Analiza strategiczna jest etapem procesu formułowania strategii działania. To na jej podstawie dokonuje się wyboru wariantu strategicznego, określa

Transkrypt

1 Planowanie strategiczne w klubie sportowym Jolanta Żyśko Akademia Wychowania Fizycznego w Warszawie

2 Planowanie strategiczne - definicja Planowanie strategiczne to proces, w którym określa się, drogę rozwoju i miejsce, w którym organizacja ma się znaleźć w przyszłości.

3 Analiza strategiczna Analiza strategiczna jest etapem procesu formułowania strategii działania. To na jej podstawie dokonuje się wyboru wariantu strategicznego, określa się cele i misję firmy oraz drogi ich realizacji.

4 Analiza strategiczna Analizę strategiczną można rozpatrywać w dwóch aspektach: w sensie czynnościowym analiza strategiczna jest zbiorem działań diagnozujących organizację i jej otoczenie w zakresie umożliwiającym zbudowanie strategii i jej wdrożenie, w sensie narzędziowym analiza strategiczna jest zestawem metod analizy, które pozwalają na zbadanie, ocenę i przewidywanie przyszłych stanów wybranych elementów przedsiębiorstwa i jego otoczenia z punktu widzenia możliwości przetrwania i rozwoju.

5 Metody analizy strategicznej ocena otoczenia Ocena makrootoczenia /scenariusze analityczne/: możliwych zdarzeń, symulacyjne, stanów otoczenia czy procesów otoczenia. Ocena otoczenia konkurencyjnego firmy: analizy pięciu sił E.M. Portera, profilu ekonomicznego sektora, punktowej oceny atrakcyjności sektora, mapy grup strategicznych czy krzywej doświadczeń.

6 portfela technologicznego. Metody analizy strategicznej ocena organizacji Ocena potencjału strategicznego przedsiębiorstwa: bilansu strategicznego przedsiębiorstwa, analizy kluczowych czynników sukcesu, analizy łańcucha wartości, cyklu życia produktu i technologii, macierzy BCG, macierzy McKinseya, macierzy ADL, macierzy Hofera czy

7 Macierz analizy portfelowej BCG Względny udział w rynku wysoki - niski wysoki wzrost rynku niski Gwiazdy wysoka rentowność duże potrzeby finansowe Dojne krowy wysoka rentowność małe potrzeby finansowe Znaki zapytania słaba rentowność duże potrzeby finansowe Psy słaba rentowność małe potrzeby finansowe

8 Analiza portfelowa BCG Rynkowa pozycja produktu / Zmienna Gwiazdy Dojne krowy Znaki zapytania Orientacja rynkowa Utrzymuj lub zwiększaj udział w rynku Utrzymuj udział w rynku Zwiększaj udział w rynku lub Wyciągnij korzyści i wycofaj się z rynku Zyskowność Niezbędne inwestycje Przepływy finansowe netto Duża Znaczące Zerowe lub ujemne Duża Zerowa lub ujemna Niska lub ujemna Niewielkie Znaczące Niewielkie lub zerowe Zdecydowanie dodatnie Zdecydowanie ujemne Dodatnie Psy Wyciągnij korzyści i wycofaj się z rynku Niewielka Niewielkie lub zerowe Dodatnie

9 Analiza Pięciu sił Portera

10 Analiza SWOT Strenghts nasze mocne strony Weaknesses- nasze słabe strony Opportunities szanse w otoczeniu Threats zagrożenia w otoczeniu.

11 Zastosowanie analizy SWOT: do analizy strategicznej, na bazie której mogą być budowane plany strategiczne, do wspomagania procesów restrukturalizacyjnych, których zadaniem jest podwyższanie trafność podejmowanych decyzji kierunkowych, w celu wypracowania strategii dostosowanej do gospodarki rynkowej, w celu poznania i zrozumienia integracji środowiska wewnętrznego i zewnętrznego, aby opracować efektywne plany działania własnego przedsiębiorstwa. w celu określenie kluczowych dla firmy czynników, mających decydujący wpływ na jej przyszłość. w celu ustalenia kolejnych wersji rozwojowych dla różnych momentów w przyszłości, zależnie od zakresu i celu analizy.

12 Schemat klasyfikacji czynników analizy zewnętrzne pozytywne czyli szanse, to jest zjawiska i tendencje w otoczeniu, które przy odpowiednim wykorzystaniu powinny stać się impulsem rozwoju organizacji, mogą także osłabić zagrożenia, zewnętrzne negatywne czyli zagrożenia, to jest wszystkie czynniki zewnętrzne, które są postrzegane jako bariery dla rozwoju organizacji np. utrudnienia, dodatkowe koszty działania istnienie zagrożeń ma, wewnętrzne pozytywne czyli mocne strony tzn. atuty (walory) organizacji, które w pozytywny sposób wyróżniają ją pośród innych firm działających na tym samym rynku, wewnętrzne negatywne czyli słabe strony organizacji, które są konsekwencją na przykład ograniczonych zasobów czy niedostatecznych kwalifikacji pracowników mogą one dotyczyć całej organizacji, jak i jej części.

13 Ogólne wytyczne wynikające z analizy SWOT Ogólne wytyczne wynikające z analizy SWOT są bardzo proste, ale niestety trudne do realizacji: unikać zagrożeń, wykorzystywać szanse, wzmacniać słabe strony, opierać się na mocnych stronach.

14 Wersje analizy SWOT Ogólnie analizę SWOT można podzielić na: wersje proste mało obiektywne, polegające generalnie na odpowiedzi na pytania kluczowe, wersje zobiektywizowane, prowadzące do obiektywnej oceny poprzez nadanie wag i miar ocenianym parametrom.

15 Wersja mało obiektywna Rozpatrując mocne strony klubu sportowego czy rekreacyjnego można zapytać: na czym polega jego przewaga nad innymi podmiotami działającymi na tym samym rynku? co jest robione bardzo dobrze?

16 Wersja mało obiektywna c.d. Oceniając słabe strony pytamy np. o to: co jest robione niedobrze? co może być usprawnione? czego powinno się unikać? czy konkurenci dostrzegają słabe strony organizacji, których nie widzi jej własne kierownictwo? czy konkurenci robią coś lepiej?

17 Wersja mało obiektywna c.d. Oceniając szanse jakie stwarza firmie jej otoczenie należy zapytać: gdzie są pola największych szans dla firmy? jakie są ciekawe trendy zmian w otoczeniu?

18 Wersja mało obiektywna c.d. Kończąc analizę należy określić zagrożenia w otoczeniu ocenianej organizacji odpowiadając np. na następujące pytania: jakie są przeszkody ograniczające działalność firmy? co robi konkurencja? czy zmiany technologiczne zagrażają pozycji firmy? czy zmieniają się wymagania odnośnie pracy, oferty lub obsługi analizowanej firmy?

19 Etapy analizy SWOT wersja zobiektywizowana 1. Charakterystyka podmiotu 2. Określenie obszarów kluczowych 3. Określenie parametrów oceny 4. Ocena ważności parametrów 5. Standaryzacja wagi parametrów 6. Ocena parametrów 7. Obliczenie oceny ważonej parametrów 8. Obliczenie sumy ocen ważonych 9. Określenie pola strategii

20 Etap I: Charakterystyka podmiotu Charakterystyka taka powinna zawierać np.: formę prawną, rodzaj prowadzonej działalności, majątek, środowisko działania, liczbę zatrudnionych osób, liczbę klientów, sektor obsługiwanego rynku itp.

21 Etap II: Określenie obszarów kluczowych S. Gorazd proponuje dla oceny klubu sportowego następujące obszary: baza, finansowanie wewnętrzne, finansowanie zewnętrzne, status prawny, struktura organizacyjna, kadry, zawodnicy, obraz w otoczeniu, wyniki sportowe, współpraca z administracją publiczną, konkurencja.

22 Etap III: Określenie parametrów oceny Przykładowe parametry analizy SWOT związane z obszarem status prawny poddawane ocenie w analizie wewnętrznej klubu rekreacyjnego Parametry związane z klubem Parametry Waga [w] punkty Standaryzacja wag [Sw] Ocena [O] punkty Ocena ważona [Ow] Swoboda kształtowania struktury organizacyjnej 8 0,26 6 1,56 Swoboda działania 5 0,16 5 0,80 Możliwość korzystania z różnych źródeł finansowania 10 0,32 7 2,24 Wiarygodność podmiotu 8 0,26 8 2, ,00 - R= 6,68 Źródło: Opracowanie własne na podstawie S. Gorazd [1993 (b)].

23 Etap III: Określenie parametrów oceny Analiza SWOT obszaru oferta klubu rekreacyjnego XYZ A) Parametry związane z klubem Parametry Waga [w] punkty Standaryzacja wag [Sw] Ocena [O] Punkty Ocena ważona [Ow] Adekwatność ceny do segmentu rynku 9 0,28 6 1,68 Asortyment usług 7 0,22 8 1,76 Jakość 10 0,31 9 2,79 Ilość usług w pakiecie 6 0,19 3 0, ,00 - R=6,80

24 Etap III: Określenie parametrów oceny B) parametry związane z otoczeniem Parametry Waga [w] punkty Standaryzacja wag [Sw] Ocena [O] Punkt y Ocena ważona [Ow] Moda, trend 9 0,24 4 0,96 Oferta firm konkurencyjnych 10 0,26 6 1,56 Poziom zarobków w tym mieście 9 0,24 5 1,20 Zapotrzebowanie na tego typu ofertę 10 0,26 8 2, ,00 - R= 5,80

25 Etap III: Określenie parametrów oceny Przykładowe parametry analizy SWOT związane z obszarem status prawny w analizie otoczenia klubu rekreacyjnego. Parametry związane z otoczeniem Parametry Waga [w] punkty Standaryzacja wagi [Sw] Ocena [O] punkt y Ocena ważona [Ow] Polityka władz lokalnych wobec podmiotów kultury fizycznej 8 0,32 4 1,28 Ustawodawstwo gospodarcze 9 0,36 5 1,80 Ustawodawstwo w zakresie kultury fizycznej 6 0,24 5 1,20 Reforma administracji publicznej 2 0,08 4 0, ,00 - R= 4,60 Źródło: Opracowanie własne na podstawie S. Gorazd [1993 (b)]

26 Etap IV: Ocena ważności parametrów Skala 1-10

27 Etap V: Standaryzacja wagi parametrów [Sw]. Standaryzację wagi dokonujemy poprzez podzielenie wagi danego parametru [w] przez sumę wag [Σ w] wg wzoru Sw w w

28 Etap VI: Ocena parametrów Skala 1-10

29 Etap VII: Obliczenie oceny ważonej każdego parametru [Ow] Ocenę ważoną każdego parametru dokonujemy poprzez pomnożenie oceny parametru [O] przez standaryzację wagi parametru [Sw], wg wzoru: Ow = O x Sw

30 Etap VIII: Obliczenie sumy ocen ważonych [ R] Obliczenie sumy ocen ważonych [ R] dla klubu i oddzielnie dla otoczenia. Suma ocen ważonych nie może przekraczać 10 punktów. R = Σ Ow

31 Etap IX: Określenie pola strategii 10 klub 1 otoczenie OS OW TS TW 1 Źródło: opracowanie własne na podstawie cytowanej literatury.

32 Określenie strategii OS - pole obniżonego ryzyka, możliwa strategia kontynuacji i rozwoju (wykorzystanie mocnych stron klubu w warunkach przychylności otoczenia). OW - pole średniego ryzyka, konieczna zmiana rozwiązań systemowych w klubie (przezwyciężenie słabości klubu poprzez wykorzystanie możliwości płynących z otoczenia). TS - pole średniego ryzyka, konieczna zmiana strategii głównie części rynkowej (wykorzystanie mocnych stron klubu w celu przezwyciężenia zagrożeń, które istnieją w otoczeniu ). TW - pole dużego ryzyka, konieczna wszechstronna zmiana strategii (minimalizacja skutków słabej kondycji klubu działającego w niesprzyjającym otoczeniu)

33 Analiza SWOT - TOWS Macierz normatywnych strategii działania Otoczenie Szanse Zagrożenia Wnętrze Silne strony Słabe strony Strategia agresywna (maxi-maxi) Strategia konkurencyjna (mini-maxi) Strategia konserwatywna (maxi-mini) Strategia defensywna (mini-mini) Źródło: K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2000 s. 182

34 Literatura: Gorazd S. (1993a): Metoda oceny działalności klubu sportowego i jego otoczenia (analiza SWOT), w: Sport Wyczynowy, Gorazd S. (1993b): Planowanie strategiczne w klubie sportowym, w: Trening, Żyśko J., Smoleń A. (2005): Planowanie strategiczne, w: Techniki organizatorskie w teorii i praktyce kultury fizycznej. Wydawnictwo AWF Warszawa