Zarządzanie strategiczne

Transkrypt

1 Zarządzanie strategiczne (cz. 2) dr Jakub Drzewiecki Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu MSP Zarządzanie Firmą Wrocław Jakub Drzewiecki. Wszystkie prawa zastrzeżone.

2 Analiza otoczenia konkurencyjnego

3 Plan prezentacji Analiza środowiska organizacji Metody analizy otoczenia konkurencyjnego

4 Analiza środowiska organizacji Celem takiej analizy jest zrozumienie konfiguracji zjawisk i trendów, które są dla firmy istotne, ale których wpływ nie jest oczywisty (K. Obłój). Prowadzona jest na trzech poziomach: 1. Identyfikacja otoczenia dalszego i bliższego 2.Segmentacja otoczenia 3.Analiza szans i zagrożeń

5 Analiza środowiska organizacji 1. Identyfikacja otoczenia dalszego i bliższego Rozróżnienie otoczenia dalszego i bliższego jest bardzo ważne. W otoczeniu bliższym toczy się walka konkurencyjna i dlatego jemu zazwyczaj menedżerowie poświęcają najwięcej uwagi i czasu. ( ) W przypadku analizy otoczenia dalszego nie ma jednoznacznego kanonu analizy. W zależności od tego, jakie trendy i zjawiska menedżerowie uznają za ważne i jak je zinterpretują, zarysują się znacznie bardziej podstawowe różnice w ocenie szans i zagrożeń przez różne firmy. Dlatego większość spektakularnych sukcesów i porażek strategicznych jest wynikiem odmiennego odczytania trendów i zjawisk w otoczeniu dalszym, a nie otoczeniu bliższym branży. (K. Obłój).

6 Analiza środowiska organizacji 2. Segmentacja otoczenia Ten etap analizy obejmuje podział otoczenia dalszego na segmenty, np.: Ekonomia Polityka i prawo Demografia Technologia Społeczeństwo

7 Analiza środowiska organizacji W ramach każdego ze zidentyfikowanych segmentów należy wskazać co najmniej: Elementy segmentu mające znaczenie dla analizowanej organizacji Trendy istotne dla analizowanej organizacji Kierunek zmian w ramach zidentyfikowanych trendów Często segmentacja otoczenia zawiera również elementy planowania scenariuszowego, prognozowania itp. (analiza statyczna uzupełniona o analizę dynamiczną) jakie zdarzenia mogą wystąpić w ramach zidentyfikowanych trendów?

8 Analiza środowiska organizacji 3. Analiza szans i zagrożeń Ten etap analizy środowiska organizacji obejmuje element oceny trendów i możliwych zdarzeń w kategoriach szans i zagrożeń, jakie potencjalnie tworzą. Które z tych trendów / zdarzeń mogą mieć niekorzystny wpływ na przyszłość organizacji? (potencjalne zagrożenia) Które z tych trendów / zdarzeń mogą mieć korzystny wpływ na przyszłość organizacji? (potencjalne szanse)

9 Analiza środowiska organizacji Ten etap stanowi najczęściej wprowadzenie do metody SWOT/TOWS, która jest jednak już zaliczana do metod planowania strategicznego i uzupełnia wymiar środowiska organizacji o analizę jej wnętrza.

10 Metody analizy otoczenia konkurencyjnego Do najczęściej omawianych w literaturze z zakresu zarządzania strategicznego metod analizy otoczenia konkurencyjnego zalicza się: 1. Model pięciu sił napędowych konkurencji w sektorze wg M.E. Portera 2.Metody portfelowe (portfolio), ze szczególnym naciskiem na mapę grup strategicznych 3.Ocenę kluczowych czynników sukcesu

11 Metody portfelowe (portfolio) Istota i zastosowanie metody: graficzna prezentacja i analiza pozycji strategicznej firmy poprzez posługiwanie się dwuwymiarowymi macierzami (wykresami), jedna z osi współrzędnych wykresu mierzy pewną cechę otoczenia, np. atrakcyjność czy fazę życia sektora, druga zaś jedną z cech przedsiębiorstwa, np. pozycję konkurencyjną czy udział w rynku (tzw. kombinacja produkt rynek), macierz portfelowa w sposób graficzny opisuje i porównuje pozycje różnych obszarów działalności za pomocą strategicznie ważnych zmiennych, takich, jak: tempo wzrostu rynku, stadium ewolucji obszaru działalności, udział w rynku czy ogólna atrakcyjność branży.

12 Metody portfelowe (portfolio) Wymiar: produkt IV III II I A B C D Źródło: opracowanie własne Wymiar: rynek

13 Metoda Macierzy BCG W roku 1970 konsultanci z Boston Consulting Group zaprezentowali nowatorskie w konstrukcji narzędzie identyfikacji i roli poszczególnych produktów danej firmy w jej obecnych i przyszłych dochodach. Konstrukcja macierzy BCG opiera się na Konstrukcja macierzy BCG opiera się na dwóch podstawowych założeniach: konkurowanie w branżach o szybkim tempie wzrostu wymaga znacznych nakładów pieniężnych, produkt wykazuje tym większą zdolność do generowania nadwyżki finansowej, im większy jest jego udział w rynku.

14 Metoda Macierzy BCG W najbardziej klasycznej wersji wymiarami macierzy BCG są: otempo wzrostu branży (mierzony wskaźnikiem wzrostu rynku np. w skali roku), otzw. pozycja rynkowa danego produktu (mierzona udziałem produktu w rynku względnym lub bezwzględnym).

15 Metoda Macierzy BCG GWIAZDY ZNAKI ZAPYTANIA (DYLEMATY) Wysokie inwestycje i zyski, wysoki wewn. przychód gotówki - gwiazdy z reguły samofinansują swoje potrzeby inwestycyjne (zysk > nakłady). Zaleca się ich utrzymanie lub zwiększanie udziału w rynku. Z upływem czasu - w miarę spadku udziału w rynku - przekształcają się w dojne krowy. DOJNE KROWY Przynoszą największe zyski przy niewielkich wydatkach; zaleca się ich utrzymanie i maksymalizowanie strumienia dochodów. Zwykle najbardziej znaczące źródło dochodów firmy. Źródło: opracowanie własne Wymagają znacznych nakładów inwestycyjnych. Najczęściej produkty będące w fazie prototypu, także produkty sprawdzone, ale w innych warunkach lub na innych rynkach niż docelowe. Nikły przychód z ich sprzedaży. Zaleca się zwiększanie udziału w rynku przez wzrost nakładów lub rezygnację i wycofanie się. PSY (KULE U NOGI) Przynoszą niskie zyski, zaleca się ich likwidację (z wyjątkiem nadzwyczajnych przypadków np. uzależnienie od odbiorców lub dostawców czy specjalna polityka wobec konkurencji).

16 Metoda Macierzy BCG Prawidłowo sporządzona macierz BCG: ułatwia zaprojektowanie strategii dotyczącej konstrukcji portfela produktów analizowanej firmy, umożliwia identyfikację najbardziej i najmniej zyskownych produktów, a dzięki temu zaplanowanie programu produkcyjnego firmy, tak, aby w konsekwencji otrzymać właściwy strumień przepływów finansowych (tzn. taki, który zapewnia firmie środki na pokrycie nakładów inwestycyjnych, bezproblemowe finansowanie środków obrotowych, a akcjonariuszom odpowiedni poziom dywidendy), umożliwia długofalowy rozwój firmy poprzez wskazanie optymalnych działań dotyczących portfela produktów.

17 Metoda mapy grup strategicznych Grupa strategiczna składa się z rywalizujących ze sobą firm, które mają podobne podejście do prowadzenia walki konkurencyjnej na rynku, tzn.: oferują produkty porównywalne pod względem jakości, poziomu technicznego oraz nowoczesności, używają podobnych kanałów dystrybucji, w takim samym stopniu są zintegrowane pionowo, oferują porównywalne usługi, serwis oraz pomoc techniczną, są nastawione na zaspokojenie potrzeb tych samych grup klientów, w podobny sposób prowadzą kampanie reklamowe, stosują podobne technologie produktu, oferują produkty po zbliżonych cenach.

18 Metoda mapy grup strategicznych W koncepcji grup strategicznych uznaje się, że konkurencja w przemyśle toczy się między przedsiębiorstwami danej grupy strategicznej. W przypadku przedsiębiorstw należących do różnych grup możliwe jest łączenie się rywali w celu osiągnięcia doraźnych lub długofalowych korzyści, takich jak: tworzenie lub umacnianie barier wejścia do sektora, utrudnianie naśladownictwa strategii potencjalnym rywalom, stosowanie wspólnej polityki rynkowej wobec konkurentów spoza grupy.

19 Metoda mapy grup strategicznych

20 Metoda mapy grup strategicznych Źródło: analiza rynku usług turystycznych w Polsce, Biznes Expert, 2005

21 Metoda mapy grup strategicznych Zasady tworzenia map grup strategicznych: kryteria wybrane do wykreślania mapy nie powinny być silnie skorelowane (np. jakość cena), ponieważ przedsiębiorstwa i grupy układają się wtedy diagonalnie, wzdłuż linii równo odległej od osi współrzędnych; taki wykres nie pokazuje nam zróżnicowania strategii; lepiej jest podobne kryteria umieścić razem na osi współrzędnych jako jeden wymiar, należy wybierać pary kryteriów silnie różnicujące zachowania strategiczne przedsiębiorstw w danym sektorze; jeżeli jakieś kryterium jest w podobnym stopniu rozwinięte u wszystkich rywali, to nie nadaje się do konstruowania mapy, kryteria powinny być mierzalne, a przynajmniej mieć charakter cech ciągłych, którym można nadać miary punktowe lub procentowe, należy dążyć do budowania wielu map dla tego samego sektora, ponieważ jedna lub dwie mogą nie oddawać rzeczywistych relacji między konkurentami.

22 Metoda mapy grup strategicznych Tab. Sposoby różnicowania strategii w sektorze Kryterium Cechy Jakość wyrobu standardowa, najwyższy światowy wysoka, średnia przeciętna poziom Wykorzystywane technologie standartowe nowoczesne wysoka technika Specjalizacja dywersyfikacja wąska umiarkowana asortymentowa portfela produkcji Ceny produktu niskie średni poziom bardzo wysokie Koszt produkcji niskie ze względu na wykorzystanie efektu skali przeciętne wysokie Zakres obsługiwanego rynku mały średni duży Rodzaj klientów uboższe warstwy społeczeństwa zamożne warstwy społeczeństwa bardzo bogaci klienci Sieć dystrybucji brak własnej sieć dystrybucji, częściowo własne sklepy specjalistyczne, własne salony sprzedaży Integracja pionowa niska przeciętna wysoka Integracja pozioma niska przeciętna wysoka Źródło: Gierszewska G. Romanowska M..Analiza strategiczna przedsiębiorstwa., PWE, Warszawa 1997, s. 121

23 Metoda mapy grup strategicznych Znajomość mapy grup strategicznych pozwala uzyskać odpowiedzi na następujące pytania: Do której grupy strategicznej w danym sektorze należy przedsiębiorstwo? Jakich ma konkurentów w swojej grupie strategicznej? Jakie strategie realizują konkurenci w innych grupach strategicznych? Które z czynników analiz strukturalnych (ryzyko wejścia na rynek potencjalnych konkurentów, stopień rywalizacji wewnątrz sektora, siła dostawców i klientów, zagrożenie substytucją) powodują największe zmiany w intensywności konkurencji między różnymi grupami strategicznymi? Jaka jest atrakcyjność poszczególnych grup strategicznych? W których grupach przedsiębiorstwo ma lepsze warunki rozwoju? Jakie szanse i zagrożenia dla przedsiębiorstwa wiążą się z pozostawaniem w określonej grupie strategicznej? Jakie są możliwości przechodzenia z jednej grupy do drugiej? (bariery mobilności) Czy istnieją w sektorze tzw. nisze rynkowe, które nie są w polu zainteresowania żadnej grupy strategicznej?

24 Metoda mapy grup strategicznych Zastosowanie metody: skuteczne narzędzie analizy konkurencji (Porter), studia porównawcze między sektorami, strategiczne zarządzanie przedsiębiorstwem, badania marketingowe (segmentacja!), analiza strategicznej elastyczności organizacji.

25 Metoda kluczowych czynników sukcesu (KCS) Metoda Kluczowych Czynników Sukcesu polega na wyborze grupy kryteriów, które są najważniejsze dla danego sektora i które decydują o pozycji konkurencyjnej i możliwościach rozwoju organizacji. Wybrane kryteria służą ocenie każdego z przedsiębiorstw z sektora (grupy strategicznej). Wyniki oceny są następnie porównywane w celu wyciągnięcia wniosków.

26 Metoda kluczowych czynników sukcesu (KCS) Tab. Kluczowe czynniki sukcesu w sektorze producentów okien drewnianych Kluczowy czynnik Ocena (1 - Lp. sukcesu Waga 5) Ocena ważona 1 Jakość produktów 0,2 4 0,8 2 Cena 0,2 3 0,6 3 Marka firmy 0,18 4 0,72 4 Technologia 0,13 2 0,26 5 Działania marketingowe 0,12 3 0,36 6 Obsługa posprzedażna 0,1 3 0,3 Czas realizacji 7 zamówienia 0,07 5 0,35 Suma: ,39 Źródło: opracowanie własne

27 Metoda kluczowych czynników sukcesu (KCS) Kluczowe Czynniki Sukcesu podstawowe problemy: osubiektywny charakter metody, odostęp do danych, ometoda opracowywania danych (warsztat metodologiczny), oproblem z przyjęciem układu odniesienia (benchmarku), owiedza na temat branży (wysokie kompetencje merytoryczne konsultanta/-ów).

28 Literatura 1. Gierszewska G., Romanowska M.: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE Warszawa Lisiński M.: Metody planowania strategicznego, PWE Warszawa Romanowska M.: Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa Obłój K.: Strategia organizacji, PWE Warszawa Obłój K., Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa Stabryła A.: Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa 2007

29 Dziękuję za uwagę