AKADEMIA GÓRNICZO-HUTNICZA

Transkrypt

1 AKADEMIA GÓRNICZO-HUTNICZA WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA Zarządzanie strategiczne kierunek: Zarządzanie WYKŁAD III dr Rafał Kusa Plan wykładu 1. Metody analizy strategicznej otoczenia dalszego (makrootoczenia) organizacji 2. Metody analizy strategicznej otoczenia bliskiego (konkurencyjnego) organizacji 2 Otoczenie organizacji (I) Otoczenie organizacji (II) Otoczenie organizacji elementy nie wchodzące w skład organizacji, ale z nią powiązane Otoczenie bliŝsze (lub celowe lub bezpośrednie) elementy wpływające na organizację, ale jednocześnie poddające się jej wpływowi Otoczenie dalsze (lub ogólne lub pośrednie lub makrootoczenie) warunki w jakich działa organizacja Otoczenie dalsze jest mniej zinstytucjonalizowane od otoczenia bliŝszego i jest wspólne dla wszystkich organizacji. 3 czynniki politycznoprawne dostawcy konkurenci OTOCZENIE DALSZE OTOCZENIE BLIśSZE ORGANIZACJA pozostali interesariusze czynniki makroekonomiczne klienci kontrahenci technologia czynniki socjokulturowe Konsekwencje zmienności otoczenia Analiza SWOT szanse zmienność otoczenia zagroŝenia zmienność i niejednoznaczność granic organizacji Organizacja Otoczenie + Mocne strony (Strenghts) Szanse (Opportunities) - Słabe strony (Weaknesses) ZagroŜenia (Threats) 1

2 Budowanie scenariusza (I) Budowanie scenariusza (II) 1. Identyfikacja czynników mających najsilniejszy wpływ na organizację a. z otoczenia dalszego b. z otoczenia bliŝszego 2. Określenie w kaŝdej z wyodrębnionych grup czynników, zjawisk i trendów o największym znaczeniu dla sposobu działania organizacji 3. Ocena określonych w poprzednim kroku czynników w dwóch wymiarach: a. siła wpływu danego czynnika na organizację b. prawdopodobieństwo wystąpienia trzech charakterystycznych tendencji zmian kaŝdego procesu (wzrostu, stabilizacji, regresu) źródło: Gierszewska, Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, 1997, str. 2 7 Czynniki w otoczeniu 1. Inflacja 2. Bezrobocie 3. Podatki Trend I. Czynniki makroekonomiczne wzrost stabilizacja regres wzrost stabilizacja regres wzrost stabilizacja regres Siła wpływu od - do Prawdopodobieństwo 0,2 0, 0,2 0,3 0,3 0, 0,2 0, 0,3 por. Gierszewska, Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, 1997, str. 2 8 Budowanie scenariusza (III) Budowanie scenariusza (IV) Przykładowa skala oceny siły wpływu siła oddziaływania negatywnego - -3 średnia -2-1 siła oddziaływania pozytywnego +1 średnia Prawdopodobieństwo wystąpienia danego zjawiska oceniane jest w skali 0-1. Suma prawdopodobieństwa dla kaŝdego czynnika wynosi 1. źródło: Gierszewska, Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, 1997, str Tworzenie przykładowych scenariuszy Scenariusz optymistyczny trendy o największym pozytywnym wpływie na organizację Scenariusz pesymistyczny trendy o największym negatywnym wpływie na organizację Scenariusz najbardziej prawdopodobny trendy o największym prawdopodobieństwie wystąpienia (bez względu na kierunek wpływu) Scenariusz niespodziankowy trendy o najmniejszym prawdopodobieństwie wystąpienia (bez względu na kierunek wpływu) źródło: Gierszewska, Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, 1997, str Budowanie scenariusza (V) Budowanie scenariusza (VI). Obliczamy średnią siłę wpływu dla poszczególnych grup czynników. W scenariuszu najbardziej prawdopodobnym wyznacznikiem wyboru tendencji do scenariusza jest najwyŝsze prawdopodobieństwo wystąpienia danego trendu. Oceny siły oddziaływania zjawiska na przedsiębiorstwo dokonujemy licząc siłę wpływu oddzielnie dla szans i zagroŝeń w otoczeniu. Elementy scenariusza I. Czynniki makroekonomiczne 1. Stabilizacja poziomu inflacji 2. Spadek bezrobocia 3. Utrzymanie podatków na dotychczasowym poziomie. Zmniejszenie oprocentowania kredytów. Spadek popytu zewnętrznego. Wzrost popytu wewnętrznego prawdopodobieństwo 0, 0, 0, 0, 0,7 0, siła wpływu ujemna -3 - siła wpływu dodatnia Średnia siła wpływu +3, źródło: Gierszewska, Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, 1997, str por. Gierszewska, Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, 1997, str

3 Budowanie scenariusza (VII) Planowanie strategiczne oparte na scenariuszach por. Gierszewska, Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, 1997, str źródło: Romanowska, Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE, 200, str Analiza otoczenia konkurencyjnego cele Jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla przedsiębiorstwa lub potencjalnego inwestora, jakie szanse i zagroŝenia dla rozwoju przedsiębiorstwa stwarza funkcjonowanie w określonym sektorze? Które sektory dla funkcjonujących w nim przedsiębiorstw dają lepsze, a które gorsze moŝliwości rozwoju, łączenie jakich sektorów daje efekt synergiczny, jak kształtować przyszły portfel działalności przedsiębiorstwa, aby zmniejszać ryzyko i zwiększać efekty synergii? Jakie nowe atrakcyjne sektory mogłyby w przyszłości stanowić pole działania przedsiębiorstwa i jakie naleŝy ponieść koszty wejścia do tych sektorów? Otoczenie konkurencyjne sektor Sektor to część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na tym samym geograficznie rynku źródło: Gierszewska, Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, 1997, str źródło: Gierszewska, Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, 1997, str model siła oddziaływania dostawców i nabywców Czynniki wpływające na siłę przetargową przedsiębiorstw danego sektora: relacje popytowo-podaŝowe stopień koncentracji sektora dostawcy w stosunku do sektora odbiorcy uzaleŝnienie jakości produktu finalnego od jakości produktu kupowanego od dostawcy pozycja monopolistyczna dostawcy lub odbiorcy duŝy udział dostawcy w tworzeniu kosztów odbiorcy wysoki koszt zmiany dostawcy lub klienta moŝliwości integracji poziomej źródło: Gierszewska, Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, 1997, str źródło: Gierszewska, Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, 1997, str

4 groźba pojawienia się nowych produktów i substytutów Czynniki warunkujące groźbę pojawienia się nowych produktów i substytutów: atrakcyjność sektora obecna wielkość sektora przyszła wielkość sektora i dynamika sprzedaŝy w poszczególnych latach obecna i przewidywana rentowność sektora wysokość barier wejścia do sektora moŝliwości represji ze strony producentów sektora bariery wejścia i wyjścia NajwaŜniejsze bariery wejścia: ekonomika skali wysoki poziom technologiczny brak dostępu do kanałów dystrybucji formalne bariery wejścia na rynek bariery celne źródło: Gierszewska, Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, 1997, str źródło: Gierszewska, Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, 1997, str bariery i rentowność model konkurencji Bariery wejścia stałe stałe Bariery wyjścia ryzykowne ryzykowne źródło: Gierszewska, Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, 1997, str źródło: Gierszewska, Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, 1997, str Punktowa ocena atrakcyjności sektora Fazy Ŝycia sektora Kryteria oceny atrakcyjności sektora tempo rozwoju rynku wielkość rynku ryzyko rynku koszty wejścia na rynek sytuacje pod względem konkurencji elastyczność cenowa częstość zamówień atrakcyjność inwestycyjna atrakcyjność surowcowa potencjał innowacyjny atrakcyjność społeczna Waga 0,20 0,1 1,00 Ocena (1-10) Wartość waŝona 1,20 0,0 0,3 0,2 0,0 0,1 0,20 0, 90 0,0 0,80 0,3,70 Fazy Kryteria Stopa wzrostu MoŜliwość wzrostu Liczba konkurentów Struktura konkurencji Technologie Dostęp do sektora Narodziny średnia zmienna eksperymenta lne łatwy Rozwój stabilizująca się rozwijające się moŝliwy Dojrzałość stała i stabilna zerowa stali liderzy dojrzałe trudny Starzenie się zerowa lub ujemna ujemna oligopole schyłkowe brak zainteresowania źródło: Gierszewska, Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, 1997, str źródło: Strategor, Zarządzanie firmą, str. 2 2

5 Grupy strategiczne załoŝenia koncepcji W koncepcji grup strategicznych uznaje się, Ŝe konkurencja w przemyśle toczy się między przedsiębiorstwami wewnątrz danej grupy strategicznej. Grupa strategiczna składa się z rywalizujących ze sobą firm, które mają podobne podejście w prowadzeniu walki konkurencyjnej na rynku, tzn.: oferują produkty porównywalne pod względem jakości, poziomu technicznego oraz nowoczesności uŝywają podobnych kanałów dystrybucji w takim samym stopniu są zintegrowane pionowo oferują porównywalne usługi, serwis oraz pomoc techniczną są nastawione na zaspokojenie potrzeb tych samych grup klientów w podobny sposób prowadzą kampanie reklamowe stosują identyczne technologie produktu oferują produkty po zbliŝonych cenach źródło: Gierszewska, Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, 1997, str. 10, Grupy strategiczne kryteria róŝnicowania strategii przedsiębiorstw w sektorze Kryterium jakość wyrobu technologie specjalizacja asortymentowa ceny produktu koszty produkcji zasięg rynku rodzaj klientów sieć dystrybucji integracja pionowa integracja pozioma standardowa standardowe wąska mały uboŝsze warstwy brak własnej niska niska Cechy wysoka, średnia nowoczesne umiarkowana średnie, przystępne przeciętne średni zamoŝne warstwy ogólna, częściowo własna przeciętna przeciętna najwyŝszy poziom wysoka technika dywersyfikacja portfela produkcji duŝy bogaci specjalistyczna, własna sieć wysoka wysoka źródło: Gierszewska, Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, 1997, str Mapa grup strategicznych model Mapa grup strategicznych przykład: grupy strategiczne w sektorze samochodów osobowych w Europie Dacia źródło: Gierszewska, Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, 1997, str źródło: Gierszewska, Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, 1997, str Mapa grup strategicznych przykład: grupy strategiczne w sektorze samochodów osobowych w Polsce Daewoo Efekt doświadczenia istota i źródła Efekt doświadczeń odnosi się do związku między skalą produkcji a wielkością kosztu jednostkowego wyrobu. Efekt doświadczenia jest konsekwencją następujących zjawisk: ekonomiki skali efektu specjalizacji i uczenia się efektu innowacji oraz substytucji kapitału i pracy źródło: Gierszewska, Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, 1997, str źródło: Gierszewska, Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, 1997, str

6 Krzywa doświadczenia model źródło: Gierszewska, Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, 1997, str Źródła i zalecana literatura Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa1997 Obłój K., Strategia organizacji, W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 200 Porter M.E., Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, MTBiznes, 200 Rokita J., Zarządzanie strategiczne, PWE 200 STRATEGOR, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, toŝsamość, PWE, Warszawa 199 Krupski R. (red.), Zarządzanie strategiczne. Koncepcje. Metody, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław Przykładowe pytania egzaminacyjne 1. Charakterystyka otoczenia organizacji 2. Cele analizy otoczenia konkurencyjnego organizacji 3. Rodzaje i zasady budowania scenariuszy. Model pięciu sił Portera. Charakterystyka czynników wpływających na siłę przetargową przedsiębiorstw danego sektora. Charakterystyka faz Ŝycia sektora 7. ZałoŜenia koncepcji grup strategicznych 8. Istota i źródła efektu doświadczenia. Krzywa doświadczenia 33