker (1992, s ), nieuchronnie starzeje si i podupada. 1 Oznacza to konieczno uwiadomienia sobie ogromnego znaczenia proinnowacyjnej kultury innowacji w firmie oraz efektywnych inwestycji w kapitał ludzki (Kok, 2004, s. 33). Celem niniejszego opracowania jest wykazanie znaczenia proinnowacyjnej kultury organizacyjnej w narodowym systemie innowacyjnym (NSI), jako priorytetu w procesie budowania w Polsce gospodarki opartej na wiedzy. Do istotnych barier rozwojowych dotyczcych budowania w Polsce gospodarki opartej na wiedzy, obok niskich nakładów na B+R, niskiego udziału sektora prywatnego w B+R, a take zbyt niskiego udziału w eksporcie produktów zaawansowanych technologicznie jest ograniczone przekonanie o strategicznym znaczeniu wiedzy i edukacji dla przyszłoci kraju i moliwoci wejcia w faz społeczestwa wiedzy oraz niedocenianie roli kultury organizacyjnej. Niezbdne staje si pobudzanie przedsibiorczoci i innowacyjnoci, zwikszenie roli nauki oraz podniesienie efektywnoci gospodarki i systemów zarzdzania (Goban-Klas, Sienkiewicz, 1999, s. 123). Kluczowym zadaniem dla Polski jest włczenie si w proces budowy społeczestwa wiedzy. Moliwe jest to dziki wykorzystaniu nowoczesnych technologii, stwarzaniu warunków dla zapewnienia bezporedniego dostpu do informacji, kształtowaniu wiadomoci społeczestwa oraz rozwijaniu jego potencjału intelektualnego i gospodarczego. W procesie osigania tego celu nie mona nie docenia proinnowacyjnej kultury organizacyjnej interweniujcej w trakcie wszystkich etapów procesu innowacyjnego (Borkowski, Marcinkowski, 2004, s ). 2 1 Przedsibiorstwa przedsibiorcze traktuj przedsibiorczo jako obowizek, zdajc sobie spraw z tego, e zarzdzanie przedsibiorcze wymaga polityki i praktyki w czterech głównych dziedzinach: trzeba doprowadzi do tego, aby organizacja była chłonna na innowacje, naley stworzy klimat przedsibiorczoci; niezbdny jest systematyczny pomiar, a przynajmniej oszacowanie efektywnoci firmy jako przedsibiorcy i nowatora; przedsibiorcze zarzdzanie wymaga konkretnej polityki dotyczcej struktury organizacyjnej, obsady stanowisk, kierowania, systemu płac, zacht i nagród; istniej pewne rzeczy, których nie naley robi w zarzdzaniu przedsibiorczym. 2 W procesie innowacyjnym wyróniamy cztery etapy: rozpoznanie potrzeby innowacji; uruchomienie procedur projektowych i symulacyjnych; podjcie decyzji, wdroenie.

3 62 Rola kultury organizacyjnej w narodowym systemie innowacji 5.2. Kultura organizacyjna pojcie i funkcje Badania nad zjawiskiem kultury organizacyjnej stały si jednym z dominujcych trendów w socjologii organizacji i naukach zarzdzania na wiecie na przełomie lat osiemdziesitych i dziewidziesitych. Kultura organizacyjna, podobnie jak kultura jest pojciem wieloznacznym. Kultura to ogół wytworów działalnoci ludzkiej, materialnych i niematerialnych, wartoci i uznawanych sposobów postpowania, zobiektywizowanych i przyjtych w dowolnych zbiorowociach przekazywanym innym zbiorowociom i nastpnym pokoleniom. Pojcia tego uywamy w odniesieniu do dzieł człowieka, oznacza ono pielgnowanie ludzkich wartoci, umysłu, rozwijanie i doskonalenie ludzkiego ducha. Do kultury naley zatem wszystko, z czym człowiek wie jakie znaczenie i czemu nadaje sens swoj aktywnoci. Kultura jest zespołem trwałych wartoci duchowych, jest zlokalizowana w czasie, przestrzeni i zbiorowoci społecznej (Łucewicz, 2000, s. 67). Według G. Hofstede (2000, s. 267) kultura organizacyjna jest zbiorowym zaprogramowaniem umysłu, które odrónia członków jednej organizacji od drugiej. Ponadto jest ona holistyczna (obejmuje cało zjawiska, które nie jest prost sum jej składowych), zdeterminowana historycznie, powizana z przedmiotami bada antropologicznych (symbole, rytuały), trudna do zmiany oraz jest tworem społecznym (powstaje i jest utrzymywana przez grup ludzi, którzy tworz organizacj). Przejawami kultury organizacyjnej s m.in.: wspólne zwyczaje, działania, symbole, sposoby komunikowania si, rytuały, mity, architektura budynków i wntrz, zasady władzy i kryteria statusu. P. Tyrała (2002, s ) wyrónia nastpujce funkcje kultury organizacyjnej: diagnostyczn, wyjaniajco-informacyjn, prognostyczn, regulacyjn, innowacyjn i strategiczn. Ze wzgldu na podkrelanie w niniejszym opracowaniu znaczenia innowacyjnoci w kulturze organizacyjnej zwrómy uwag na funkcj innowacyjn. Funkcja ta posiada istotne znaczenie w przedsibiorstwie, szczególnie w aspekcie wzrostu jego produktywnoci i konkurencyjnoci. Odnosi si ona do zakresu spraw zwizanych z wprowadzaniem zmian i innowacji do aktualnego stanu rzeczywistoci organizacyjnej i strukturalnej firmy. Oczywi- cie, nie kada zmiana istniejcego stanu rzeczy niesie ze sob znamiona innowacji. Innowacjami bd tylko te zmiany, które s celowo wprowadzane do okrelonych układów i zastpuj dotychczasowe innymi, nacechowanymi dodatnio w wietle okrelonych kryteriów, które decyduj o postpie. Innowacje pojawiaj si w organizacji jako rezultat pomysłów lub zewntrznej inspiracji. Według C. Sikorskiego (1990, s ) mona wyróni trzy podstawowe funkcje kultury organizacyjnej, a mianowicie:

4 Sylwia Pangsy-Kania 63 integracyjn, która polega na tym, e wszystkie składniki kultury organizacyjnej s okrelone i zintegrowane, umoliwiajc kształtowanie wspólnych wzorów mylenia, wierze, uczu i wartoci; percepcyjn, która wyznacza sposób postrzegania rodowiska oraz nadawania znaczenia społecznemu i organizacyjnemu yciu; adaptacyjn, która stabilizuje rzeczywisto dziki wypracowaniu gotowych schematów reagowania na zmiany zachodzce w otoczeniu. Kultura organizacyjna powstaje w wyniku interakcji, a tworz j wspólnie podzielane przekonania, wzorce stanowice podstaw codziennej działalnoci, wspólne normy i wartoci. Zrozumienie skomplikowanego elementu przedsibiorstwa, jakie stanowi kultura organizacyjna, ułatwia model Scheina. Rosnce zainteresowanie problematyk kultury organizacyjnej wie si z docenianiem tzw. mikkich elementów w zarzdzaniu, czyli tymi wszystkimi sferami funkcjonowania organizacji, które zwizane s z jej zasobami ludzkimi (np. style zarzdzania, wiedza, umiejtnoci, kultura organizacyjna). Wpływowa teoria kultury organizacyjnej opracowana została na pocztku lat osiemdziesitych przez psychologa społecznego E. Scheina (Schein, 1992). Twierdził on, e kultura organizacyjna to zespół podstawowych załoe, odkrywany i rozwijany przez członków organizacji, który uczy jak radzi sobie z problemami zewntrznej adaptacji oraz wewntrznej integracji. Naley podkreli, e kultura organizacyjna uzaleniona jest od wielu czynników, zarówno wewntrznych jak i zewntrznych. Kultura organizacyjna bdzie podlegała zmianom wraz ze zmian brany, form własnoci przedsibiorstwa, zmianami technologicznymi. Nonikami jej s pracownicy, a ich wykształcenie, przedsibiorczo czy motywacja do pracy okrelajc bd misj oraz cele firmy. Bez innowacyjnych przedsibiorstw niemoliwe jest stworzenie innowacyjnej gospodarki. Kultura organizacyjna bdzie nadawała sens społecznemu yciu w organizacji. Bdzie podlegała zmianom, których przyczyny le najczciej w sytuacji ekonomicznej, politycznej i midzynarodowej danego kraju. Naley take podkreli wzajemne powizanie pomidzy zarzdzaniem zasobami ludzkimi a kultur organizacyjn. Jednym z najistotniejszych elementów kultury przedsibiorstwa jest styl porozumiewania si. Budujc sprawny system przekazywania i wykorzystywania informacji naley koncentrowa si na (Wysokiski, Bergtold, 2004): identyfikacji problemów i przedstawianiu ich w postaci moliwej do rozwizania na kadym szczeblu, wskazywaniu metod rozwizywania tych problemów, jasnym formułowaniu celów strategicznych dla wszystkich obszarów funkcjonalnych, analizowaniu moliwoci własnego pionu lub sekcji na tle firmy;

5 64 Rola kultury organizacyjnej w narodowym systemie innowacji pozycji firmy w otoczeniu, formułowaniu strategii osignicia zamierzonych celów, kreowaniu wartoci istotnych dla prawidłowego rozwoju i organizacji firmy. Kolejn istotn kwesti jest sposób zarzdzania, to znaczy system zarzdzania stosowany przez kadr kierownicz i sposób, w jaki kieruje ona przedsibiorstwem, co jest zwizane z osobowoci kierowników. Ich działania silnie wpływaj na funkcjonowanie przedsibiorstwa i jego przekształcenia. Kierownicy preferujcy pionowe funkcyjne, tradycyjne zarzdzanie hamuj rozwój procesów organizacyjnych, budowanie relacji pomidzy poszczególnymi funkcjami firmy, blokuj informacje, a co za tym idzie opóniaj rozwój przedsibiorstwa, przez co zaczyna ono działa w sposób nieadekwatny do oczekiwa i potrzeb otoczenia i moe traci swoja pozycj rynkow. Postawa kierownicza w zarzdzaniu powinna by nastawiona na aktywne komunikowanie si, samorozwój, umiejtn współprac i współdziałanie nie tylko pomidzy jednostkami, równie pomidzy funkcjami oraz klientem. Poziom orientacji na klienta jest głboko uwarunkowany w przekonaniach pracowników kadej organizacji. E. Schein wyrónia trzy poziomy kultury organizacyjnej: 1. artefakty kulturowe najbardziej widoczny poziom kultury; dzieli si na artefakty jzykowe (jzyk mity, legendy), behawioralne (ceremonie, rytuały), fizyczne (sztuka, technologia); 2. uznawane normy i wartoci okrelaj sposób bycia lub postpowania, uznany przez członków organizacji za idealny, podany i kojarzony z szacunkiem; 3. podstawowe załoenia kulturowe s niewidoczne i nieuwiadomione; przekonania uznawane bezkrytycznie przez członków organizacji; Zgodnie z t koncepcj kultura organizacyjna powstaje w oparciu o podstawowe załoenia. Z nich dopiero płyn wartoci, których przejawem s artefakty. Orientacja na klienta lub jej brak jest wynikiem przekona uczestników organizacji. Najbardziej podstawowym przejawem orientacji na klienta jest poziom obsługi klienta, z którego moemy wnioskowa, kim naprawd dla danej organizacji jest klient. Kultura organizacyjna uzaleniona jest od wielu czynników, zarówno wewntrznych, jak i zewntrznych. Jest zdeterminowana przez typ otoczenia, typ organizacji, cechy organizacji oraz cechy uczestników (Aniszewska, Gielnicka, 1997).

6 Sylwia Pangsy-Kania 65 O znaczeniu kultury organizacyjnej mog wiadczy pełnione przez ni funkcje zaspokajania potrzeb członków organizacji (Kamiski, 2000), a mianowicie: potrzeba bezpieczestwa poprzez zaakceptowane wzorce zachowa i wytyczne, w symboliczny sposób wzmacnia i czyni jasne społecznie podane sposoby postpowania i mylenia oraz stanowi podstaw jednoznacznoci słów i rzeczy oraz interpretacji sytuacji; potrzeba uznania potrzeba uznania przez artefakty (wita, rytuały, wygld miejsca pracy); potrzeba przynalenoci kultura organizacyjna wytwarza poczucia przynalenoci oraz stanowi podstaw wewntrznej stabilnoci; artefakty wzmacniaj poczucie wspólnoty midzy członkami organizacji, stanowi o tym, co wyrónia dan organizacj od innych; potrzeba samorealizacji kultura organizacyjna nadaje pracy sens oraz ukazuje wystpujce w pracy zwizki, które stały si niewidoczne w wyniku specjalizacji czy automatyzacji; potrzeba władzy. 3 Naley podkreli, e najwaniejszym i najcenniejszym kapitałem kadego przedsibiorstwa s pracownicy. Okrelaj oni, bowiem misj i cele, a take realizuj je. S nonikami kultury i mog tworzy kultur przedsibiorstwa, mog j podtrzymywa i wzbogaca, ale mog take przyczynia si do jej obniania (Baka, 2000, s. 161). Kultura organizacyjna oparta na innowacyjnoci z uwzgldnieniem potrzeb klienta powinna skutecznie przyczynia si do efektywnego rozwoju. Według wspomnianego wczeniej E. Scheina podatno na zmiany wystpuje w organizacjach w rednim wieku, natomiast dojrzałe przedsibiorstwa potrzebuj nie zmian stopniowych, lecz raczej rewolucji kulturowej. Podobnie twierdzi C. Sikorki (Sikorki, 2002, s. 35). Uwaa on, e stworzenie nowego paradygmatu kulturowego (zasadnicza zmiana dotychczasowej kultury organizacyjnej) nastpuje w drodze stopniowej ewolucji lub w wyniku gwałtownego rozpadu i wówczas ma charakter rewolucyjny. Nawizujc do jednej z najbardziej znanych teorii treci teorii potrzeb Maslowa, proinnowacyjne postawy zaliczymy do potrzeb samorealizacji. Oznacza to, e ich wystpienie w przedsibiorstwie moliwe bdzie w sytuacji zaspokojenia pozostałych potrzeb. Jednake organizacja jest tworem wielowymiarowym i róne aspekty sytuacji pracy odpowiadaj rónym aspektom motywacji pracowników. Kady z nich moe czerpa satysfakcj z rónych ródeł, a jedno- 3 Kultura organizacyjna wpływa minimalnie na zaspokojenie potrzeby władzy. Moe ona by zaspokojona jedynie o tych członków organizacji, którzy maj na tyle duy wpływ, i mog kształtowa kultur organizacyjn i przez ni wpływa na zachowania członków organizacji.

7 66 Rola kultury organizacyjnej w narodowym systemie innowacji czenie by zachcony do działalnoci z rónych powodów (Wach, 1997, s. 29). Opierajc si na czterech typach kultury organizacyjnej zgodnie z modelem Handy go 4, w budowaniu gospodarki opartej na wiedzy, znaczenie bdzie miała kultura zorientowana na ludzi (Olko, 1998). Podstawowym załoeniem tej kultury jest tworzenie takiej organizacji, która jest podporzdkowana jednostce. O pozycji i zajmowanym miejscu jednostki w strukturze organizacji decyduje wiedza, kwalifikacje, talenty organizacyjne oraz wartoci, które wi si z inicjatyw, kreatywnoci, innowacyjnoci. Charakterystyczne w tej kulturze jest to, e jednostka, która nie moe zaspokoi swoich ambicji, de łatwo zrezygnuje z uczestnictwa w takiej organizacji (Tyrała, 2000, s. 106). Przyczyn niskiej innowacyjnoci polskiej gospodarki naley doszukiwa si w istniejcej kulturze organizacyjnej i braku w niej proinnowacyjnych postaw. Wynika std potrzeba zmiany kultury organizacyjnej poprzedzona uwiadomieniem sobie koniecznoci dokonania takich zmian, szczególnie w kontekcie budowania gospodarki opartej na wiedzy Miejsce kultury organizacyjnej w narodowym systemie innowacji Narodowy system innowacji moemy okreli jako dynamiczny układ powizanych ze sob instytucjonalnych oraz strukturalnych czynników, pomidzy którymi zachodz sprzenie zwrotne, a które, zarówno łcznie, jak i indywidualnie, zdolne s do tworzenia, selekcjonowania, absorpcji i dystrybucji innowacji (Oko-Horodyska, 2004, s. 11 i nast.). Stworzenie w Polsce sprawnego narodowego systemu innowacyjnego jest warunkiem koniecznym w deniu do realizacji idei strategii lizboskiej. Podstawow kwesti w deniu do realizacji tych idei jest uniknicie stagnacji rozwojowej. Niezbdna jest, zatem modyfikacja Strategii, wpisanie do niej polskiej strategii budowania społeczestwa wiedzy oraz okrelenie nowej roli przedsibiorstwa w gospodarce wiedzy, która oparta by musi na proinnowacyjnej kulturze organizacyjnej. Co najistotniejsze, proinnowacyjna kultura organizacyjna nie dotyczy tylko i wyłcznie przedsibiorstw, jako jednego z elementów narodowego systemu innowacji, ale musi przenika wszystkie elementy NSI (por.: rysunek 1). W ten sposób bdzie on sprawny, co oznacza jego drono oraz efektywne współdziałanie wszystkich elementów, zapewnione przez proinnowacyjn polityk pastwa. 4 Model zakłada istnienie czterech kultur: władzy, ról, zadaniowej, zorientowanej na ludzi.

8 Sylwia Pangsy-Kania 67 Rysunek 1: Miejsce kultury organizacyjnej w narodowym systemie innowacji Infrastruktura innowacyjna (banki, venture capital,, system informacyjny, instytucje poredniczce) Nauka, Edukacja, Badania Proinnowacyjna kultura organizacyjna Przedsibiorstwa Klimat innowacyjny (administracja rzdowa) Brak mechanizmów innowacyjnych jest szczególnie widoczny w działalnoci przedsibiorstw, w kreowaniu postaw innowacyjnych, w procesie transferu technologii, 5 a take w poziomie konkurencyjnoci polskiej gospodarki, wykazujcym tendencj spadkow. Potwierdzeniem s np. nakłady na działalno innowacyjn w przedsibiorstwach przemysłowych (por.: wykres 1). Zmonopolizowana telekomunikacja i utrudniony dostp do Internetu wpływaj na fakt, e tylko ok. 50% polskich przedsibiorstw posiada własn stron internetow, jeszcze mniej sprzedaje przez Internet własne towary i usługi (Załoenia, 2004). Własn stron internetow posiada ok. 10% mikroprzedsibiorstw. Natomiast udział innowacyjnych przedsibiorstw w Polsce wynosi ok. 17%. Wyjciem z tego impasu moe by zdiagnozowanie kultury organizacyjnej, zwrócenie uwagi na pierwiastki proinnowacyjne, podjcie decyzji o zmianie kultury, a nastpnie dokonanie jej zmiany w kierunku kultury organizacyjnej proinnowacyjnej, w kierunku budowania gospodarki opartej na wiedzy, przy zachowaniu humanizacji 6 całego procesu. 5 Na temat potencjału innowacyjnego polskiej gospodarki zob. np.: Ciborowski i Grabowiecki (2002, s. 119 i nast.). 6 Humanizacj, znajdujc si na pograniczu szeregu dziedzin nauki i praktyki społecznogospodarczej, naley rozumie jako całokształt zagadnie dotyczcych procesu pracy i zwizanych z nim warunków technicznych, ekonomicznych, organizacyjnych, a take psychicznych i społeczno-etycznych, które wpływaj na osobowo człowieka.

9 68 Rola kultury organizacyjnej w narodowym systemie innowacji Wykres 1: Nakłady na działalno innowacyjn w przedsibiorstwach przemysłowych (ceny biece, mln zł) ródło: opracowanie własne na podstawie: Nauka i technika (2004). Bez odpowiedniej koordynacji pojedyncze wysiłki majce na celu wspieranie działalnoci B+R nie przynosz spodziewanych wyników, co wie si z koncepcj holistycznego narodowego systemu innowacji. Skuteczne działanie tego systemu wymaga stworzenia powiza, które musz tworzy efektywn sie współzalenoci, zapobiegajc niesprawnemu funkcjonowaniu mechanizmów rynkowych w zakresie koordynacji i przepływu informacji NSI potrzebuje odpowiednich instytucji, instrumentów oraz bodców, jak równie dobrze funkcjonujcej sieci połcze midzy tymi elementami (Goldberg, 2004, s. 25). Istnienie proinnowacyjnej kultury organizacyjnej niewtpliwie ułatwia stworzenie takiej sieci W kierunku proinnowacyjnej kultury organizacyjnej W celu dokonania zmian kultury niezbdne jest dokonanie diagnozy kultury organizacyjnej i okrelenie potrzeby zmiany, a nastpnie ich dokonanie. Proces ten moe przebiega w siedmiu umownych etapach (Masłyk-Musiał, 1996, s. 132): 1. Sporzdzenie mapy kultury firmy dokonanie diagnozy kulturowej firmy. 2. Ocena kultury i okrelenie potrzeby zmiany jeli dokonana zostanie diagnoza kultury moe si okaza, e jej wzory wymagaj zmiany. Gdy kulturowe wzory obowizujce w organizacji nie zapewniaj rozwizania problemów adaptacji i integracji oraz maj negatywne konsekwencje dla ludzi w organizacji to wskazuj na konieczno wprowadzenia zmian. 3. Oszacowanie kulturowego ryzyka. W sytuacji, gdy proponowane zmiany naruszaj ustalone wzory kulturowe, ich wdroenie moe by bardzo trudne.

10 Sylwia Pangsy-Kania 69 Naley oceni ryzyko błdu i potencjalne negatywne konsekwencje towarzyszce zmianie. 4. Odmroenie istniejcych wzorów kulturowych. Destabilizacja dotychczasowych wzorów kulturowych 7 wymaga wykorzystania wiedzy agenta zmian i zastosowania szeregu interwencji. 5. Budowanie poparcia ze strony elity kulturowej firmy. Wana jest identyfikacja elity oraz motywowanie wsparcia z jej strony. 6. Dokonanie selekcji strategii interwencyjnych. Zwykle skuteczna strategia wymaga nowego systemu wzmocnie (nowych wzorów) i nagradzania, a take nowej struktury organizacyjnej. Konieczne moe si okaza budowanie zespołów, renegocjacja ról, interwencje przetargowe, a nawet zmiana czołowych postaci w organizacji. 7. Wprowadzenie monitoringu i oceny. W praktyce zmiana kultury czsto przybiera posta hybrydy, poniewa do starych wartoci dodawane s nowe (Zarbska, 2002). Poza tym niemal kada zmiana bdzie si wizała z oporem społecznym wynikajcych z obaw przed zmian. Zmiany kultury bd, zatem skomplikowanym procesem, w którym pod uwag musi by branych wiele czynników, indywidualnie dla kadej organizacji. Niewtpliwie, procesom zmian, które maj by najefektywniejsze musi towarzyszy kreowanie kultury organizacyjnej opartej na przedsibiorczoci i innowacyjnoci. Taka kultura organizacyjna przynie moe pozytywne rezultaty dla kadego z aktorów NSI. Istotne w przypadku wprowadzania zmian jest tworzenie warunków dla komunikacji, budowanie otwartoci, zaufania, cierpliwoci oraz elastycznoci działa (Masłyk-Musiał, 2000, s. 49). Kultura innowacyjna (ekspansywna, elastyczna, dostosowawcza) 8 kreuje styl kierowania, w którym ceni si i nagradza działalno zwizan z kreatywnoci (Penc, 1999). Kultura taka stwarza korzystny klimat dla innowacji, poniewa cały system wartoci, struktury organizacyjne, instrumenty ekonomiczne i zachowania kadry kierowniczej s ukierunkowane na wspieranie zachowa przedsibiorczych i rozwój innowacji. Do sukcesu dy si poprzez innowacyjno i otwarto na zmiany. W połczeniu z odpowiednim przywództwem pozwala to organizacji adoptowa si do zmian, dostrzegajc szanse, jakie płyn z otoczenia (Chodorek, Gliska- Newe, 1997, s. 67). Kreatywno i innowacyjno jednostek dotyczy take d- enia do budowania gospodarki opartej na wiedzy, włczania si w regionalne sieci innowacji. S to wartoci organizacji uczcej si, a uczenie si organizacji wyrasta z jej kultury (Dworecki, 2001). 9 7 Z wyjtkiem sytuacji kryzysowych, np. połczenie, nowe technologie, prywatyzacja. 8 Przeciwiestwem jest kultura zachowawcza (sztywna, biurokratyczna, niedostosowana). 9 Wyrónia si trzy rodzaje organizacji: tradycyjne, uczce si i inteligentne.

11 70 Rola kultury organizacyjnej w narodowym systemie innowacji Postawa proinnowacyjna powinna si cechowa m.in. (Krajeska-Biczyk, 2003, s. 325): umiejtnoci racjonalnych poszukiwa nie tylko, co rodków, ale i celów, samomotywacj w deniu do rozpoznawania obszarów potencjalnych potrzeb, deniem do konsolidowania indywidualnej wiedzy w zakresie potrzeb uytkowników oraz sposobów urzeczywistniania tych potrzeb, umiejtnoci dostosowania własnej indywidualnej roli do ról pozostałych uczestników procesu innowacyjnego. Kultura proinnowacyjna musi odznacza si orientacj na kreatywno, rozwój intelektualny (rozwój osobowoci), odmiennoci punktów widzenia i pluralizmu idei, budowaniem rodowiska pracy inspirujcego wykorzystanie kreatywnoci oraz intelektualnego potencjału pracowników. Proinnowacyjna kultura musi przenika cał organizacj (Borkowski, Marcinkowski, 2004, s ) i wszystkie elementy Narodowego Systemu Innowacji (sektor nauki, edukacji, przedsibiorstwa, instytucje poredniczce i rzd). Kultura taka umoliwia intensyfikowanie powiza, tworzenie sieci np. pomidzy nauk i przedsibiorstwami, wpływajcych na drono narodowego systemu innowacji Zakoczenie W przypadku polskiej gospodarki zwrócenie uwagi na rol kultury proinnowacyjnej w narodowym systemie innowacji i budowaniu gospodarki opartej na wiedzy nabiera priorytetowego znaczenia. Według analizy kulturowych korzeni innowacyjnoci, w polskich organizacjach dominuj wzory kultury organizacyjnej otwartej na ryzyko, nowoci i zmiany, majcej charakter kolektywistyczny i równociowy. Pozwala to na stwierdzenie, e polskie organizacje dysponuj potencjałem kulturowym umoliwiajcym rozwój innowacyjnoci (Sułkowski, 2003, s. 431). Dokładne zdiagnozowanie sytuacji wymaga wielu bada i uwiadomienia sobie znaczenia aspektów socjologicznych (Borkowski-Marcinkowski, 2004, s ) w okrelaniu profilu proinnowacyjnego polskiej gospodarki. Barier s np. luki w wiedzy polskich menederów dotyczce aspektów zarzdzania, w tym innowacji. Osobn kwesti stanowi moe rónorodno w organizacji w procesie kreowania wiedzy i innowacji (Simpson, 2004, s. 378 i nast.). Istnieje, niewtpliwie, pilna potrzeba doskonalenia instrumentów diagnozy kultury organizacyjnej w procesie innowacyjnym oraz bada nad zagadnieniem proinnowacyjnej kultury organizacyjnej. Niedostrzeganie znaczenia tego czynnika stanowi istotn barier w budowaniu gospodarki wiedzy w Polsce.

12 Sylwia Pangsy-Kania 71 Bibliografia: 1. Aniszewska G., Gielnicka I. (1997), Szok kulturowy. Kultura narodowa a kultura organizacyjna, Personel nr Baka W. (2000), Zarzdzanie personelem: teoria i praktyka, wyd. Adam Marszałek, Toru 3. Borkowski T., Marcinkowski, A. (2004), Społeczno-psychologiczne uwarunkowania wprowadzania innowacji w przedsibiorstwie (w:) E. Oko-Horodyska (red.), Rola polskiej nauki we wzrocie innowacyjnoci gospodarki, Polskie Towarzystwo Ekonomiczne, Warszawa 4. Ciborowski R., Grabowiecki J. (2002), Innowacyjno a konkurencyjno gospodarki polskiej w procesie integracji z Uni Europejsk (w:) J. Bossak, W. Biekowski (red.), Konkurencyjno gospodarki Polski w dobie integracji z Uni Europejsk i globalizacji, SGH, Warszawa 5. Chodorek M., Gliska-Newe A. (1997), Kultura organizacyjna przedsibiorstwa jako ródło przewagi konkurencyjnej (w:) M. Moszkowicza (red.), Tosamo a strategia przedsibiorstwa, Politechnika Wrocławska, Wrocław 6. Drucker P.F. (1992), Innowacja i przedsibiorczo. Praktyka i zasady, PWE, Warszawa. 7. Dworecki Z. (2001), Strategiczne zarzdzanie zasobami ludzkimi, Zarzdzanie zasobami ludzkimi, nr 1 8. Goban-Klas T., Sienkiewicz P. (1999), Społeczestwo informacyjne: Szanse, zagroenia, wyzwania, Wydawnictwo Fundacji Postpu Telekomunikacji, Kraków 9. Goldberg I. (2004), Polska a gospodarka oparta na wiedzy. W kierunku zwikszania konkurencyjnoci Polski w Unii Europejskiej, Bank wiatowy, Waszyngton 10. Górzyski M., Woodward M. (red.) (2003), Innowacyjno polskiej gospodarki, CASE, Warszawa 11. Kok W. (ed.) (2004), Facing the challenge, The Lisbon Strategy for growth and employment, Report, European Communities, Belgium, November 12. Hofstede G. (2000), Kultury i Organizacje: Zaprogramowanie umysłu, PWE, Warszawa 13. Kamiski R. (2000), Kultura organizacyjna a sprawno organizacji, Ekonomika i Organizacja Przedsibiorstwa, nr Krajeska-Biczyk E. (2003), Kultura odpowiedzialnoci a kształtowanie proinnowacyjnych postaw. Implikacje dla zarzdzania zmianami procesów gospodarczych (w:) H. Brdulak, T. Gołbiowski (red.), Wspólna Europa innowacyjno w działalnoci przedsibiorstw, Difin, Warszawa 15. Łucewicz J. (2000), Socjologia. Zagadnienia podstawowe, Wydawnictwo Wyszej Szkoły Zarzdzania, Wrocław 16. Masłyk-Musiał E. (2000), Ludzie w wiecie biznesu, Oficyna Wydawnicza WSM SIG, Warszawa 17. Masłyk-Musiał E. (1996), Społeczestwo i organizacje: socjologia organizacji i zarzdzania, wyd. UMCS, Lublin

13 72 Rola kultury organizacyjnej w narodowym systemie innowacji 18. Oko-Horodyska E. (2004), Co z Narodowym Systemem Innowacji w Polsce? (w:) E. Oko-Horodyska (red.), Rola polskiej nauki we wzrocie innowacyjnoci gospodarki, Polskie Towarzystwo Ekonomiczne, Warszawa 19. Olko S. (1998), Ideologia organizacji perspektywa praktyczna, Przegld organizacji nr Pangsy-Kania S. (2004), Konkurencyjno technologiczna i innowacyjna polskiej gospodarki w okresie transformacji (w:) J. Rymarczyk, W. Michalczyka (red.), Rozwój regionalny i globalny we współczesnej gospodarce wiatowej, tom 2, Akademia Ekonomiczna im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 21. Schein E. (1992), Organizational culture and leadership, Jossey-Bass, San Francisco 22. Sikorki C. (2002), Kultura organizacyjna, C.H. Beck, Warszawa 23. Sikorki C. (1990), Kultura organizacyjna w instytucji, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łód 24. Simpson D. (2003), Współzaleno midzy rónorodnoci kulturow a zdolnoci do generowania wiedzy i innowacyjnoci przedsibiorstw midzynarodowych, (w:) H. Brdulak, T. Gołbiowski (red.), Wspólna Europa: innowacyjno w działalnoci przedsibiorstw, Difin, Warszawa 25. Stern S., Porter M., Furman J. (2000), The determinants of national innovative capacity, NBER Working Paper Sułkowski Ł. (2003), Poszukiwanie kulturowych korzeni innowacyjnoci w wietle midzynarodowych bada wzorów kultur organizacyjnych, (w:) H. Brdulak, T. Gołbiowski (red.), Wspólna Europa innowacyjno w działalnoci przedsibiorstw, Difin, Warszawa 27. The Lisbon European Council (2000), An agenda of economic and social renewal for Europe, Contribution of the European Commision to the Special European Council in Lisbon, Brussels, th March 28. Tyrała P. (2002), Kierowanie. Organizowanie. Zarzdzanie, Wyd. Adam Marszałek, Toru 29. Wach T. (1997), Motywowanie i ocenianie pracowników, Warszawska Szkoła Zarzdzania Szkoła Wysza, Warszawa 30. Weresa M. (2003), Zdolno innowacyjna polskiej gospodarki pozycja w wiecie i regionie, (w:) H. Brdulak, T. Gołbiowski (red.), Wspólna Europa, innowacyjno w działalnoci przedsibiorstw, Difin, Warszawa 31. Wysokiski M., Bergtold A. (2004), Kultura organizacyjna, info.pl/artykuly/4951.htm, grudzie 32. Załoenia Narodowego Planu Rozwoju na lata (2004), Warszawa 30 kwietnia. 33. Zarbska A. (2002), Kultura przedsibiorstwa w procesie zmian organizacyjnych, Przegld Organizacji nr 6