Czynnik Waga Słaba Średnia Silna Atrakcyjność przemysłu (sektora) Stopa wzrostu rynku 5% 5%-10% 10% Długość cyklu życia

Transkrypt

1 MACIERZ GE Macierz General Electric określana również jako macierz McKinseya lub macierz atrakcyjności przemysłu. Jej konstrukcja opiera się na założeniu, że przedsiębiorstwo powinno działać w sektorach bardziej atrakcyjnych, likwidować zaś produkty z sektorów mniej atrakcyjnych. Powinno ono również skupić się na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej, a wycofać się z tych, których pozycja konkurencyjna jest słaba 1. Model GE zbudowany jest na podstawie dwóch zmiennych: pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i atrakcyjności przemysłu (lub sektora), mierzonej w długim okresie. Dla każdej z tych zmiennych przewidziane są trzy oceny (wysoka, średnia i niska). Skrzyżowanie ocen atrakcyjności przemysłu z ocenami pozycji konkurencyjnej tworzy razem dziewięć obszarów, do których można zakwalifikować każdą SBU. W celu ustalenia pozycji poszczególnych jednostek w macierzy, trzeba znaleźć czynniki wpływające na atrakcyjność przemysłu i na pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa, przy czym jako podstawę można tu przyjąć kluczowe czynniki sukcesu. Przykładowe zestawy czynników prezentuje tabela 1.1. Ocena Czynnik Waga Słaba Średnia Silna 1 2 Atrakcyjność przemysłu (sektora) Stopa wzrostu rynku % %-10% 10% Długość cyklu życia 2 lata 2- lat lat produktu Potencjalny wzrost zysku 1% 1%-2% 2% Siła konkurencji Oligopol Nieustrukturyzowana Słaba konkurencja konkurencja Możliwość zróżnicowania Bardzo mała Średnia Wysoka produktu Koncentracja nabywców Bardzo rozproszeni Średnio rozproszeni Skoncentrowani Pozycja konkurencyjna Relatywny udział w rynku 1/ udziału lidera 1/ udziału lidera Lider Koszt jednostkowy Zróżnicowanie produktu Większy niż koszt największego konkurenta Produkt niezróżnicowany Równy kosztowi największego konkurenta Produkt średnio zróżnicowany Mniejszy niż koszt największego konkurenta Unikalna oferta Technologiczne know-how Słabe Średnie Silne Organizacja sprzedaży Niezależni dystrybutorzy Selektywna dystrybucja Image Bardzo słaby Nieostry Silny Tabela 1. Czynniki wpływające na atrakcyjność przemysłu (sektora) i pozycję konkurencyjną firmy Źródło: J.J. Lambin, Strategic Marketing, McGraw-Hill, London 1, s. 28 Sprzedaż bezpośrednia Liczba czynników nie jest ściśle określona; można je również dowolnie dobierać w zależności od sytuacji panującej w danym przemyśle (lub sektorze) i siły przetargowej badanego przedsiębiorstwa, tak jak dokonano tego w części badawczej pracy. Na ogół bierze się pod uwagę kilkanaście elementów, którym nadaje się odpowiednie wagi. Wagi te powinny sumować się do 1. Wyróżnione czynniki ocenia się według przyjętej skali np. 1 - lub 1 - punktów. Następnie oceny te mnoży się przez wagi, a uzyskane wartości sumuje się (osobno dla obu zmiennych), ustalając wyniki dla każdej SBU. Jednostki strategiczne nanosi się 1 Por. A. Sznajder, Euromarketing, PWN, Warszawa 1, s.

2 ATRAKCYJNOŚĆ PRZEMYSŁU (SEKTORA) na macierz w postaci kół, których wielkości są proporcjonalne do rozmiarów rynków. Natomiast udział w rynku danej SBU zaznacza się poprzez zaciemnienie odpowiedniego wycinka koła (rysunek 1.2). POZYCJA KONKURENCYJNA PRZEDSIĘBIORSTWA silna średnia słaba wysoka średnia niska Rysunek 1. Macierz GE Źródło: A.A. Thompson, A.J. Strickland, Strategic Management, Irwin, Homewood, Illinois 10, s. 201 W macierzy GE można wyróżnić trzy główne strefy i określić dla nich podstawowe strategie 2 : Trzy pola w lewym górnym rogu zawierają silne SBU. Firma powinna inwestować i rozwijać ten rodzaj działalności (strategia ekspansji). Pola na przekątnej pokazują SBU o przeciętnej atrakcyjności. Przedsiębiorstwo powinno rozwijać je selektywnie i skupiać się na ochronie bieżących dochodów (strategia selektywnego rozwoju). Trzy pola w dolnym prawym rogu zawierają SBU o niskiej atrakcyjności, które należy wyeksploatować i zlikwidować (strategia eksploatacji i wycofania się z rynku). Wymienione trzy rodzaje strategii mają różny charakter oraz stosowane są dla osiągnięcia odmiennych celów : 1. Strategia ekspansji formułowana jest zazwyczaj w odniesieniu do SBU charakteryzujących się silnymi lub co najmniej przeciętnymi atutami konkurencyjnymi oraz działającymi w przemyśle o wysokiej lub średniej atrakcyjności. Celem tej strategii jest rozbudowa lub utrzymanie silnej pozycji rynkowej przedsiębiorstwa w danych dziedzinach działalności. Wymaga to na ogół zaangażowania znacznych zasobów: dokonania inwestycji umożliwiających zwiększenie skali dostaw, usprawnienia technologii wytwarzania, modyfikacji cech produktów oraz pogłębienia i rozszerzenia asortymentu, a także podjęcia różnych działań marketingowych sprzyjających osiągnięciu lub utrzymaniu przewagi konkurencyjnej. Ze względu na swój ofensywny charakter 2 Ph. Kotler, Marketing, cyt. wyd., s. 8 L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, cyt. wyd., s. -

3 strategia ta sprawia, że realizacja założonych celów przebiega w warunkach dużego ryzyka. Dlatego też decyzja o zastosowaniu strategii ekspansji musi być poprzedzona wszechstronną analizą jej możliwych skutków oraz niezbędnymi działaniami przygotowawczymi. 2. Strategia selektywnego rozwoju może przybierać trzy podstawowe formy: ofensywną, przejściową i defensywną. Strategię ofensywną stosuje się w odniesieniu do SBU o słabych walorach konkurencyjnych, działających w przemyśle o wysokiej atrakcyjności. Celem tej strategii jest poprawa pozycji rynkowej danej dziedziny działalności oraz podjęcie skutecznej konkurencji. Stosowanie takiej strategii wymaga na ogół ponoszenia znacznych nakładów na usprawnienie produktów i technologii ich wytwarzania oraz podejmowania intensywnych działań marketingowych w zakresie sprzedaży. Strategię przejściową realizuje się najczęściej w przypadku SBU o przeciętnych walorach konkurencyjnych i średniej atrakcyjności przemysłu. Polega ona na podejmowaniu różnorodnych działań usprawniających produkcję i sprzedaż produktów, nakierowanych na maksymalizację zysku w krótkim okresie. Celem tych działań jest zmiana pozycji konkurencyjnej produktów (SBU) i stworzenie możliwości wykorzystania jednej z pozostałych strategii. Strategię defensywną stosuje się zazwyczaj w przypadku SBU o silnych walorach konkurencyjnych i małej atrakcyjności przemysłu. Jej celem jest utrzymanie jak najdłużej korzystnej pozycji rynkowej i maksymalizacja zysku przy unikaniu ryzyka. Stosowanie tej strategii wiąże się z reguły z koniecznością racjonalizacji procesów wytwarzania i sprzedaży: modernizacji produktu, jego różnicowania, intensyfikacji dystrybucji i aktywizacji sprzedaży.. Strategia eksploatacji pozycji rynkowej i wycofywania się z rynku zalecana jest przy małej lub średniej atrakcyjności przemysłu oraz przy słabej lub przeciętnej pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, a więc w sytuacji, w której nie ma perspektyw uzyskania w dłuższym okresie znaczących zysków ze sprzedaży określonych produktów (SBU). Celem tej strategii jest zatem maksymalizacja zysków w krótkim okresie przy założeniu minimalizacji ryzyka w działaniu i ograniczenia nakładów inwestycyjnych. Jeżeli sprzedaż produktów danej grupy jest nieopłacalna, a działania usprawniające w sferze produkcji i marketingu nie poprawiają rentowności, to uzasadnione jest wycofanie tych produktów z rynku. Odnosi się to do produktów o niskich walorach konkurencyjnych i małej atrakcyjności przemysłu oraz znajdujących się w ostatniej fazie cyklu życia. Typową strategią stosowaną w takim przypadku jest wycofywanie się, porzucanie produktów. Jeżeli jednak ich sprzedaż jest nadal opłacalna, to zasadne jest jej przedłużanie w celu maksymalizacji zysków, czyli stosowanie strategii eksploatacji pozycji rynkowej. Odnosi się ona przede wszystkim do produktów o przeciętnych walorach konkurencyjnych i małej atrakcyjności przemysłu oraz mających słabe walory konkurencyjne, ale działających w przemyśle o co najmniej średniej atrakcyjności. Szczegółowe strategie dla SBU znajdujących się w poszczególnych polach macierzy GE, proponowane przez Ph. Kotlera, przedstawia rysunek 1.2.

4 ATRAKCYJNOŚĆ PRZEMYSŁU (SEKTORA) SIŁA BIZNESU Silna Średnia Słaba Wysoka Średnia Niska BRONIĆ POZYCJI inwestować w celu rozwoju w maksymalnym do utrzymania tempie koncentrować wysiłki na utrzymaniu przewagi TWORZYĆ W SPOSÓB WYBIÓRCZY intensywnie inwestować w najbardziej atrakcyjne segmenty rynku rozwijać zdolności przeciwstawiania się konkurencji poprzez wzrost wydajności wzmacniać rentowność CHRONIĆ I ZMIENIAĆ GŁÓWNY KIERUNEK DZIAŁANIA zarządzać z punktu widzenia bieżących dochodów skoncentrować się na atrakcyjnych segmentach bronić przewagi konkurencyjnej INWESTOWAĆ W CELU TWORZENIA atakować pozycje dotychczasowych liderów tworzyć w sposób wybiórczy bazując na swej przewadze zasilać wrażliwe obszary SELEKCJA/ZARZĄDZA- NIE POD KĄTEM OSIĄ- GNIĘCIA DOCHODÓW bronić istniejącego programu koncentrować inwestycje w segmentach, gdzie stopa zysku jest zadowalająca, a ryzyko relatywnie niskie ZARZĄDZAĆ POD KĄTEM OSIĄGNIĘCIA DOCHODÓW bronić pozycji w najbardziej zyskownych segmentach doskonalić linię produktu minimalizować inwestycje TWORZYĆ W SPOSÓB WYBIÓRCZY specjalizować się gdzie mamy przewagę szukać dróg przezwyciężania słabości wycofać się jeśli brak możliwości długookresowego wzrostu OGRANICZONA EKSPANSJA ALBO KOŃCOWA EKSPLOATACJA szukać dróg ekspansji bez wysokiego ryzyka; w przeciwnym razie: minimalizować inwestycje i ograniczać skalę działania WYCOFAĆ SIĘ sprzedać w okresie maksymalnej wartości gotówkowej redukować koszty stałe, jednocześnie unikać inwestycji Rysunek 2. Strategie wynikające z macierzy GE Źródło: Ph. Kotler, Marketing, Gebethner & Ska, Warszawa 1, s.

5 Przykład Model GE zbudowany jest na podstawie dwóch zmiennych: pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i atrakcyjności sektora, mierzonej w długim okresie. Przy ustalaniu długookresowej atrakcyjności sektora ocenie podlegają następujące czynniki: 1. Rozmiar rynku. 2. Stopa wzrostu rynku.. Rentowność branży.. Sezonowość sprzedaży.. Natężenie konkurencji.. Możliwość substytucji.. Dostępność surowców. 8. Siła przetargowa nabywców.. Możliwość różnicowania produktów. 10. Możliwość dotacji państwowych. 11. Innowacyjność i poziom nakładów na B+R. 12. Bariery wyjścia z branży. Natomiast pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa określono na podstawie takich czynników, jak: 1. Udział w rynku. 2. Rentowność produktu (SBU).. Opanowanie kanałów dystrybucji.. Technologia i know-how.. Zasoby finansowe.. Lokalizacja.. Image firmy. 8. Poziom kosztów.. Jakość produktów. 10. Działalność ekologiczna. 11. Faza cyklu życia produktu (SBU). 12. Działalność promocyjna. Czynnikom tym zostały przypisane przez firmę określone wagi, w taki sposób, aby dla danego kryterium sumowały się do 1. Następnie dokonano oceny każdego czynnika w skali 0- punktów. Skalę tę przyjęto ze względu na budowę macierzy GE (układ x ). Wyniki dla każdej jednostki zawiera tabela Soki, napoje i nektary C Atrakcyjność sektora w długim okresie

6 1. Rozmiar rynku 2. Stopa wzrostu rynku. Rentowność branży. Sezonowość sprzedaży. Natężenie konkurencji. Możliwość substytucji. Dostępność surowców 8. Siła przetargowa nabywców. Możliwość różnicowania produktów 10. Możliwość dotacji państwowych 11. Innowacyjność i poziom nakładów na B+R 12. Bariery wyjścia z branży Pozycja konkurencyjna firmy 0,1 0,1 8 0, 0,0 0,0 0,0 0,2,00 1. Udział w rynku 2. Rentowność produktu (SBU). Opanowanie kanałów dystrybucji. Technologia i know-how. Zasoby finansowe. Lokalizacja. Image firmy 8. Poziom kosztów. Jakość produktów 10. Działalność ekologiczna 11. Faza cyklu życia produktu 12. Działalność promocyjna 0,1 0,2 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,2 0,2, 2. Soki H Atrakcyjność sektora w długim okresie 1. Rozmiar rynku 2. Stopa wzrostu rynku. Rentowność branży. Sezonowość sprzedaży. Natężenie konkurencji. Możliwość substytucji. Dostępność surowców 8. Siła przetargowa nabywców. Możliwość różnicowania produktów 10. Możliwość dotacji państwowych 11. Innowacyjność i poziom nakładów na B+R 12. Bariery wyjścia z branży 0,1 0,1 0,0 0, 0,0 0, 0,0 0, 0,1 0,0 0,2, Pozycja konkurencyjna firmy 1. Udział w rynku 2. Rentowność produktu (SBU). Opanowanie kanałów dystrybucji 0,1 0,0 0,2

7 . Technologia i know-how. Zasoby finansowe. Lokalizacja. Image firmy 8. Poziom kosztów. Jakość produktów 10. Działalność ekologiczna 11. Faza cyklu życia produktu 12. Działalność promocyjna 2 0,0 0,0 0,0 0,0 0,2,0. Soki, napoje i nektary G Atrakcyjność sektora w długim okresie 0,0 0,1 0,1 0, 0,2 0,1 0, 0,0 0, 0,0 0,2,0 1. Rozmiar rynku 2. Stopa wzrostu rynku. Rentowność branży. Sezonowość sprzedaży. Natężenie konkurencji. Możliwość substytucji. Dostępność surowców 8. Siła przetargowa nabywców. Możliwość różnicowania produktów 10. Możliwość dotacji państwowych 11. Innowacyjność i poziom nakładów na B+R 12. Bariery wyjścia z branży Pozycja konkurencyjna firmy 1. Udział w rynku 2. Rentowność produktu (SBU). Opanowanie kanałów dystrybucji. Technologia i know-how. Zasoby finansowe. Lokalizacja. Image firmy 8. Poziom kosztów. Jakość produktów 10. Działalność ekologiczna 11. Faza cyklu życia produktu 12. Działalność promocyjna 0, , 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,2,0. Napoje O Atrakcyjność sektora w długim okresie

8 1. Rozmiar rynku 2. Stopa wzrostu rynku. Rentowność branży. Sezonowość sprzedaży. Natężenie konkurencji. Możliwość substytucji. Dostępność surowców 8. Siła przetargowa nabywców. Możliwość różnicowania produktów 10. Możliwość dotacji państwowych 11. Innowacyjność i poziom nakładów na B+R 12. Bariery wyjścia z branży Pozycja konkurencyjna firmy 0,1 0, ,0 1,20 0,2 0,0 0, 0,0 0,0 0,0 0,2,0 1. Udział w rynku 2. Rentowność produktu (SBU). Opanowanie kanałów dystrybucji. Technologia i know-how. Zasoby finansowe. Lokalizacja. Image firmy 8. Poziom kosztów. Jakość produktów 10. Działalność ekologiczna 11. Faza cyklu życia produktu 12. Działalność promocyjna 0,1 0,2 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,2,0 Tabela.2. Ważona ocena atrakcyjności sektora oraz pozycji konkurencyjnej dla poszczególnych SBU Alfy Źródło: Opracowanie własne na podstawie informacji uzyskanych w Alfie Pozostałe dane dotyczące wielkości rynku oraz udziału w nim dla poszczególnych SBU przedstawia tabela.1. SBU Udział Alfy (SBU) Wielkość rynku w rynku 1. Soki, napoje i nektary C % bardzo duży 2. Soki H % mały. Soki, napoje i nektary G % duży. Napoje O % duży Tabela.1. Podstawowe dane potrzebne do skonstruowania macierzy GE dla Alfy Źródło: Informacje uzyskane w Alfie