Model Usługi Rozwoju Strategicznych Kompetencji

Transkrypt

1 Model Usługi Rozwoju Strategicznych Kompetencji 20 maja 2015 Agencja Rozwoju Pomorza S.A. ul. Arkońska 6 (budynek A3), Gdańsk tel.: faks: sekretariat@arp.gda.pl

2 ZESPÓŁ PROJEKTOWY LIDER PARTNER Pomorska Izba Rzemieślnicza MSP Priorytet VIII, Działanie 8.2, Poddziałanie Temat innowacyjny: Analiza, testowanie i wdrażanie idei flexicurity Termin realizacji projektu:

3 CZYM JEST MODEL ROZWOJU STRATEGICZNYCH KOMPETENCJI? Model opiera się na diagnozie i rozwoju kompetencji pracowniczych w mikro, małych i średnich przedsiębiorstwach (MMSP). Stworzyliśmy zestaw najważniejszych z punktu widzenia organizacji narzędzi, które umożliwiają efektywne zarządzanie kompetencjami w kontekście celów strategicznych przedsiębiorstwa. Usługa rozwoju strategicznych kompetencji oparta o model będzie świadczona przez konsultantów ARP S.A.

4 CO TO JEST STRATEGIA? Strategia rozwoju przedsiębiorstwa to sposób, w jaki zamierza ono realizować misję i cele strategiczne. 4

5 PO CO FIRMOM SEKTORA MSP ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE? Model takiego zarządzania pozwala przedsiębiorcy na znalezienie odpowiedzi na kluczowe pytania dotyczące jego działalności, takie jak: Jaki jest cel lub cele i zadania firmy w ramach jej działalności? Jak można określić strategię, którą firma obecnie realizuje? W jaki sposób otoczenie wpływa na obecną sytuację firmy? Co trzeba zrobić, aby osiągnąć założone cele w przyszłości? Jakie są perspektywy rozwoju firmy, jakie wyzwania przed nią stoją? 5

6 PODSUMOWUJĄC TAK ZARZĄDZANA FIRMA WIE, CO I JAK CHCE OSIĄGNĄĆ! 6

7 KOMPETENCJE

8 ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI Zarządzanie kompetencjami usprawnia procesy w firmie: Rekrutację i selekcję pracowników, Ocenę pracy pracowników, Badanie potrzeb szkoleniowych, dobór szkoleń i ocena ich efektywności, Podejmowanie obiektywnych decyzji o awansach, przesunięciach oraz zwolnieniach, Budowanie efektywnych systemów wynagrodzeń, Rozwój talentów, innowacyjności organizacji. Zestaw strategicznych kompetencji w organizacji jest ściśle związany z kierunkami rozwoju określonymi w strategii rozwoju organizacji.

9 ROZWÓJ STRATEGICZNYCH KOMPETENCJI MODEL ANALIZA BIZNESOWA ANALIZA STRATEGICZNA WYBÓR STRATEGICZNYCH KOMPETENCJI Identyfikacja kluczowych kompetencji, niezbędnych do realizacji zadań strategicznych PROFIL RZECZYWISTY I OCZEKIWANY Identyfikacja oczekiwanych i rzeczywistych zachowań pracowników w określonym obszarze działania organizacji OCENA PRACOWNIKA I ŚCIEŻKA ROZWOJU Jak oceniać pracowników i jakie działania rozwojowe zaplanować, aby osiągnął wymagany poziom rozwoju kompetencji?

10 SCHEMAT ANALIZ BIZNESOWYCH I STRATEGICZNYCH I Analiza Biznesowa ocena wewnętrznych obszarów w funkcjonowania firmy w celu identyfikacji problemów, które powinny być uwzględnione w planie strategicznym 1. Diagnoza przy pomocy arkusza diagnostycznego 2. Analiza problemów (drzewo problemów i diagram osi ryby) II Analiza strategiczna ocena otoczenia organizacji i jego wpływu na jej bieżące i przyszłe funkcjonowanie a) Analiza makrootoczenia (Analiza PEST analiza BPEST, Analiza PESTEL) b) Analizy konkurencji i przewagi konkurencyjnej (Analiza Portera, Analiza profilu ekonomicznego sektora ) c) Analiza pozycji strategicznej firmy (Macierz BCG, Macierz Kinseya, Analiza Space) III Analiza SWOT IV Diagnoza kompetencji arkusz do diagnozy V Plan strategiczny

11 ETAP I. (ANALIZA BIZNESOWA) Krok 1. DIAGNOZA PRZY POMOCY ARKUSZA DIAGNOSTYCZNEGO Lp 1. Grupa Jakość usług Pytania diagnostyczne Jaki jest poziom reklamacji? Odpowiedź (opis problemu) Liczba reklamacji jest znacząca: wskaźnik reklamacji wynosi 50%. Czy sądzisz, że obszar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji? Słabą Czy dostrzegasz związaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu? Zaostrzenie się konkurencji na rynku, przy niezadowoleniu klientów może doprowadzić do utraty udziału w rynku 11

12 Jej przedmiotem jest: ETAP I. ANALIZA BIZNESOWA Krok 2. ANALIZA PROBLEMÓW szczegółowa identyfikacja przyczyn konkretnego problemu określenie ryzyk i zagrożeń wyznaczenie celów ukierunkowanych na likwidację problemu w przyszłości. Do najbardziej praktycznych metod jej przeprowadzania należą: A) Drzewo problemów B) Diagram rybiej ości 12

13 Etap I. ANALIZA BIZNESOWA Krok 2. ANALIZA PROBLEMÓW Drzewo problemów Diagram rybiej ości 13

14 ETAP II. (ANALIZA STRATEGICZNA) Celem analiz jest ocena otoczenia organizacji i jego wpływu na jej bieżące i przyszłe funkcjonowanie. Pozwala na pozyskanie informacji: jakie czynniki otoczenia wpływają na funkcjonowanie firmy, jakie są zachowania konkurentów i trendy zachodzące na rynku, jaka jest obecna pozycja firmy na rynku względem konkurencji, jaką strategię powinna firma obrać w przyszłości, aby sprostać wymaganiom stawianym przez rynek. Narzędzia stosowane w tym etapie: Krok 1. ANALIZA MAKROOTOCZENIA Krok 2. ANALIZA KONKURENCJI I PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ Krok 3. ANALIZA POZYCJI STRATEGICZNEJ FIRMY 14

15 ETAP II. (ANALIZA STRATEGICZNA) Krok 1. ANALIZA MAKROOTOCZENIA Analiza makrootoczenia, czyli środowiska, w którym funkcjonuje firma ma na celu znalezienie odpowiedzi na pytania: Co jest i będzie w przyszłości otoczeniem firmy? Jakie są granice tego otoczenia? Jakie firmy działające w otoczeniu będą miały wpływ na działanie firmy? Kogo należy obserwować? Jakie mogą się pojawić szanse i zagrożenia dla działalności firmy? Narzędzia - ANALIZA PEST/BPEST/PESTEL PEST (4 obszary): Polityczne, ekonomiczne, społeczne, technologiczne 15

16 ETAP II. (ANALIZA STRATEGICZNA) Krok 1. ANALIZA MAKROOTOCZENIA - ANALIZA PEST Obszar otoczenia: ekonomiczne Lp. Czynnik Charakterystyka Ocena 1. Koniunktura Poprawa koniunktury gospodarczej wpływa w sposób gospodarcza korzystny na sprzedaż produktów firmy na rynku. 5 Poziom bezrobocia wykazuje w ostatnich trzech latach 2. Bezrobocie tendencję malejącą. Może on mieć wpływ na problemy z 2 pozyskiwaniem pracowników przez firmę. 3. Poziom dochodów Poziom dochodów społeczeństwa stale wzrasta, co jest przede wszystkim wynikiem spadku bezrobocia. Ponadto 2 dostrzegalny jest wzrost kosztów pracy. 4. Stopy procentowe Spadek stóp procentowych w korzystny sposób wpływa na koszt pozyskania finansowania na potrzeby działań 4 inwestycyjnych. 5. Inflacja Od kilku lat poziom inflacji utrzymuje się na zbliżonym, porównywalnym poziomie i w związku z tym nie powinna 1 ona mieć znaczącego wpływu na funkcjonowanie firmy. 6. Koszt energii Koszty energii z roku na rok ulegały wzrostowi, co w sposób negatywny może wpływać na koszty produkcji. 2 Średnia ocena 2,6 Podsumowanie: Uzyskana ocena na poziomie 2,6 w pięciostopniowej skali świadczy o przeciętnym wpływie środowiska ekonomicznego dla realizacji celów rozwojowych firmy, co oznacza konieczność wzmożonej czujności finansowej i uwzględnienia potencjalnie niebezpiecznych zmian otoczenia w tworzonej strategii. 16

17 ETAP II. (ANALIZA STRATEGICZNA) Krok 2. ANALIZA KONKURENCJI I PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ Celem analiz jest odpowiedź na pytania: jacy są główni konkurenci firmy na rynku? jak zmienia się pozycja konkurentów firmy na rynku? jakie strategie i założenia mają konkurenci? jakie konkurenci mają produkty/usługi z punktu widzenia jakości i ceny? jakie są słabe i mocne strony konkurentów? Narzędzia stosowane na tym etapie analiza Portera analiza profilu ekonomicznego sektora 17

18 ETAP II. (ANALIZA STRATEGICZNA) Krok 2. ANALIZA KONKURENCJI I PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ Analiza 5 sił Portera - obejmuje analizę sektora działalności poprzez ocenę pięciu czynników: 1. siły oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez nich presji na firmy sektora, 2. siły oddziaływania nabywców i możliwości wywierania przez nich presji na firmy sektora, 3. groźby pojawienia się nowych producentów/usługodawców, 4. groźby pojawienia się nowych substytutów, 5. natężenia walki konkurencyjnej wewnątrz sektora. 18

19 ANALIZA PROFILU EKONOMICZNEGO SEKTORA Cechy Charakterystyka 1. Rozmiar rynku mierzony w sztukach i rocznych dochodach ze sprzedaży 2. Zakres konkurowania geograficznego pomiędzy uczestnikami rynku 3. Stopa wzrostu rynku % 4. Liczba konkurentów i ich potencjalny udział w rynku 5. Liczba nabywców i ich wielkość 6. Wysokość barier wejścia i wyjścia 7. Cykl życia technologii i produktów/usług 8. Zróżnicowanie produktów/usług firm 9. Występowanie ekonomii skali 10. Wymagań kapitałowych 11. Rentowności sektora 12. Możliwości integracji w przód (możliwość bycia przejętym przez dostawcę) i w tył (możliwość bycia przejętym przez odbiorcę) 13. Występowanie efektu uczenia się 19

20 ETAP II. (ANALIZA STRATEGICZNA) Krok 3. ANALIZA POZYCJI STRATEGICZNEJ FIRMY Celem analiz jest ocena pozycji strategicznej wyznaczonej przez czynniki zewnętrzne i wewnętrzne. o o Narzędzia wykorzystywane na tym etapie: Macierz BCG, Macierz McKinseya (metody portfelowe), Analizę SPACE Macierz BCG o Umożliwia przeprowadzenie oceny produktów/usług firmy z punktu widzenia następujących kryteriów: a) wzrostu rynku, czyli tempa z jakim wzrasta rocznie popyt na produkt/usługę (najczęściej przyjmuje się przeciętny roczny wzrost sprzedaży), b) względnego udziału w rynku, mierzonego jako udział w rynku badanej firmy w relacji do lidera rynkowego. MACIERZ MCKINSEYA Pomaga określić zmienne opisujące czynniki sukcesu rynkowego firmy atrakcyjność rynku i pozycję konkurencyjną firmy na danym rynku. 20

21 Macierz BCG % To kategoria produktów/usług, które wymagają jeszcze nakładów finansowych, nie przynoszą nadwyżki, ale uzyskuje się już z nich znaczne przychody. To produkty/usługi o deficytowym charakterze, ale o wysokiej dynamice. Stąd przy odpowiednim doinwestowaniu mogą stać się gwiazdami To produkty/usługi, które finansują pozostałe wyroby/usługi. Wzrost rynku jest niski, produkty/usług posiadają duży udział w rynku i silną pozycję, To produkty/usługi nierozwojowe. Mają słabą pozycję konkurencyjną i nie generują zysków. 21

22 ETAP II. (ANALIZA STRATEGICZNA) Krok 3. ANALIZA POZYCJI STRATEGICZNEJ FIRMY MACIERZ McKINSEYA Ocena atrakcyjności rynku Lp Czynnik Waga [0-1] Ocena Ocena ważona [1-5] [WagaxOcena] 1 Wielkość rynku 0,15 3 0,45 2 Tempo wzrostu rynku 0,20 3 0,6 3 Innowacyjność rynku 0,10 5 0,5 4 Substytucyjność produktów/usług 0,10 3 0,3 5 Nasilenie konkurencji 0,15 5 0,75 6 Sezonowość 0,15 3 0,45 7 Wymagania kapitałowe 0,15 4 0,6 Suma 1 Suma 3,65 22

23 ETAP II. (ANALIZA STRATEGICZNA) Krok 3. ANALIZA POZYCJI STRATEGICZNEJ FIRMY ANALIZA SPACE Pozwala na wyznaczenie przez firmę strategii konkurowania w oparciu o kryteria uwzględniające wewnętrzne i zewnętrzne czynniki wpływające na konkurowanie na rynku. Polega na zbadaniu siły firmy w 4 obszarach: siła finansowa przedsiębiorstwa, pozycja konkurencyjna, siły rynku (sektora), stabilności otoczenia. 23

24 ETAP II. (ANALIZA STRATEGICZNA) Krok 3. ANALIZA POZYCJI STRATEGICZNEJ FIRMY ANALIZA SPACE Podsumowaniem analizy SPACE jest macierz, która wskazuje zalecaną strategię wynikającą z oceny punktowej tj.: agresywną gdy dominują siła finansowa firmy oraz siła rynku (sektora). Oznacza to, że firma jest stosunkowo mocna finansowo i ma co najmniej konkurencyjną pozycję w branży, stąd strategia firmy powinna być skoncentrowana na wybranych obszarach rynkowych, konserwatywną gdy występuje wysoka stabilność otoczenia oraz duża siła konkurencyjna. Firma działając w średnio atrakcyjnym obszarze rynku nie jest jego liderem. Zalecana jest penetracja rynku lub cierpliwe oczekiwanie na okazję rozwojową, defensywną firma w mało atrakcyjnym obszarze rynku zajmuje niską pozycję, w dodatku ma niską kondycję finansową. W tym przypadku firma powinna szukać oszczędności, redukować koszty działalności, ewentualnie zmienić branżę, konkurencyjną firma posiada słabą pozycję finansową, rynek jest atrakcyjny lecz mało stabilny, ale firma posiada przewagę konkurencyjną w stosunku do konkurentów. Oznacza to, że firma powinna w większym stopniu zaangażować się w działania na obecnym rynku. 24

25 ETAP II. (ANALIZA STRATEGICZNA) Krok 3. ANALIZA POZYCJI STRATEGICZNEJ FIRMY ANALIZA SPACE Pozycja strategiczna KONSERWATYWNA Pozycja strategiczna AGRESYWNA Potencjał finansowy Pozycja konkurencyjna Siła sektora Pozycja strategiczna DEFENSYWNA Stabilność otoczenia Pozycja strategiczna KONKURENCYJNA 25

26 ETAP III. ANALIZA SWOT Danymi wejściowymi do analizy SWOT powinny być wyniki wszystkich analiz przeprowadzonych na wcześniejszych etapach. Rezultatem analizy powinny być szanse i zagrożenia wynikające z otoczenia firmy oraz słabe i mocne strony wynikające z wnętrza firmy. Plan strategiczny powinien być odpowiedzią firmy na szanse i zagrożenia wynikające z otoczenia, przy wykorzystaniu swoich mocnych stron i kompensacji słabych. 26

27 SCHEMAT ANALIZY KOMPETENCJI

28 ZESTAW KOMPETENCJI

29 MATRYCE KOMPETENCJI W matrycach umieściliśmy zestaw potencjalnych działań rozwojowych dla pracownika, ale również wskazania dotyczące określonych zachowań dla przełożonego, dzięki którym każda kompetencja będzie mogła być rozwijana.

30 PROFIL OCZEKIWANY MATRYCE KOMPETENCJI A1 - brak kompetencji /laik/ pracownik w sytuacji wymagającej kompetencji nie przejawia zachowań lub przejawia niedostateczne zachowania (brak wiedzy, umiejętności lub postawy) B2 - podstawowy /uczeń/ podejmuje próby zachowania się w oczekiwany sposób, poradzenia sobie z zadaniami, popełnia błędy, w przypadku samodzielnego wykonywania zadań, nadzorowany wykonuje je umiejętnie, C3 - dobry /zadowalający/ oznacza samodzielność i efektywne działanie w większości (nawet trudnych) sytuacji, błędy popełnia przy bardziej skomplikowanych zadaniach związanych z kompetencją. D4 - bardzo dobry /specjalista/ wiąże się z radzeniem sobie z najtrudniejszymi, niestandardowymi warunkami, edukowaniem i instruowaniem współpracowników, dzieleniem się z nimi wskazówkami zwiększającymi efektywność pracy E5 - doskonały /innowator/ oznacza twórcze podejście, tworzenie rozwiązań i dobrych praktyk, proponowanie procedur działania i trendów rozwojowych kompetencji na skalę całej organizacji 30

31 MATRYCA KOMPETENCJI

32 Matryca kompetencji

33

34 TESTY KOMPETENCJI Do każdej kompetencji opracowane zostały testy weryfikujące poziom opanowania kompetencji. 1 poziom: pracownik przejawia niedostateczne zachowania, 2 poziom: podejmuje próby zachowania się w oczekiwany sposób, popełnia błędy, 3 poziom: samodzielność i efektywne działanie w większości (nawet trudnych) sytuacji, 4 poziom: radzi sobie z najtrudniejszymi warunkami i edukowaniem współpracowników, 5 poziom: twórcze podejście; tworzenie rozwiązań i dobrych praktyk.

35 TEST KOMPETENCJI

36 Jeśli chcesz zapoznać się z usługą rozwoju strategicznych kompetencji, skontaktuj się z nami! ul. Arkońska 6 budynek A3 tel , karolina.freda-jedrzejewska@arp.gda.pl;