Wyk!ad 10: Konflikt i wspó!praca mi"dzygrupowa (cz"#$ 1)

Wielkość: px

Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Wyk!ad 10: Konflikt i wspó!praca mi"dzygrupowa (cz"#$ 1)"

Halina Markowska
6 lat temu
Przeglądów:

1 Wyk!ad 10: Konflikt i wspó!praca mi"dzygrupowa (cz"#$ 1) dr Dariusz Rosi%ski prawie wszystkie konflikty oparte na mieszanych motywach, zawieraj& elementy wspó!pracy i rywalizacji teoria wspó!pracy i rywalizacji (Deutsch, 1985; Johnson i Johnson, 1989) literatura: Deutsch, Coleman (2005) Rozwi&zywanie konfliktów - teoria i praktyka Kraków Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiello%skiego (cz"#$ 1) istniej& dwa podstawowe typy wzajemnej zale"no#ci mi$dzy celami: pozytywna negatywna potocznie: je'eli dwie osoby s& ze sob& pozytywnie po!&czone = razem ton& lub p!yn&; przy negatywnym po!&czeniu je"eli jedna tonie - druga p!ynie (i odwrotnie) dwa typy dzia!a% podejmowanych przez jednostk$: dzia!ania skuteczne - podnosz& szans" jednostki na osi&gni"cie celu dzia!ania zmniejszaj&ce skuteczno#' - pogarszaj& szanse jednostki na osi&gni"cie celu jak rodzaje wspó!zale'no#ci i dzia!a% wp!ywaj& na trzy podstawowe procesy spo!eczno - psychologiczne?: mo"liwo#' zast&pienia, postawa, mo"liwo#' nak!onienia

2 cele poszczególnych osób mog& by$ ze sob& powi&zane z wielu ró'nych przyczyn. Pozytywna wspó!zale"no#' mo'e wynika$ z tego, 'e: ludzie si" nawzajem lubi& s& wynagradzani na podstawie wspólnych osi&gni"$ musz& dzieli$ si" zasobami musz& wspólnie pokonywa$ przeszkody fakt przynale'no#ci do grupy (lub identyfikacja z grup&), której los jest dla nich wa'ny, nie wp!ynie na osi&gni"cie przez nich celu, o ile nie podziel& si" prac& cele poszczególnych osób mog& by$ ze sob& powi&zane z wielu ró'nych przyczyn. Pozytywna wspó!zale"no#' mo'e wynika$ z tego, 'e c.d.: ludzie s& pod wp!ywem jakiej# osobowo#ci lub orientacji kulturowej, s& z!&czeni, poniewa' tak traktuje ich wspólny wróg lub w!adza w negatywnej wspó!zale"no#ci - podobnie, mo'e ona wynika$ z faktu, 'e: ludzie si" nie lubi& s& wynagradzani w taki sposób, 'e je#li jeden dostanie wi"cej, to drugi dostanie mniej itd. mo'liwy jest tak'e brak wspó!zale'no#ci lub taki typ niezale'no#ci, w której dzia!ania i los wielu osób zaanga'owanych nie wp!ywaj& na nich wzajemnie ani bezpo#rednio ani po#rednio je#li s& ca!kowicie niezale'ni od siebie - konflikty nie powstaj& - istnienie konfliktu poci&ga za sob& jak&# form" wspó!zale'no#ci w!adza mo"e mo"e by' ogólna (asymetria istnieje w wielu sytuacjach), mo"e te" by' konkretna dla danej sytuacji (asymetria wyst"puje w okre#lonej sytuacji) asymetrie

3 koncepcje niezb"dne do zrozumienia spo!ecznych i psychologicznych procesów zwi&zanych z powstawaniem g!ównych rezultatów wspó!pracy i rywalizacji: mo"liwo#' zast&pienia niezast$powalny = samotny mo"liwo#' zast&pienia pozwala na zaakceptowanie dzia!a% innych w zaspokajaniu w!asnych potrzeb! negatywna mo"liwo#' zast&pienia - aktywne odrzucenie i usi!owanie przeciwdzia!ania skutkom dzia!alno#ci innej osoby! postawy podstawowa orientacja psychologiczna na wspó!prac" implikuje pozytywn& postaw": jeste#my dla siebie wzajemnie, korzystamy jeden z drugiego rywalizacja implikuje negatywne podej#cie: jeste#my przeciwko sobie, jeste# tu, 'eby mnie skrzywdzi$ mo"liwo#' nak!onienia (wp!ywu) uzupe!nieniem mo"liwo#ci zast&pienia jest mo"liwo#' nak!onienia rezultaty wspó!pracy i rywalizacji: relacje oparte na wspó!pracy (cele stron zaanga'owanych s& przede wszystkim pozytywnie wspó!zale'ne), cechy: istnieje skuteczna komunikacja 'yczliwo#$, pomoc i mniej oporu wyra'a si" w dyskusjach koordynacja wysi!ków, podzia! pracy, zorientowanie na realizacj" celu, zorganizowanie w dyskusji i wysoka produktywno#$ zgadzanie si" z pomys!ami innych i poczucie zasadniczego podobie%stwa przekona% i warto#ci, a tak'e zaufanie do w!asnych pomys!ów i warto#ci, które inni przypisuj& tym pomys!om rosn&ca ch"$ zwi"kszania w!adzy innych, w celu osi&gni"cia celów innych osób definiowanie sprzecznych interesów jako wspólnego problemu, który powinien by$ rozwi&zany wspólnym wysi!kiem rezultaty wspó!pracy i rywalizacji: proces oparty na rywalizacji przynosi przeciwne rezultaty komunikacja jest os!abiona (zyskiwanie przewagi przez wprowadzanie w b!&d, fa!szywe obietnice, pochlebstwa, dezinformacja) utrudnianie i brak 'yczliwo#ci (koncentracja na negatywnych cechach) strony procesu s& niezdolne do podzia!u pracy (nawet jak dziel& to ciagle sprawdzaj& co robi druga strona) coraz mniejsza ufno#$ (do siebie i innych) d&'enie do zwi"kszenia w!asnej si!y i zmniejszenia si! innych proces rywalizacji jest podsycany przez pogl&d, 'e rozwi&zanie konfliktu mo'e jedynie zosta$ narzucone przez jedn& stron" drugiej (kolejne wymuszenia)

4 Podstawowe pogl&dy na konflikt w organizacji TRADYCYJNY POGL(D: konflikt jest zb"dny i szkodliwy konflikt utrwala si" (eskalacja) poprzez takie procesy jak: autystyczna wrogo#' samospe!niaj&ce si$ proroctwa zobowi&zania podj$te niechc&cy jest sygna!em czego# niedobrego w organizacji konfliktu mo'na unikn&$ powodem konfliktu s& b!"dy kierownictwa w projektowaniu i kierowaniu organizacjami albo pod'egacze konflikt rozdziera organizacj& i przeszkadza optymalnej efektywno#ci zadaniem kierownictwa jest eliminowanie konfliktu optymalna efektywno#$ organizacji wymaga likwidacji konfliktu Podstawowe pogl&dy na konflikt w organizacji Podstawowe pogl&dy na konflikt w organizacji WSPÓ)CZESNY POGL(D zauwa'ono zalety konfliktów, którymi skutecznie pokierowano konflikty s& nieuniknione a nawet konieczne (niezale'nie od tego, jak zaprojektowano organizacje i jak si" je prowadzi!!!) nadal s&dzi si", 'e znaczna cz"#$ konfliktów ma charakter dysfunkcjonalny (mog& szkodzi$ poszczególnym osobom i utrudnia$ osi&ganie celów organizacji), cz"#$ ma charakter funkcjonalny (wi"ksza efektywno#$) konflikty mog& prowadzi$ do poszukiwania rozwi&za% (instrument organizacyjnej innowacji i zmiany) konflikt jest nieunikniony powstaje z wielu przyczyn (struktura organizacji, nieunikniona ró'nica celów, ró'nice w warto#ciach i postrzeganiu przez personel specjalistyczny zadaniem kierownictwa jest pokierowanie konfliktem i jego rozwi&zanie w sposób prowadz&cy do optymalnej efektywno#ci organizacji Rodzaje konfliktów (w organizacji) poziomy ich rozpatrywania wewn"trzny konflikt u danej osoby konflikt mi"dzy poszczególnymi osobami (w tej samej organizacji) konflikt mi"dzy jednostk& a grup& konflikt mi"dzy grupami w tej samej organizacji konflikt mi"dzy organizacjami *ród!a konfliktów w organizacjach optymalna efektywno#$ organizacji wymaga konfliktu na umiarkowanym poziomie

5 Dynamika i konsekwencje konfliktu w organizacji Dynamika i konsekwencje konfliktu w organizacji Grupy postawione w sytuacji konfliktowej, zmieniaj& si$ w sposób mo"liwy do przewidzenia: narastaj&ca zwarto#$ wysuwanie przywódców wypaczanie pogl&dów narastanie negatywnych stereotypów wybór silnych przedstawicieli pojawienie si" #lepych plamek (klasyczne badania M. i C. Sherif) Dynamika konfliktu: od nieporozumienia do wrogo#ci Model dynamiki incydentu konfliktowego Jamesa S. Colemana mo'liwe konsekwencje z!ego kierowania konfliktem: Pierwotny pojedynczy przedmiot sporu narusza równowag" stosunków doprowadza do ujawnienia si" innych spornych zagadnie%, poprzednio t!umionych DYNAMIKA KONFLIKTU pojawia si" coraz wi"cej racji drugiej strony, które pog!"biaj& nieporozumienia Dynamika i konsekwencje konfliktu w organizacji Od czego zale"y, czy ko%cowy wynik danego sporu b$dzie mia! konsekwencje funkcjonalne, czy dysfunkcjonalne? 1. poziomu konfliktu 2. struktury i kultury organizacji konflikt uniezale'nia si" od pierwotnego przedmiotu sporu wysuwa si" osobiste zarzuty wobec drugiej strony druga strona wydaje si" z gruntu z!a 3.SPOSOBU POKIEROWANIA KONFLIKTEM

6 Dynamika i konsekwencje konfliktu w organizacji Metody kierowania konfliktem konflikt nie jest ani funkcjonalny ani dysfunkcjonalny!!! potencjalnie mo'e zwi"kszy$ lub ograniczy$ efektywno#$ organizacji, w zale'no#ci od tego, JAK SI+ NIM POKIERUJE!?! 1. stymulowanie 2. ograniczanie lub t!umienie 3. rozwi&zywanie Stymulowanie konfliktu Ograniczanie konfliktu Metody stymulowania konfliktu: 1.wprowadzanie ludzi z zewn&trz 2. post$powanie wbrew regu!om 3. zmiana struktury organizacji 4. zach$canie do wspó!zawodnictwa 5. wybór odpowiednich kierowników Metody ograniczania konfliktu (z którymi eksperymentowali Sherifowie): 1. dostarczanie ka"dej grupie pozytywnych informacji o drugiej grupie 2. zwi$kszanie ilo#ci przyjemnych kontaktów towarzyskich mi$dzy grupami 3. zaproszenie przywódców grup do podj$cia negocjacji i dostarczenia swoim grupom pozytywnych informacji o tamtych ) TE METODY OKAZA)Y SI+ NIESKUTECZNE!

7 Ograniczanie konfliktu Rozwi&zywanie konfliktu 4. badacze zast&pili konkurencyjne cele, które rozdziela!y obie grupy, nadrz$dnymi (wy"szymi) celami, 5. zjednoczenie grupy wobec wspólnego zagro"enia lub wroga TE METODY OKAZA)Y SI+ SKUTECZNE! NADAL ISTNIEJ( *RÓD)A KONFLIKTU, CO WTEDY, GDY WYCZERPI( SI+ SPOSOBY ODWRACANIA UWAGI? METODY ROZWI(ZYWANIA KONFLIKTU najcz"#ciej stosowane s& trzy metody rozwi&zywania konfliktów: 1. dominacja i t!umienie Dominacja i st!umienie mog& nast&pi' przez: a) wymuszanie b)!agodzenie c) unik d) zasad$ wi$kszo#ci Rozwi&zywanie konfliktu Rozwi&zywanie konfliktu METODY ROZWI(ZYWANIA KONFLIKTU najcz"#ciej stosowane s& trzy metody rozwi&zywania konfliktów: 2. kompromis b)rozdzielenie c) arbitra" d)rozstrzygni$cie losowe e) odniesienie si$ do przepisów f) przekupienie METODY ROZWI(ZYWANIA KONFLIKTU najcz"#ciej stosowane s& trzy metody rozwi&zywania konfliktów: 3. Tzw. integruj&ce rozwi&zywanie problemu Istniej& trzy rodzaje metod integruj&cego rozstrzygania konfliktów: a) uzgodnienie b)konfrontacja c) stosowanie celów nadrz$dnych

Podobne dokumenty

Dr Sylwester Gregorczyk. Dr Sylwester Gregorczyk Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Dr Sylwester Gregorczyk. Dr Sylwester Gregorczyk Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH SGH 1 Konflikt jest to sytuacja, w której: Występują co najmniej dwie strony, które są od siebie wzajemnie zależne. Co najmniej jedna strona postrzega, że jej cele, zadania, wartości lub zachowania są