SYSTEMY INFORMATYCZNE CRM W KSZTA TOWANIU STRATEGII BIZNESOWEJ CRM SYSTEMS IN SHAPING THE BUSINESS STRATEGY

Transkrypt

1 Anna Sotysik-Piorunkiewicz Wysza Szkoa Humanitas W Sosnowcu SYSTEMY INFORMATYCZNE CRM W KSZTATOWANIU STRATEGII BIZNESOWEJ CRM SYSTEMS IN SHAPING THE BUSINESS STRATEGY STRESZCZENIE W artykule omówiono zagadnienia dotyczce wdraania systemów informatycznych zarzdzania, przedstawiono równie determinanty skutecznego wdroenia systemów informatycznych. Zwrócono uwag na specyfik wdraania systemów klasy CRM. Na podstawie przegldu wybranych systemów klasy CRM sformuowano etapy wdroenia systemu klasy CRM i rol tych systemów w strategii biznesowej przedsibiorstwa. ABSTRACT In this article author describes implementation of information system in enterprise and shows the main determinants of effective implementation. Author shows the main steps of implementation of customer relationship management system in enterprise as a part of business strategy. One of the part of this article is characteristics of method of building CRM in business. The implementation of CRM information system in business can take advantage for enterprise but not all implementation can be successful. SOWA KLUCZOWE: CRM, wdraanie CRM, determinanty skutecznego wdroenia CRM, strategia biznesowa przedsibiorstwa KEY WORDS: Customer Relationship Management, implementation of CRM, determinants of effective implementation CRM, business strategy in enterprise WSTP Postpujca globalizacja gospodarki XXI wieku oraz zoono procesów biznesowych wpywa proporcjonalnie na zwikszenie liczby danych generowanych przez otoczenie, danych, które liczce si na rynku przedsibiorstwo zmuszone jest gromadzi, analizowa, przetwarza, a zarazem chroni. Wyselekcjonowanie z ogromu napywajcych informacji danych kluczowych dla rozwoju przedsibiorstwa w dzisiejszych czasach wymaga zastosowania zoonych narzdzi algorytmicznych. Rodzi to zatem potrzeb stosowania zaawansowanych rozwiza technologii informacyjnej. Mona zatem powiedzie, e rozwój wspóczesnych przedsibiorstw, bez wsparcia technologii informacyjnej, byby niemoliwy. Rodzi to zatem potrzeb formuowania strategii informacyjnej, która jest nieodcznym elementem strategii biznesowej przedsibiorstwa 1. 1 A. Nowicki (red.), Komputerowe wspomaganie biznesu, Placet, Warszawa 2006; C.M. Olszak, H. Sroka, Zintegrowane systemy informatyczne zarzdzania, Akademia Ekonomiczna Katowice, Katowice

2 1. CRM JAKO STRATEGIA BIZNESOWA CRM (ang. Customer Relationship Management) na przestrzeni ostatnich lat zrobi zawrotn karier. Niestety czsto zdarza si, e termin CRM jest utosamiany z oprogramowaniem klasy CRM. Naley jednak pamita, e CRM nie odnosi si tylko do oprogramowania i nie powinnimy degradowa jego znaczenia. Oprogramowanie jest tylko jednym z wielu narzdzi, natomiast CRM to caa filozofia tworzenia oraz zarzdzania relacjami z klientami 2. W literaturze znajdziemy wiele rónych definicji CRM: 1. Zarzdzanie Relacjami z Klientami (ang. Customer Relationship Management - CRM). Polega to bdzie na stopniowej modyfikacji zachowania klientów oraz czerpaniu wiedzy z kadego wzajemnego kontaktu. Istotne bdzie indywidualne traktowanie klientów oraz wzmocnienie wizi pomidzy nimi a firm. 2. CRM jest swoist filozofi tworzenia relacji z klientem i zarzdzania nimi. 3. Customer Relationship Management jest to strategia prowadzenia biznesu polegajca na selekcji i zarzdzaniu relacjami z najbardziej wartociowymi klientami, wymagajca zorientowania kultury organizacyjnej przedsibiorstwa i prowadzonych przez nie dziaa na klientów, aby wspiera efektywny marketing, sprzeda i obsug serwisow. Realizacj dziaa wspieraj natomiast specjalne aplikacje, które umoliwiaj efektywne wdraanie idei CRM 4. CRM to zbiór strategii i metod, których podstawowym celem jest zwikszenie lojalnoci klientów oraz zmniejszenie kosztów obsugi, promocji i sprzeday. Naley zauway, i pomimo takiej mnogoci definicji, adna z nich nie traktuje CRM jako systemu informatycznego. Wicej niektóre z nich mówi wprost, e takie rozumowanie jest bdne. Po wziciu pod uwag przytoczonych definicji moe si nasun wniosek: firma chcca wdroy CRM nie moe ograniczy si do zakupu oprogramowania, ale musi zmieni swoj strategi. Zarzdzanie relacjami z klientami to niewtpliwie pojcie szersze ni kontakt z klientem w formie marketingu bezporedniego. Nie jest jego kontynuacj, ale wymaga cakiem nowych umiejtnoci. CRM ma na celu zmian zachowania klientów oraz wzmocnienie wizi pomidzy nimi a firm. Nowe, mocne wizi s budowane z korzyci dla klienta oraz z zyskiem dla firmy 3. Rozwój wizi z klientem wymaga obopólnej zgody, poniewa moe si okaza, e klient zatrzymuje si na pewnym etapie ksztatowania wizi i nie wykazuje chci postpu. Wyróniamy róne sfery relacji klient - dostawca zalene od ich chci wspópracy (rys. 1). 2 I. Dembiska-Cyran, J. Houb-Iwan, J. Perenc, Zarzdzanie relacjami z klientem, Difin, Warszawa 2004, s F. Newell, Lojalno.com, IFC PRESS, Kraków 2002, s

3 Rys. 1. Strefy relacji klient-dostawca ródo: I. Dembiska-Cyran, J. Houb-Iwan, J. Perenc, Zarzdzanie relacjami z klientem, Difin, Warszawa 2004, s W myl filozofii CRM do kadego klienta naley podchodzi indywidualnie. Dostrzega jego potrzeby i realizowa je. Klient jest postrzegany jako warto firmy i to wokó niego skupiane s jej dziaania. Celem niezmiennym jest zwikszenie zysków przedsibiorstwa, jednak zamiast najwikszej sprzeday oferowanych produktów CRM skupia si na stworzeniu takich wizi z klientem, które pozwol mu na opacalne transakcje z przedsibiorstwem. W tej strategii klient wie, e to nasza firma zna jego potrzeby i pragnienia i umie je zaspokoi, wic korzystanie z usug konkurencji staje si dla niego mniej atrakcyjne i nieopacalne. Strategia CRM nie przyniesie natychmiastowych efektów, ale prowadzi do dugoterminowego zwikszenia zysków. Kluczowymi zadaniami strategii CRM s: 1. Wychwycenie tych wartoci klientów, które zwizane s z konkretn dziaalnoci. 2. Zrozumienie wzgldnej wanoci danej wartoci dla kadego klienta. 3. Analiza opacalnoci dostarczenia tych wartoci. 4. Dostarczenie odpowiednich wartoci klientowi w taki sposób, w jaki on chce je otrzyma. 5. Badanie rezultatów i zagwarantowanie opacalnoci inwestycji. Naley pamita, e nie wszystkie wartoci s warte dostarczenia oraz nie wszystkie wartoci spowoduj zmian zachowania lub zwiksz lojalno klientów wobec firmy 4. CRM segmentuje rynek ze wzgldu na to, co ceni sobie róne grupy klientów i co sprawi, e stan si lojalne. 2. WDRAANIE SYSTEMU INFORMATYCZNEGO W PRZEDSI- BIORSTWIE Wdroenie systemu informatycznego w przedsibiorstwie jest jedn z faz cyklu ycia systemu. Cykl ycia systemu informatycznego to proces cigy, wzorowany na cyklu ycia 4 Tame, s

4 organizmu, zoony z sekwencji wzajemnie spójnych, powizanych ze sob logicznie i logistycznie etapów umoliwiajcych stworzenie, wdroenie i uytkowanie systemów informatycznych wspomagajcych zarzdzanie. Obejmuje on okresy: od powstania u uytkownika potrzeby wprowadzenia systemu (narodziny), poprzez wdroenie, uytkowanie, a do wycofania systemu z eksploatacji (mier systemu). Na cykl ycia systemu informatycznego skadaj si nastpujce etapy: wstpne rozpoznanie systemu, analiza informacyjna systemu, projektowanie systemu, oprogramowanie systemu, testowanie systemu, instalacja, wdroenie, eksploatacja, wycofanie systemu 5. Zalenie od warunków wdraania systemu informatycznego mamy do czynienia z rozmaitymi trudnociami. Aby rozwia wtpliwoci, naley odpowiedzie na ponisze pytania: czy wdraania dokonuje si w nowo powstaej organizacji, czy te ju istniejcej? czy system informacyjny by opracowany indywidualnie, czy te by to system typowy, tylko przystosowany do organizacji? Kupujc gotowy ju system, naraamy si na to, e oferowany produkt jest czsto trudny do modyfikowania i dostosowania do naszych wymaga. System opracowany indywidualnie lepiej zaspokaja potrzeby organizacji, ale przy jego wdroeniu moemy napotka trudnoci zwizane z tym, e jest to prototypowe zastosowanie, wic nie ma gotowych procedur postpowania CZYNNIKI WPYWAJCE NA EFEKTYWNO WDRAANIA SYSTEMU Dla okrelenia czynników sprzyjajcych lub utrudniajcych wdroenie systemu informacyjnego mona posuy si podziaem wprowadzania zmian organizacyjnych podanym przez K. Lewina (rys. 2). Wedug tego ujcia wprowadzenie zmian organizacyjnych moemy podzieli na trzy etapy: Etap I: Rozmraanie uruchomienie si oddziaujcych na ludzi tak aby dotychczasowa stabilna sytuacja w organizacji ulega istotnemu naruszeniu i wywoaa gotowo do zmian. Etap II: Wprowadzanie zmian - przedstawienie kierunków zmian i uczenie si nowych ról. Etap III: Zamroenie - integracja zmienionych ról z reszt systemu powiza midzyludzkich w jeden poprzednio funkcjonujcy system interakcji emocjonalnych 7. 5 W. Chmielarz, Analiza i projektowanie systemów informatycznych zarzdzania, Wykady, rok akademicki 2005/2006, Uniwersytet Warszawski, W. Chmielarz, Systemy informatyczne wspomagajce zarzdzanie, Wykady, rok akademicki 2005/2006, Uniwersytet Warszawski, 6 J. Kisielnicki, H. Sroka, Systemy Informacyjne biznesu, Placet, Warszawa Tame. 91

5 Rys. 2. Cykl wdroenia innowacji w organizacji ródo: J. Kisielnicki, H. Sroka, Systemy Informacyjne biznesu, Placet, Warszawa 2006 Czynniki oddziaujce w poszczególnych etapach na proces wdroenia przedstawiono tabeli 1. Tabela 1. Czynniki oddziaujce na wdraanie systemu Etap Sprzyjajce 1. Kierownictwo organizacji oraz rednie i techniczne kierownictwo odczuwaj wano problemów dla organizacji. 2. Kierownictwo organizacji wcza si do procesu zmian. 3. Kierownictwo organizacji rozpoznaje potrzeby zmian. 4. Kierownictwo organizacji inicjuje badania. 5. Kierownictwo wyszych szczebli zachowuje si otwarcie. 6. Kierownictwo organizacji modyfikuje cz swoich wymaga. Rozmroenie Niesprzyjajce 1. Kierownictwo organizacji nie okrelio klarowania problemów, które naley usprawni. 2. Kierownictwo organizacji odczuwao, e problem jest zbyt duy. 3. Kierownictwo komórek organizacyjnych nie rozpoznao potrzebnych zmian. 4. Kierownictwo komórek organizacyjnych czuje si pomijane. 5. Kierownictwo komórek organizacyjnych jest przeciwne. 6. Kierownictwo organizacji utracio zaufanie do projektantów. 7. Kierownictwo organizacji uwiadomio sobie, e moe dokonywa bada samodzielnie. Zmiany 1. Kierownictwo wydziaów i projektanci wspólnie gromadz dane. 2. Niezbdne dane mona byo uzyska dziki systemowi informacji. 3. Przemylano nowe alternatywy. 4. Kierownictwo wydziaów przejrzao i ocenio alternatywy. 5. Doradzono kierownictwu organizacji wybór wariantu. 6. Kierownictwo organizacji pomogo opracowa rozwizanie. 7. Propozycje doskonalono sekwencyjnie. 1. Kierownictwo komórek organizacyjnych próbuje nowych rozwiza. 2. Wykorzystanie wskazuje przewag nowych rozwiza. 3. Projektanci inicjuj pozytywne sprzenie zwrotne po pocztkowych próbach. 4. Rozwizania zaakceptowano powszechnie po pocztkowym sukcesie. 5. Kierownictwo komórek jest zadowolone z osignitych rozwiza. 6. Rozwizanie wykorzystano równie w innych dziedzinach. 7. Zmiany poprawiy dziaalno organizacji. 92

6 Zamroenie 1. Projektanci nie byli w stanie przeszkoli kierownictwa organizacji. 2. Nie mona byo uzyska danych. 3. Kierownictwo organizacji nie pomogo opracowa rozwizania. 4. Kierownictwo wydziaów nie rozumie rozwiza projektantów. 5. Projektanci uwiadomili sobie, e projektowano zbyt szybko. 1. Projektanci nie wspomagaj decydentów po pocztkowym wdroeniu rozwiza. 2. Projektanci nie próbowali ustabilizowa sytuacji po wprowadzeniu zmian. 3. Rezultatów nie mona zmierzy. 4. Wystpi brak norm oceny wyników. 5. Kierownictwo organizacji zignorowao rozwizania rekomendowane przez projektantów. 6. Rozwizanie nie byo dostosowane do potrzeb organizacji. 7. Kierownictwo organizacji nie zachca innych komórek do wykorzystania rozwizania. ródo: J. Kisielnicki, H. Sroka, Systemy Informacyjne biznesu, Placet, Warszawa SPECYFIKA WDROENIA SYSTEMU CRM Statystyki mówi, e 50-70% wdroe CRM koczy si fiaskiem, a zaledwie 46% firm, którym si powiodo, osiga zamierzone cele. Tak pesymistyczne wyniki skaniaj do refleksji, czy warto angaowa czas w rozwaania nad wyborem i wdroeniem systemu CRM. Naley jednak pamita, e korzyci z waciwego, udanego wdroenia mog przynie firmie ogromne korzyci. Wymaga to jednak odpowiedniego przygotowania, opracowania strategii i wdroenia jej. Póniej mona zastanawia si nad odpowiednim systemem komputerowym. Pierwszym krokiem we wdroeniu powinno by zrozumienie tego, czym tak naprawd jest zarzdzanie relacjami z klientami. W tym celu mona skorzysta z wiedzy firm, które udane wdroenie CRM maj ju za sob lub wyspecjalizowanej firmy konsultingowej. Zym pomysem jest konsultowanie si z firm informatyczn, która moe postrzega CRM przez pryzmat oferowanych przez ni produktów. Naley równie rozway, czy strategi CRM jest w ogóle potrzebna w firmie 8. Jeeli podejmiemy si jednak wdroenia nowej strategii, to krokami, jakimi naley poda, aby wdroenie CRM w firmie zakoczyo si powodzeniem, s: 1. Zaoenie zespou analitycznego. 2. Analiza potrzeb. 3. Okrelenie funkcjonalnoci systemu. 4. Wybór rozwizania. 5. Przeprowadzenie wdroenia systemu. Ad. 1. Zaoenie zespou analitycznego. Czonkami takiego zespou powinni by specjalici oraz pracownicy wszystkich dziaów w firmie. O powodzeniu wdroenia decyduje cisa wspópraca wszystkich. Powoanie takiego zespou sprawi, e pracownicy bd czu si za niego odpowiedzialni i przedsiwzicie nie bdzie traktowane jak sprawa dotyczca tylko i wycznie szefa, ale caej firmy. Wane jest uzgodnienie poj, którymi bd posugiwa si czonkowie zespou, dlatego dobrze jest skorzysta ze szkolenia CRM lub poleci lektur ksiek o tej tematyce. Ad. 2. Analiza potrzeb. Gówn zasad przyjt przy analizie oraz samym wdroeniu CRM jest wprowadzanie takich zmian, które przynios firmie korzyci. Pamitajc, e CRM w pierwszej kolejnoci 8 A. Stachowicz-Stanusch, M. Stanuch, CRM. Przewodnik dla wdraajcych, Placet, Warszawa 2007, s

7 wnosi zmiany organizacyjne konieczne jest przeanalizowanie, jak bardzo obecny model biznesu przedsibiorstwa dostosowany jest do koncepcji CRM. Powinnimy wyodrbni te obszary firmy, które s zgodne z filozofi CRM oraz te, które niekoniecznie do niej pasuj i zastanowi si, jakie zmiany przeksztac je w kierunku strategii CRM. Naley równie oceni, w jakim stopniu przedsibiorstwo jest gotowe do wdroenia CRM oraz jak wdroenie nowej strategii wpynie na obecny model biznesowy przedsibiorstwa. Faza analizy ma ustali cele wdroenia oraz odpowiedzie na pytanie: jak powinno wyglda przedsibiorstwo po wdroeniu CRM. Podczas analizy strategii przedsibiorstwa naley: okreli zasoby techniczne, zbada oczekiwania wszystkich potencjalnych uytkowników systemu, zdefiniowa procesy biznesowe i okreli ich priorytety oraz zdoby informacje na temat osigalnych systemów CRM. W wyniku tych prac powinny powsta: lista procesów biznesowych, uszeregowana wedug priorytetów, spis wymaga sprztowych i programowych oraz lista wymaga wobec personelu. Na tym etapie moe okaza si, e planowane zmiany przewyszaj budet zaplanowany na to przedsiwzicie. W takiej sytuacji naley wprowadza na pocztku te rozwizania, które doprowadz do wymiernych korzyci (poprawa efektywnoci, wzrost obrotów, uruchomienie elektronicznych kanaów sprzeday). Ad. 3. Okrelenie funkcjonalnoci systemu. Na tym etapie firma sporód duej iloci funkcji, które oferuj systemy CRM, musi wybra te, które przynios jej najwiksze korzyci. Naley równie zdawa sobie spraw z tego, i wybór duej iloci moduów oraz funkcji wielokrotnie zwiksza nie tylko koszty zakupu, ale take wdroe, szkole i opieki nad systemem. Przy okreleniu wymaga wobec systemu klasy CRM naley wzi pod uwag posiadane rozwizania techniczne. W procesie wyboru funkcji, które ma zawiera aplikacja, dobrze jest odpowiedzie na pytanie, które z nich s ju realizowane, musz zosta zrealizowane, mog pozosta, nie s potrzebne, jeszcze nie wiadomo, czy s potrzebne. Badania przeprowadzone w 2001 r. przez firm Process4E pokazuj, e najczciej wdraanymi przez przedsibiorstwa moduami CRM s: - serwis i zarzdzanie reklamacjami 100%, - analizy sprzeday 100%, - bezporednia obsuga klienta 83%, - zarzdzanie kontaktami z klientem 70%, - automatyzacja sprzeday (SFA) 70%, - Call Center 50%, - badanie marketingowe 50%, - zarzdzanie kampaniami promocyjnymi 30%, - elektroniczna wymiana dokumentów (EDI) 30%, Ad.4. Wybór rozwizania. Poza cen, która w wielu przypadkach ma decydujce znaczenie przy wyborze rozwizania, naley zwróci uwag na: - funkcjonalno systemu (czy jest zgodna z czoowymi potrzebami firmy), - moduowo (czy system moe by dostarczany w czciach), - indywidualne dopasowanie systemu (czy jest moliwe za akceptowaln cen), - moliwo rozbudowy (czy plany rozwoju systemu s zgodne z caociow wizj przedsibiorstwa), - rodowisko pracy (czy konieczna bdzie zmiana systemu operacyjnego lub bazy danych). Ad. 5. Wdroenie. Etap wdroenia powinien obejmowa aspekt finansowy, metodologii, planowania, szkole i wsparcia technicznego. Przy wikszych lub rozproszonych projektach mona wykona wdroenie pilotaowe w pojedynczej jednostce lub w dziale. Wnioski, które nasun si przy takim wdroeniu, mona wykorzysta przy kolejnych jednostkach w celu uatwienia pracy. 94

8 Naley pamita, e kade wdroenie wymaga czasu. Skraca si on, im bardziej przygotowana jest zaoga, im bardziej przemylana jest kolejno poszczególnych elementów wdroenia, jeeli s okrelone zasady migracji danych z poprzednich systemów oraz scenariusze postpowa. Czsto metoda maych kroków jest skuteczniejsza od gwatownej reorganizacji firmy. Gównymi problemami opóniajcymi wdroenie CRM s: - zbyt optymistyczne oszacowanie czasu potrzebnego na import oraz integracj bazy danych, - wyczerpanie si budetu przeznaczonego na wdroenie, - personel z odpowiednimi kwalifikacjami jest na urlopie (czas urlopów), - bardzo mae zaangaowanie na starcie wdroenia, - kierownik projektu zarzdza równolegle innymi projektami. Nie ma wystarczajcej iloci czasu na dobre prowadzenie projektu CRM 9. PODSUMOWANIE Pomimo wielu korzyci pyncych z wdroenia CRM moemy napotka na szereg problemów. Kadra kierownicza wyszego szczebla moe uwaa korzyci pynce z CRM za zbyt odlege w czasie lub w ogóle nie zna koncepcji CRM. Trudno te dokadnie obliczy rentowno CRM, poniewa mamy du ilo trudnych do okrelenia zmiennych wpywajcych na koszty i korzyci. Do przyczyn nieudanego wdroenia systemu CRM mona zaliczy: Brak silnego zaangaowania zarzdu. Decydenci nie s do koca przekonani co do susznoci wdroenia. Nie s pewni, czy inwestycja przyniesie zyski. czy taki system jest w ogóle potrzebny. Uytkownicy nie maj dowiadczenia w danej dziedzinie, a wic nie potrafi poprawnie zdefiniowa swoich oczekiwa. Brak zdefiniowanych celów wdroenia CRM. Saba lub brak komunikacji midzy czonkami zespou wdroeniowego i reszt zaogi. Brak kompleksowego podejcia do wdraania. Brak przekonania do systemu wród pracowników. Zakup systemu klasy CRM bez stosowania strategii CRM. Brak umiejtnoci przeprowadzenia zmian strategicznych w przedsibiorstwie. Brak zgody na odmienne traktowanie klientów ze wzgldu na wartoci jakie przynosz firmie. Rozpoczcie wdroenia, gdy firma nie jest do tego przygotowana. Wybór nieodpowiedniego rozwizania informatycznego. LITERATURA 1. Nowicki A. (red.), Komputerowe wspomaganie biznesu, Placet, Warszawa Olszak C.M., Sroka H., Zintegrowane systemy informatyczne zarzdzania, Akademia Ekonomiczna Katowice, Katowice Kisielnicki J., Sroka H., Systemy Informacyjne biznesu, Placet, Warszawa Dembiska-Cyran I., Houb-Iwan J., Perenc J., Zarzdzanie relacjami z klientem, Difin, Warszawa Newell F., Lojalno.com, IFC PRESS, Kraków A. Mazur, D. Mazur: Jak wdroy CRM w maej i redniej firmie?, Wyd. MADAR Sp. Z o.o., Zabrze 2004, s

9 6. Chmielarz W., Analiza i projektowanie systemów informatycznych zarzdzani, Wykady, rok akademicki 2005/2006, Uniwersytet Warszawski, 7. Chmielarz W., Systemy informatyczne wspomagajce zarzdzanie, Wykady, rok akademicki 2005/2006, Uniwersytet Warszawski, 8. Kenzelmann P., Ksztatowanie dobrych relacji z klientami. BC Edukacja, Warszawa Stachowicz-Stanusch A., Stanuch M., CRM. Przewodnik dla wdraajcych. Wyd. Placet, Warszawa Mazur A., Mazur D., Jak wdroy CRM w maej i redniej firmie?, Wyd. MADAR Sp. z o.o., Zabrze