Przewodnik strategiczny Autorzy

Transkrypt

1

2 2 Przewodnik strategiczny Autorzy

3 Autorzy Agencja Rozwoju Pomorza S.A. Marcelina Przybysz Ewa Kowalska Monika Michałowska F5 Konsulting Marek Mozalewski ODiTK Consulting Marta Borkowska-Bierć Przemysław Dybek Michał Grzesik Marta Sawicka Joanna Tomicka Podręcznik opracowany w ramach projektu Model usługi rozwoju strategicznych kompetencji Publikacja bezpłatna Copyright by Agencja Rozwoju Pomorza S.A. ISBN: Gdańsk,

4 4 Przewodnik strategiczny Spis treści

5 Spis treści 1. WSTĘP ETAP 1 (ANALIZA BIZNESOWA) ANALIZA 1 DIAGNOZA PRZY POMOCY ARKUSZA DIAGNOSTYCZNEGO (obowiązkowa) ANALIZA 2 ANALIZA PROBLEMÓW (opcjonalna) ETAP 2 (ANALIZA STRATEGICZNA) ANALIZA 1 ANALIZA MAKROOTOCZENIA (obowiązkowa) ANALIZA 2 ANALIZA KONKURENCJI I PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ (obowiązkowa) ANALIZA 3 ANALIZA POZYCJI STRATEGICZNEJ FIRMY (opcjonalna) ETAP 3 (ANALIZA SWOT) ETAP 4 (DIAGNOZA KOMPETENCJI) ETAP 5 (PLAN STRATEGICZNY) NOTA BIBLIOGRAFICZNA LITERATURA W OBSZARZE ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO ZAŁĄCZNIKI

6 Przewodnik strategiczny Wstęp 1. Wstęp Celem sporządzenia planu strategicznego firmy jest umożliwienie przedsiębiorcy znalezienie odpowiedzi na pytania takie, jak: Jaki jest cel lub cele i zadania firmy w ramach jej działalności? Jak można określić strategię, którą firma obecnie realizuje? W jaki sposób otoczenie wpływa na obecną sytuację firmy? Co trzeba zrobić, aby osiągnąć założone cele w przyszłości? Jakie są perspektywy rozwoju firmy, jakie wyzwania przed nią stoją? Odpowiedzi na niniejsze pytania można uzyskać po przeprowadzeniu analiz zawartych w ramach trzech etapów: ETAP 1 (ANALIZA BIZNESOWA) co firma robi obecnie, jakie ma zasoby i jakie problemy. ETAP 2 (ANALIZA STRATEGICZNA) co się dzieje w otoczeniu firmy i jak to wpływa na obecne i przyszłe działania firmy? ETAP 3 (ANALIZA SWOT) jakie są silne i słabe strony firmy i jakie wynikają z nich szanse i zagrożenia? ETAP 4 (DIAGNOZA KOMPETENCJI) identyfikacja deficytowych kompetencji, które są strategiczne z punktu widzenia dalszego rozwoju organizacji. ETAP 5 (PLAN STRATEGICZNY) co przedsiębiorstwo powinno robić w przyszłości żeby jak najlepiej wykorzystać swoje zasoby i szanse z otoczenia? W ramach pierwszego etapu (ETAP 1) zostanie oceniona obecna sytuacja firmy, jej silne i słabe strony (w tym analiza ryzyk), a także oczekiwania kadry zarządzającej odnośnie jej dalszego rozwoju. W ramach drugiego etapu (ETAP 2) dokonana zostanie analiza następujących elementów: Analiza makrootoczenia w celu określenia czynników ekonomicznych, technologicznych, społecznych, demograficznych, politycznych i prawnych, mogących mieć wpływ na funkcjonowanie firmy. Analiza konkurencji i przewagi konkurencyjnej w celu określenia konkurentów oraz ich prawdopodobnych działań. Analiza pozycji strategicznej firmy w celu określenia umiejscowienia firmy i jej produktów/usług na rynku względem oczekiwań odbiorców i oferty konkurencji. Po zakończeniu pierwszego i drugiego etapu użytkownik arkusza powinien wyciągnąć wnioski dotyczące nie tylko aspektów biznesowych i strategicznych funkcjonowania firmy, ale także określić silne strony i słabości kompetencyjne kadry firmy. W tym celu niezbędne będzie przeprowadzenie analizy kompetencji zdefiniowanej w ramach odrębnego dokumentu. ETAP 3 zestawienie wyników Etapu 1 i Etapu 2 w postaci analizy SWOT, która stanowi podstawę do tworzenia planu strategicznego. ETAP 4 wnioski wyciągnięte z analiz przeprowadzonych w ramach etapu 1 i etapu 2 zostaną zestawione z wnioskami wynikającymi z analizy kompetencji i tym samym będą włączone do planu strategicznego przedsiębiorstwa będącego etapem 5 analizy. W ramach piątego etapu (ETAP 5) tworzony jest plan strategiczny zawierający cele i programy ich realizacji oparte na przeprowadzonych analizach (w ramach trzech etapów). 6

7 Poniżej przedstawiono rekomendowany schemat działań. Może on być dowolnie modyfikowany w zależności od potrzeb firmy (w szczególności w zakresie wykorzystywanych narzędzi). Jako zalecane zostały oznaczone narzędzia, których poziom skomplikowania odpowiada przedsiębiorstwom z sektora MŚP. Jednocześnie są to narzędzia, które dostarczają wszystkich, niezbędnych informacji do przeprowadzenia rzetelnej analizy strategicznej. ETAP 1 (ANALIZA BIZNESOWA) 1. ANALIZA 1 DIAGNOZA PRZY POMOCY ARKUSZA DIAGNOSTYCZNEGO (obowiązkowa) 2. ANALIZA 2 ANALIZA PROBLEMÓW (opcjonalna), NARZĘDZIA: DRZEWO PROBLEMÓW DIAGRAM OŚCI RYBY ETAP 2 (ANALIZA STRATEGICZNA) 1. ANALIZA 1 ANALIZA MAKROOTOCZENIA (obowiązkowa), NARZĘDZIA DO WYBORU: ANALIZA PEST (zalecana) lub ANALIZA BPEST lub ANALIZA PESTEL 2. ANALIZA 2 ANALIZA KONKURENCJI I PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ (obowiązkowa), NARZĘDZIA: ANALIZA PORTERA (zalecana) lub ANALIZA PROFILU EKONOMICZNEGO SEKTORA (opcjonalna). 3. ANALIZA 3 ANALIZA POZYCJI STRATEGICZNEJ FIRMY (opcjonalna), NARZĘDZIA: MACIERZ BCG lub MACIERZ MCKINSEYA (metody portfelowe) ANALIZA SPACE ETAP 3 Zebranie wyników analizy wewnętrznej oraz analizy otoczenia, NARZĘDZIA: ANALIZA SWOT ETAP 4 (DIAGNOZA KOMPETENCJI) ETAP 5 (OPRACOWANIE PLANU ROZWOJU STRATEGICZNEGO FIRMY) 7

8 Przewodnik strategiczny Wstęp Lista wskazówek praktycznych do prawidłowego wykorzystania narzędzia: 1. Rekomenduje się wykorzystywanie narzędzia według kolejności zdefiniowanej w ramach poszczególnych etapów. Pozwoli to na uwzględnienie wszystkich kluczowych elementów niezbędnych do sporządzenia planu strategicznego. 2. Poniżej zostaną przedstawione wskazówki dotyczące każdego z etapów niniejszego dokumentu: a. ETAP 1: W ramach diagnozy przy wykorzystaniu arkusza diagnostycznego wskazano szeroki zakres rekomendowanych analiz biznesowych. Zakres oraz stopień szczegółowości analiz powinien zostać dopasowany do potrzeb firmy przez zespół roboczy dokonujący analizy. Należy pamiętać, żeby koncentrować się na aspektach kluczowych dla funkcjonowania danej firmy. W ramach analizy problemów wskazano narzędzia zalecane oraz opcjonalne. Jest to podyktowane potencjalnymi ograniczeniami czasowymi, które może napotkać zespół dokonujący analizy. Wybór liczby oraz rodzaju wykorzystywanych narzędzi (można wykorzystać wszystkie wskazane) uzależniony jest przede wszystkim od złożoności działalności analizowanej organizacji, potrzeb i założeń obranych przez zespół roboczy sporządzający analizę, a także od kompetencji i świadomości pracowników danego przedsiębiorstwa. Warto pamiętać o tym, że bardziej wartościowa jest prosta, ale dogłębna analiza, niż pobieżne zastosowanie wielu narzędzi. b. ETAP 2: Wybór liczby oraz rodzaju wykorzystywanych narzędzi uzależniony jest od potrzeb i założeń obranych przez zespół roboczy sporządzający analizy oraz od poziomu skomplikowania otoczenia, w jakim funkcjonuje organizacja. Poważnym ograniczeniem jest też dostęp do wiarygodnych danych. Narzędzia zaproponowane przez nas jako obowiązkowe można wykorzystać opierając się na wiedzy i doświadczeniu Zarządu i Menedżerów firmy, podczas gdy narzędzia opcjonalne wymagają już sięgnięcia po twarde dane, którymi MŚP nie zawsze dysponują. c. ETAP 3: Etapem pomostowym pomiędzy analizą a tworzeniem planu strategicznego jest zastosowanie analizy SWOT, której celem jest zebranie wniosków z analizy i przedstawienie ich w formie szans i zagrożeń. Wykorzystywanie szans i zapobieganie zagrożeniom powinno być treścią stworzonego w kolejnym kroku planu strategicznego. d. ETAP 4: W ramach diagnozy kompetencji zdefiniowano określony zbiór zagadnień problemowych, występujących najczęściej w MŚP. Zbiór ten należy traktować jako listę otwartą, która może nie obejmować wszystkich zagadnień. e. ETAP 5: Wskazany wzorzec planu strategicznego stanowi pewne ramy działania, które są rekomendowane do poprawnego sporządzenia dokumentu. Należy mieć na uwadze, iż muszą one być dostosowane do uprzednio określonego zakresu analiz. Przedstawiony wzorzec stanowi model, który musi zostać wypełniony danymi dostarczonymi przez firmę, a także szczegółowymi wnioskami zespołu roboczego sporządzającego analizę. W związku z powyższym opracowanie planu strategicznego nie może przybrać formy wyłącznie wypełnienia wskazanych arkuszy wzorcowych. Opracowując plan strategiczny należy mieć w pamięci przede wszystkim kryterium wdrażalności: na ile firma jest w stanie osiągnąć założone cele? 8

9 Prace nad opracowywaniem planu strategicznego powinny się odbywać w formie zespołowej. Wynika to z konieczności połączenia wiedzy z różnych obszarów funkcjonowania firmy, która jest rozproszona w ramach różnych działów i szczebli organizacji. Ponadto praca w grupie roboczej sprzyja generowaniu większej liczby pomysłów, które są niezwykle istotne w planowaniu rozwoju Spółki oraz ich racjonalnej ocenie. Największą korzyścią ze wspólnego planowania strategii jest fakt, że pracownicy czując się autorami pomysłów będą bardziej skłonni, aby pracować nad ich wdrożeniem. Procedura powoływania zespołu roboczego ds. strategii: Zespół powinien zostać powołany przez przedstawicieli kluczowej kadry kierowniczej (w MŚP najczęściej przez Zarząd). Członkowie zespołu powinni wywodzić się z różnych części organizacji. Powinny to być osoby, które dobrze znają firmę, znają rynek i są gotowe do zaangażowania się na rzecz firmy (opracowywanie analiz i planu strategicznego oznacza często dodatkowe obowiązki). Członkom zespołu powinny zostać przypisane uprawnienia do: -- zbierania informacji z wnętrza firmy, -- opracowywania zagadnień planu strategicznego, -- ewaluacji zagadnień planu strategicznego, -- aktualizacji zagadnień planu strategicznego. Członkowie zespołu roboczego ds. strategii: Członkowie wchodzący w skład zespołu powinni przystąpić do niego dobrowolnie, zobowiązując się przy tym do pracy merytorycznej nad opracowaniem planu strategicznego. Zaleca się, aby do zespołu zostały włączone kluczowe osoby zarządzające z podstawowych obszarów funkcjonalnych (szczegółowy dobór członków zespołu roboczego powinien być podyktowany potrzebami firmy sporządzającej strategię) tj.: -- obszaru sprzedaży i obsługi klienta, -- obszaru produkcji, -- obszaru logistyki, -- obszaru finansów, -- obszaru administracji, -- obszaru marketingu, -- jeśli w firmie jest reprezentowana funkcja HR, to też należy ją uwzględnić. Zaleca się również włączenie do zespołu członków Zarządu. Jeśli na etapie formowania zespołu nie uda się zaangażować Zarządu, istnieje bardzo duże ryzyko, że sam plan strategiczny nie zostanie wdrożony, gdyż Zarząd (nie biorąc udziału w pracach) nie będzie czuł się jego właścicielem. Pracami zespołu powinien kierować kierownik zespołu roboczego ds. strategii: -- Zarząd powinien wyznaczyć na kierownika kogoś spośród siebie lub nadać innemu menedżerowi odpowiednie uprawnienia. -- Osoba kierująca zespołem powinna odpowiadać za techniczną i organizacyjną obsługę prac zespołu. -- Kierownik zespołu powinien też mieć wystarczające umocowanie w organizacji, aby móc egzekwować od członków zespołu wykonywanie ich zadań (dlatego też nie powinien być to np. specjalista). 9

10 Przewodnik strategiczny Wstęp Zasady pracy zespołu roboczego ds. strategii: Członkowie zespołu roboczego są zobowiązani do zdefiniowania ram dokumentu, zasad współpracy oraz harmonogramu prac. Spotkania zespołu roboczego powinny dotyczyć dyskusji nad rozwiązaniami wypracowanymi między kolejnymi spotkaniami. Oznacza to konieczność pracy własnej członków zespołu roboczego, niezależnie od czasu poświęcanego na spotkania robocze. Liczebność zespołu: Należy jednak mieć na uwadze, iż efektywny zespół roboczy nie powinien liczyć więcej niż 7-10 członków. W przypadku większej liczby osób można zastosować rozwiązanie eksperta zewnętrznego, czyli zapraszania danych osób na spotkania zespołu roboczego w razie zaistniałej potrzeby. W przypadku firm, w których problemem jest stworzenie zespołu o wskazanej liczebności, należy do niego włączyć kluczowych specjalistów oraz przedstawicieli kadry zarządzającej. Komunikacja działań w firmie: Prace nad strategią powinny być jawne w całej organizacji, dlatego rolą konsultanta jest zadbanie o to, aby wszyscy pracownicy otrzymali informację jaki jest skład zespołu i jakie są cele rozmów o strategii. Ważne jest także poinformowanie tych pracowników, których zaangażowanie będzie konieczne na różnych etapach np. w roli eksperta zewnętrznego. Lista zagadnień merytorycznych niezbędnych do prawidłowego wykorzystania narzędzia: Zapoznanie się z pojęciem strategii celem tworzenia strategii przedsiębiorstwa. Zapoznanie się z celem analizy biznesowej oraz stosowanymi narzędziami, w tym: -- konstrukcją arkusza diagnostycznego na obszarach funkcjonalnych, -- narzędziami wykorzystywanymi w ramach analizy problemów (drzewo problemów, diagram ości ryby). Zapoznanie się z celami analizy strategicznej oraz stosowanymi narzędziami, w tym: -- zakresem i celem analizy makrootoczenia oraz związanymi z nią narzędziami -- (analiza PEST, analiza BPEST, analiza PESTEL), -- zakresem analizy konkurencji i przewagi konkurencyjnej oraz związanymi z nią narzędziami (analiza Portera, analiza profilu ekonomicznego sektora), -- zakresem analizy pozycji strategicznej firmy oraz związanymi z nią narzędziami (metody portfelowe, analiza SPACE, analiza SWOT). Zapoznanie się z kluczowymi zagadnieniami dotyczącymi konstrukcji planu strategicznego tj. definicja strategii, misja, wizja, cele, kluczowe czynniki sukcesu, zarządzanie procesem wdrożenia, czynniki ryzyka we wdrażaniu planu strategicznego. 10

11 Przewodnik strategiczny Etap 1 2. ETAP 1 (ANALIZA BIZNESOWA) ma na celu ocenę wewnętrznych obszarów funkcjonowania firmy w celu identyfikacji problemów, które powinny zostać uwzględnione w ramach opracowywania planu strategicznego. W ramach analizy biznesowej małego i średniego przedsiębiorstwa można przeprowadzić analizy w następujących obszarach: sprzedaż, marketing i public relations, produkcja/logistyka/potencjał majątkowy, badania i rozwój, finanse, zarządzanie i ład organizacyjny, zasoby ludzkie, kluczowi interesariusze, oddziaływanie na środowisko i społeczność lokalną. W ramach analizy należy skupić się na zagadnieniach, które stanowią problem dla firmy i które będą rozwiązywane w najbliższych latach. Należy mieć na uwadze, iż mogą pojawić się różnorodne problemy na kilku obszarach lub jeden główny problem wokół którego będzie budowana strategia. Pomimo, iż diagnoza skupia się głównie na problemach, należy zwrócić również uwagę na te obszary organizacji, które są jej najsilniejszą stroną. To one mogą się stać bowiem przewagą konkurencyjną firmy. Jeśli w organizacji nie ma wyodrębnionych wszystkich w/w obszarów, to warto się zastanowić, czy przedmiotem planu strategicznego nie uczynić właśnie wdrożenia niektórych z nich (np. funkcji BiR czy PR). Podejście 1 zidentyfikowano kilka problemów, które będą włączone w poszczególne strategie obszarowe Problem w obszarze finansów Umiejscowienie rozwiązania problemu w strategii finansów Problem w obszarze marketingu Umiejscowienie rozwiązania problemu w strategii marketingowej Problem w obszarze HR Umiejscowienie rozwiązania problemu w strategii HR Przy tym podejściu należy pamiętać o uwzględnieniu zjawiska systemowości: nie zawsze rozwiązanie problemu w obszarze finansów będzie leżało tylko w obszarze finansów. Często będzie to kwestia np.: sprzedaży czy produkcji. 11

12 Przewodnik strategiczny Etap 1 - analiza biznesowa Podejście 2 zidentyfikowano silną stronę/problem wokół którego będą budowane strategie obszarowe Strategia w obszarze marketingu i sprzedaży pozwalająca na rozwiązanie problemu Jeden główny problem kluczowy dla firmy np. malejąca sprzedaż Koncentracja strategii wokół rozwiązania problemu Strategia w obszarze finansów pozwalająca na rozwiązanie problemu Strategia w obszarze HR pozwalająca na rozwiązanie problemu Biorąc pod uwagę złożoność procesu tworzenia strategii w ramach podejścia 1 i podejścia 2 oraz efektywność prac, rekomendowane jest podejście 2, pozwalające na sporządzenie strategii rozwoju skoncentrowanej na szansie/problemie o najwyższej wadze. Najczęściej jest on definiowany w kategorii malejących przychodów ze sprzedaży/niewystarczającego udziału w rynku/braku płynności. Szansą może być np. posiadanie innowacyjnej technologii, dużej wydajności produkcji czy też bardzo skutecznej sprzedaży. Zdefiniowanie szansy/problemu w niniejszy sposób pozwala na objęcie strategią praktycznie wszystkich obszarów działalności i skonstruowanie kompleksowej strategii. Przeprowadzenie analizy biznesowej należy rozpocząć od przeprowadzenia diagnozy biznesowej przy wykorzystaniu arkusza diagnostycznego (ANALIZA 1 DIAGNOZA PRZY POMOCY ARKUSZA DIAGNOSTYCZ- NEGO). 12

13 2.1. ANALIZA 1 DIAGNOZA PRZY POMOCY ARKUSZA DIAGNOSTYCZNEGO (obowiązkowa) Poniżej przedstawiono przykład wypełnienia tabeli wraz z arkuszem do wypełnienia. Lp Grupa Pytania diagnostyczne 1. Czy i w jaki sposób firma bada satysfakcję klientów z produktów/ usług? Jakość produktów/ 2. Jaki jest poziom usług reklamacji? 3. Czy jakość produktów/usług wymaga poprawy? W jakim zakresie? Odpowiedź (opis problemu) Firma dokonuje badania satysfakcji klientów poprzez realizację cyklicznych badań ankietowych skierowanych do określonej próby klientów. Wskaźnikiem satysfakcji jest również wskaźnik reklamacji (sprzedaż produktów lub usług zareklamowanych/sprzedaż ogółem) Liczba reklamacji jest znacząca: wskaźnik reklamacji wynosi 50%. Należy zwiększyć jakość oferowanych produktów/usług, ponieważ występują sygnały o niezadowoleniu klientów. Istotne będzie wprowadzenie systemów kontroli jakości. Czy sądzisz, że obszar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji? Mocna Słaba Słaba Czy dostrzegasz związaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu? Nie dotyczy Zaostrzenie się konkurencji na rynku, przy niezadowoleniu klientów może doprowadzić do utraty udziału w rynku Zaostrzenie się konkurencji na rynku, przy zbyt wolnym wprowadzaniu zmian jakościowych i niezadowoleniu klientów może doprowadzić do utraty udziału w rynku. 13

14 Przewodnik strategiczny Etap 1 - analiza biznesowa Arkusz do wypełnienia W celu sporządzenia analizy należy dokonać analizy obszarów poprzez udzielenie odpowiedzi na pytania badawcze wskazane w poniższej tabeli. W przypadku gdy element nie dotyczy działalności firmy lub danego pytania należy wpisać nie dotyczy. Lp Grupa Pytania diagnostyczne 1. Czy i w jaki sposób firma bada satysfakcję klientów z produktów/ usług? MARKETING, PUBLIC RELATIONS I SPRZEDAŻ Odpowiedź (opis problemu) Czy sądzisz, że obszar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji? Czy dostrzegasz związaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu? 2. Czy klienci są zadowoleni z produktów/ Jakość usług? Jaki jest produktów/ poziom reklamacji? usług 3. Czy jakość produktów/usług wymaga poprawy? W jakim zakresie? 4. Czy gama oferowanych produktów/usług jest dopasowana do potrzeb rynku? Co wymaga poprawy? 5. Gama produktów/ usług Czy firma analizuje dopasowanie gamy produktów/usług do potrzeb rynku? W jaki sposób? 6. Czy firma bada wizerunek produktów/ usług? 7. Wizerunek produktów/ usług Jaki jest wizerunek produktów/usług na rynku? 8. Czy firma analizuje istniejący serwis po sprzedaży lub potrzebę jego istnienia? W jaki sposób dokonywana Serwis po jest analiza? 9. sprzedaży Czy istniejący serwis funkcjonuje w sposób poprawny? Ocenę 14

15 Lp Grupa Pytania diagnostyczne Odpowiedź (opis problemu) 10. Czy produkty/usługi firmy są atrakcyjne cenowo względem konkurencji? Ocenę MARKETING, PUBLIC RELATIONS I SPRZEDAŻ Czy sądzisz, że obszar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji? Czy dostrzegasz związaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu? 11. Czy informacje z rynku na temat cen docierają do właściwych jednostek firmy? Poziom cen Ocenę 12. Czy firma dopasowuje strategię cenową uwzględniając informacje płynące z rynku? Ocenę 13. Rentowność produktów/ usług Czy i w jaki sposób firma monitoruje rentowność produktów/ usług? 14. Czy firma posiada sprecyzowaną strategię w zakresie kanałów dystrybucji? Scharakteryzuj na czym ona polega. 15. Czy i w jaki sposób firma bada skuteczność kanałów dystrybucji? 16. Kanały dystrybucji Czy kanały dystrybucji wykorzystywane przez firmę są skuteczne? Ocenę 17. Czy firma poszukuje nowych kanałów dystrybucji? Odpowiedź 15

16 Przewodnik strategiczny Etap 1 - analiza biznesowa Lp Grupa Pytania diagnostyczne 18. Czy firma analizuje możliwości zmiany zasięgu geograficznego prowadzenia działalności? Jakie są wnioski z analiz? 19. Czy firma analizuje tendencje sprzedaży w podziale geograficznym? Jakie są wnioski z analiz? 20. Zasięg geograficzny Czy produkty/usługi firmy są różnicowane geograficznie? W jaki sposób? MARKETING, PUBLIC RELATIONS I SPRZEDAŻ Odpowiedź (opis problemu) Czy sądzisz, że obszar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji? Czy dostrzegasz związaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu? 21. Czy ceny produktów/ usług firmy są różnicowane geograficznie? W jaki sposób? 22 Czy prowadzona polityka transportowa jest opłacalna? Ocenę 23. Czy firma posiada własne struktury transportu? Odpowiedź Transport 24. Czy firma realizuje działania mające na celu optymalizację transportu? Jakie są to działania? 25. Czy transport funkcjonuje w sposób poprawny? Ocenę 26. Wewnętrzny przepływ informacji Czy dzielenie się informacjami z rynku w firmie działa w sposób poprawny? Ocenę 16

17 Lp Grupa Pytania diagnostyczne 27. Czy sposób zbierania informacji z rynku od klientów jest skuteczny? Ocenę MARKETING, PUBLIC RELATIONS I SPRZEDAŻ Odpowiedź (opis problemu) Czy sądzisz, że obszar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji? Czy dostrzegasz związaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu? 28. Czy firma posiada szczegółowe informacje na temat podmio- Zewnętrzny przepływ tów na nim funkcjonujących? Odpowiedź informacji 29. Czy firma posiada szczegółowe informacje na temat zachowań i oczekiwań klientów na rynku? Odpowiedź Lp Grupa Pytania diagnostyczne 1. Czy i jak firma analizuje dopasowanie lokalizacji firmy do potrzeb klientów (ruch klientów, nawyki)? Jakie są wnioski tych analiz? Lokalizacja 2. Jak się ma lokalizacja firmy do lokalizacji konkurentów? Odpowiedź PRODUKCJA/LOGISTYKA/POTENCJAŁ MAJĄTKOWY Odpowiedź (opis problemu) Czy sądzisz, że obszar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji? Czy dostrzegasz związaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu? 3. Czy firma analizuje potrzeby rozbudowy siedziby? Jakie są wnioski analiz? 4. Możliwości rozbudowy Czy firma posiada możliwości rozbudowy siedziby w kontekście dalszego rozwoju? Odpowiedź 17

18 Przewodnik strategiczny Etap 1 - analiza biznesowa Lp Grupa Pytania diagnostyczne 5. Stan budynków Czy budynki, w których firma prowadzi działalność wymagają poniesienia nakładów inwestycyjnych? W jakim zakresie? PRODUKCJA/LOGISTYKA/POTENCJAŁ MAJĄTKOWY Odpowiedź (opis problemu) Czy sądzisz, że obszar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji? Czy dostrzegasz związaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu? 6. Czy firma posiada blisko zlokalizowanych dostawców? Odpowiedź 7. Czy zmiana dostawców ze względu na Sąsiedztwo ich lokalizację byłaby dostawców dla firmy opłacalna? Ocenę 8. Czy konkurenci mają lepszą sytuację w zakresie dostawców? Odpowiedź 9. Czy firma posiada sprzęt pozwalający na produkcję/świadczenie usług wysokiej jakości, porównywalnej lub lepszej od konkurentów? Odpowiedź 10. Czy wykorzystywany sprzęt wymaga Jakość wyposażenia znaczących nakładów technicznegpowiedź inwestycyjnych? Od- 11. Jaki jest poziom nowoczesności wykorzystywanego sprzętu w porównaniu do konkurencji? Ocenę 12. Czy firma posiada wystarczające know- -how aby skutecznie konkurować na rynku? Ocenę 13. Jakość stosowanych metod Na jakim poziomie względem konkurencji są metody produkcji/ realizacji usług stosowane przez firmę? Ocenę 18

19 Lp Grupa Pytania diagnostyczne 14. Zdolność produkcyjna/ realizacji usług Czy firma posiada zdolności produkcyjne/ realizacji usług, pozwalające na zaspokojenie potrzeb rynku? Ocenę 15. Czy firma posiada niewykorzystane moce/ rezerwy zasobów (ludzie, sprzęt)? Ocenę PRODUKCJA/LOGISTYKA/POTENCJAŁ MAJĄTKOWY Odpowiedź (opis problemu) Czy sądzisz, że obszar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji? Czy dostrzegasz związaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu? 16 Poziom automatyzacji Czy występują obszary produkcji wymagające automatyzacji/czy usługa wymaga standaryzacji (zdefiniowania jasnego, powtarzalnego przebiegu)? Odpowiedź 17 Jaki jest poziom automatyzacji produkcji/standaryzacji usługi w stosunku do konkurencji? Ocenę 18. Czy usługi realizowane przez firmę są zestandaryzowane (jasno określone, realizowane w sposób uporządkowany)? Odpowiedź 19. Czy firma weryfikuje wysokość kosztów produkcji/realizacji usługi? Odpowiedź 20. Czy firma stara się optymalizować koszty realizacji produkcji/ realizacji usługi? Odpowiedź 21. Koszty produkcji Czy firma identyfikuje etapy realizacji produkcji/usługi o najwyższej kosztochłonności? Odpowiedź 22. Jaka jest relacja kosztów produkcji/świadczenia usług firmy do konkurencji, czy jest ona korzystna? Odpowiedź 19

20 Przewodnik strategiczny Etap 1 - analiza biznesowa Lp Grupa Pytania diagnostyczne 1. Czy firma w ostatnich trzech latach dokonała zmian, które można by określić jako innowacyjne (nowe z punktu widzenia firmy lub rynku)? Odpowiedź Odpowiedź (opis problemu) BADANIA I ROZWÓJ Czy sądzisz, że obszar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji? Czy dostrzegasz związaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu? 2. Czy sytuacja na rynku wymaga dokonania przez firmę takich zmian? Odpowiedź 3. Czy firma śledzi nowości technologiczne lub w organizacji biznesu, które mogłyby zostać wdrożone? W jaki sposób je śledzi? (np.: targi, prasa branżowa, partnerzy biznesowi, instytucje naukowe). 4. Dokonywanie zmian Odpowiedź Czy firma posiada środki, które pozwoliłyby na wdrożenie zmian? Odpowiedź 5. Czy firma posiada jednostkę lub stanowisko pracy, które zajmuje się poszukiwaniem nowych rozwiązań? Kto jest za to odpowiedzialny w firmie? Odpowiedź 6. Czy firma posiada stałych partnerów z którymi wymienia wiedzę lub doświadczenia? Jeśli tak jacy to partnerzy? 20

21 FINANSE Lp Grupa Pytania diagnostyczne Odpowiedź (opis problemu) Czy sądzisz, że obszar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji? Czy dostrzegasz związaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu? 1. Jak się zmieniał poziom przychodów z działalności w ostatnich trzech latach? Odpowiedź 2. Jak się zmieniał poziom kosztów działalności w ostatnich trzech latach? Odpowiedź 3. Jaka była w ostatnich trzech latach dynamika wzrostu/spadku przychodów w relacji do dynamiki wzrostu/ spadku kosztów? Czy relacja była korzystna? Odpowiedź 4. Jak się zmieniały wyniki firmy w ostatnich trzech latach? Odpowiedź 5. W jakim stopniu firma Kondycja korzysta z zewnętrznego finansowania (np. finansowa kredytu)? Odpowiedź 6. W jakim stopniu firma korzysta z własnego kapitału w finansowaniu działalności? Odpowiedź 7. Czy firma posiada środki własne na działania inwestycyjno-rozwojowe? Odpowiedź 8. Czy firma posiada wystarczające środki na finansowanie bieżącej działalności? Odpowiedź 9. Czy poszczególne produkty/usługi firmy są rentowne (czy ich produkcja/realizacja nie przynosi strat)? Ocenę 21

22 Przewodnik strategiczny Etap 1 - analiza biznesowa Lp Grupa Pytania diagnostyczne 1. Czy firma posiada określoną strategię rozwoju? Odpowiedź ZARZĄDZANIE I ŁAD ORGANIZACYJNY Odpowiedź (opis problemu) Czy sądzisz, że obszar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji? Czy dostrzegasz związaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu? 2. Czy pracownicy firmy są zaznajomieni ze Zarządzanie strategią rozwoju lub strategiczne z celami firmy? Odpowiedź 3. Czy pracownicy firmy współuczestniczą w tworzeniu celów firmy na kolejne lata/w strategii firmy? Odpowiedź 4. Czy firma posiada określoną strukturę organizacyjną? Odpowiedź 5. Czy firma posiada określoną dokumentację organizacyjną (regulamin organizacyjny, opisy stanowisk pracy)? Odpowiedź 6. Czy firma posiada opisane kluczowe procesy biznesowe np.: proces produkcji/ realizacji zamówienia? Odpowiedź 7. Organizacja Czy firma posiada instrukcje, procedury szczegółowe, mające na celu usprawnienie pracy i jej prawidłowy przebieg? Odpowiedź 8. Czy przepływ informacji pomiędzy kluczowymi komórkami przebiega prawidłowo (tzn. bez opóźnień, niedomówień)? Odpowiedź 9. Czy pracownicy posiadają wystarczające uprawnienia decyzyjne do skutecznej realizacji obowiązków służbowych? Odpowiedź 22

23 Lp Grupa Pytania diagnostyczne 10. Angażowanie pracowników w rozwój firmy Czy w firmie stosuje się metody umożliwiające poznanie pomysłów i sugestii ze strony pracowników (system zgłaszania propozycji, grupy robocze, narady, burza mózgów )? Odpowiedź 11. Czy w firmie angażuje się pracowników w kształtowanie i wdrażanie działań doskonalących? Odpowiedź ZARZĄDZANIE I ŁAD ORGANIZACYJNY Odpowiedź (opis problemu) Czy sądzisz, że obszar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji? Czy dostrzegasz związaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu? ZASOBY LUDZKIE Lp Grupa Pytania diagnostyczne Odpowiedź (opis problemu) Czy sądzisz, że obszar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji? Czy dostrzegasz związaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu? 1. Czy firma przeprowadza analizę obecnego i przyszłego zapotrzebowania na zasoby ludzkie? Odpowiedź 2. Czy firma posiada zdefiniowane plany rozwoju zasobów ludzkich? Odpowiedź 3. Czy firma posiada jasno sformułowane Rekrutacja pracowników zasady określające obiektywne kryteria naboru? Odpowiedź 4. Czy zasady rekrutacji pracowników uwzględniają równość szans (płci, orientacji seksualnej, niepełnosprawności, wieku, rasy czy religii)? Odpowiedź 5. Czy firma ma problemy z pozyskaniem pracowników? Odpowiedź 23

24 Przewodnik strategiczny Etap 1 - analiza biznesowa Lp Grupa Pytania diagnostyczne 6. Czy firma posiada zdefiniowany katalog potrzeb szkoleniowych? Odpowiedź ZARZĄDZANIE I ŁAD ORGANIZACYJNY Odpowiedź (opis problemu) Czy sądzisz, że obszar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji? Czy dostrzegasz związaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu? 7. Czy firma bada Szkolenie/ potrzeby szkoleniowe doskonaleniwiedź pracowników? Odpo- zawodowe 8. Czy firma dopasowuje szkolenia do potrzeb wynikających z rynku? Odpowiedź 9. Czy pracownicy posiadają jasno określoną ścieżkę awansu i rozwoju? Odpowiedź 10. Czy firma w wystarczający sposób motywuje pracowników? Odpowiedź 11. Jak ocenisz systemy motywacyjne stosowane przez firmę do tych, które są stosowane przez firmy konkurencyjne? Odpowiedź 12. System motywacyjny Czy firma posiada problem z zatrzymaniem kluczowych pracowników? Odpowiedź 13. Czy poziom płac oferowanych w firmie jest konkurencyjny względem rynku? Odpowiedź 14. Czy istnieje system oceny pracowniczej? Czy system ten jest powiązany z systemem motywacyjnym? Odpowiedź 24

25 Lp Grupa Pytania diagnostyczne 15. Jaka forma zatrudnienia pracowników dominuje w firmie? Odpowiedź 16. Forma zatrudnienia Czy firmie wykorzystuje elastyczne formy zatrudnienia? Odpowiedź ZARZĄDZANIE I ŁAD ORGANIZACYJNY Odpowiedź (opis problemu) Czy sądzisz, że obszar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji? Czy dostrzegasz związaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu? Koszty pracy Jak Państwo ocenią poziom kosztów pracy w firmie? Jak wpływa on na konkurencyjność firmy pod względem cenowym? Czy występują rezerwy (nadmiar) w zatrudnieniu? Ocenę 19. Rezerwy zatrudnienia Czy pracownicy w wystarczającym stopniu są obciążeni obowiązkami? Ocenę Lp Grupa Pytania diagnostyczne 1. Czy firma określiła swoich kluczowych interesariuszy i charakter występujących pomiędzy nimi związków (grupy osób, firmy, instytucje, które mogą mieć wpływ na jej działalność)? Ocenę 2. Kluczowi Czy firma określiła interesariusze każdej ze stron w za- zadania i obowiązki rządzaniu relacjami partnerskimi z interesariuszami? Ocenę 3. Czy firma regularnie monitoruje i ocenia rezultaty i charakter relacji partnerskich? Ocenę Odpowiedź (opis problemu) KLUCZOWI INTERESARIUSZE Czy sądzisz, że obszar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji? Czy dostrzegasz związaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu? 25

26 Przewodnik strategiczny Etap 1 - analiza biznesowa Lp Grupa Pytania diagnostyczne 1. Czy firma posiada świadomość warunków społecznych i środowiskowych, w których jej produkty są produkowane/ usługi świadczone celem maksymalizacji poszanowania praw człowieka (poziom ubóstwa, sytuacja prawna i polityczna)? Odpowiedź 2. Prawa człowieka Czy firma w szczególnym stopniu zwraca uwagę na potrzeby grup szczególnie wrażliwych w celu uniknięcia wykluczenia i dyskryminacji (np. niepełnosprawni)? Odpowiedź ODDZIAŁYWANIE NA ŚRODOWISKO I SPOŁECZNOŚĆ LOKALNĄ Odpowiedź (opis problemu) Czy sądzisz, że obszar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji? Czy dostrzegasz związaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu? 3. Czy firma prowadzi działania mające na celu zapewnienie zgodności realizowanej działalności z krajowymi przepisami i/lub normami określonymi w układach zbiorowych (np. wynagrodzenie, godziny pracy, urlopy, procedury zwolnień, ochrona macierzyństwa)? Odpowiedź 4. Stosunki Czy firma opracowuje pracy i wdraża politykę bezpieczeństwa i higieny pracy, dobrowolnie lub dostosowując się do wymogów prawnych? Odpowiedź 26

27 Lp Grupa Pytania diagnostyczne 5. Czy firma wdraża technologie lub praktyki mające na celu zmniejszenie emisji zanieczyszczeń do powietrza, wody, wykorzystywania niebezpiecznych substancji chemicznych oraz poprawy gospodarki odpadami? Odpowiedź 6. Czy firma posiada politykę zrównoważonego (tj. oszczędnego, Środowisko racjonalnego) korzystania z zasobów takich jak energia, woda, surowce? Odpowiedź ODDZIAŁYWANIE NA ŚRODOWISKO I SPOŁECZNOŚĆ LOKALNĄ Odpowiedź (opis problemu) Czy sądzisz, że obszar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji? Czy dostrzegasz związaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu? 7. Czy firma minimalizuje ryzyko szkodliwego wpływu na ekosystem (np. poprzez ochronę naturalnych siedlisk, przyrody)? Odpowiedź 8. Czy firma wspiera i szkoli pracowników i przedstawicieli w celu wyeliminowania łapownictwa i korupcji, zwiększa ich świadomość oraz zachęca do zgłaszania nadużyć? Odpowiedź Praktyki rynkowe 9. Czy firma posiada politykę przeciwdziałającą działaniom niezgodnym z prawem ochrony konkurencji oraz przepisami dotyczącymi np. unikania dumpingu płacowego i socjalnego? Odpowiedź 10. Czy firma zachęca inne organizacje do włączenia do swojej polityki kryteriów etycznych, socjalnych, ekologicznych, równości płci? Odpowiedź 27

28 Przewodnik strategiczny Etap 1 - analiza biznesowa Lp Grupa Pytania diagnostyczne 11. Czy firma w sposób jasny prezentuje konsumentom informacje dotyczące cen, zasad sprzedaży, cech i bezpieczeństwa oferowanych produktów/ usług? Odpowiedź ODDZIAŁYWANIE NA ŚRODOWISKO I SPOŁECZNOŚĆ LOKALNĄ Odpowiedź (opis problemu) Czy sądzisz, że obszar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji? Czy dostrzegasz związaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu? 12. Czy firma opracowuje opakowania produktów tak aby mogły być one Relacje z konsumentami łatwo użyte ponownie, naprawione bądź poddane recyklingowi? Odpowiedź 13. Czy firma posiada politykę prywatności i ochrony danych osobowych konsumentów? Odpowiedź 14. Zaangażowanie społeczne Czy firma inwestuje lub angażuje się w programy mające na celu poprawę aspektów życia społecznego (w dziedzinie edukacji, szkoleń, kultury, zdrowia)? Odpowiedź SŁOWNICZEK Interesariusze osoby lub organizacje bezpośrednio zainteresowane działalnością firmy, są to np. pracownicy, właściciele, klienci, dostawcy, media, związki zawodowe, lokalna społeczność. Instrumenty kontroli relacji partnerskich poziom relacji partnerskich powinien być cyklicznie kontrolowany poprzez aktualizację mapy interesariuszy (określenie kluczowych interesariuszy w otoczeniu). W momencie gdy dana mapa istnieje, czyli znamy interesariuszy firmy, co jakiś czas weryfikujemy w jaki sposób zmieniły się relacje, czyli zmianie uległy: stopień zainteresowania interesariuszy organizacją oraz wpływ interesariuszy na organizację. Zmianę nastawienia interesariuszy można badać np. poprzez badania ankietowe. Dumping płacowy i socjalny pojęcie opisuje sytuację, w której konkurencyjność marki lub produktu podnoszona jest poprzez zaniżanie płac pracowników oraz brak zabezpieczenia socjalnego (np. umowy śmieciowe). 28

29 2.2. ANALIZA 2 ANALIZA PROBLEMÓW (opcjonalna) Analiza problemów stanowi narzędzie pogłębiające działania przeprowadzone w ramach arkusza badawczego. Jej przedmiotem jest szczegółowa identyfikacja przyczyn konkretnego problemu oraz związanych z nim ryzyk i zagrożeń, a także określenie celów ukierunkowanych na likwidację problemu w przyszłości. W ramach analizy problemów (analiza czynników ryzyka operacyjnego) może być wykorzystanych wiele narzędzi o różnym stopniu skomplikowania. Do najbardziej praktycznych z punktu widzenia działalności operacyjnej firmy należą: drzewo problemów, diagram ości ryby (zalecane). Poniżej przedstawiono charakterystykę każdej z dwóch metod wraz z arkuszem do wypełnienia. DRZEWO PROBLEMÓW CHARAKTERYSTYKA NARZĘDZIA Drzewo problemów jest narzędziem wspomagającym nie tylko wykrywanie zjawisk o negatywnym charakterze, stwarzających ryzyko dla działalności, ale także umożliwiającym określenie sposobów ich rozwiązania. W celu sporządzenia drzewa problemów należy: 1. Zidentyfikować kluczowe problemy/problem główny firmy. W przypadku kilku problemów (podejście 1 budowania strategii) należy stworzyć drzewo dla każdego z problemów. W przypadku podejścia 2 budowania strategii analizie zostaje poddawany wyłącznie problem główny (zamiast problemu głównego analizie może również podlegać konkretne ryzyko operacyjne np. ryzyko utraty rynku). -- Po określeniu problemu należy przypisać do niego przyczyny powstawania danego problemu oraz wynikające z niego skutki dla funkcjonowania firmy. Tworząc drzewo problemów należy mieć na uwadze, iż stanowi ono pewien ideowy obraz istniejącej rzeczywistości i mogą być w nim zastosowane uproszczenia. Utrata płynności Brak rynku zbytu Malejąca sprzedaż Utrata udziału w rynku Skutki problemu Niska atrakcyjność produktów/usług firmy Główny problem Brak analizy rynku Brak środków na inwestycje Przyczyny problemu Nieprzygotowanie kadry do realizacji zadań Nieumiejętność pozyskania finansowania 29

30 Przewodnik strategiczny Etap 1 - analiza biznesowa Stan obecny 2. Określić stan pożądany. W ramach tworzenia stanu pożądanego należy przypisać do celu głównego działania doskonalące oraz zakładane efekty. Należy mieć na uwadze, że działania doskonalące powinny dotyczyć późniejszych strategii obszarowych. Utrata płynności Brak rynku zbytu Malejąca sprzedaż Utrata udziału w rynku Skutki problemu Niska atrakcyjność produktów/usług firmy Główny problem Brak analizy rynku Brak środków na inwestycje Przyczyny problemu Nieprzygotowanie kadry do realizacji zadań Nieumiejętność pozyskania finansowania Stan pożądany (cele) Odzyskanie płynności finansowej Odbudowa rynku zbytu Zatrzymanie spadku sprzedaży do poziomu X Odbudowanie pozycji rynkowej do poziomu X Efekty Zwiększenie atrakcyjności produktów firmy Cel główny Przeszkolenie pracowników (strategia w obszarze HR) Przeznaczenie środków inwestycje (strategia w obszarze finansów) Działania Zwiększenie środków na szkolenia (strategia w obszarze HR, strategia w obszarze finansów) Pozyskanie inwestora strategicznego (strategia w obszarze finansów) 30

31 1. W celu identyfikacji danych, niezbędnych do sporządzenia drzewa celów, wypełnij następujące tabele. W przypadku skutków problemu tabelę należy wypełniać od problemu głównego do szczegółu, w przypadku przyczyn problemu należy się kierować od ogółu do problemu głównego. Arkusz do wypełnienia Poziom n Charakterystyka Poziom 3 Skutki problemu > Poziom 2 Poziom 1 Główny problem > Poziom 1 Poziom 2 Przyczyny problemu Poziom 3 Poziom n 31

32 Przewodnik strategiczny Etap 1 - analiza biznesowa 2. Przypisz do uprzednio zidentyfikowanych problemów działania, cel i efekty (charakterystyka). Poziom n Charakterystyka Poziom 3 Efekty działań niwelujących skutki > Poziom 2 Poziom 1 Cel będący odpowiedzią na główny problem > Poziom 1 Poziom 2 Działania będące odpowiedzią na daną przyczynę Poziom 3 Poziom n Przenieś opracowaną analizę do ETAPU 5 (PLAN STRATEGICZNY) do punktu 3.Analiza problemów. 32

33 DIAGRAM OŚCI RYBY CHARAKTERYSTYKA NARZĘDZIA Diagram ości ryby, inaczej diagram Ishikawy jest popularnym narzędziem wykorzystywanym do przeprowadzania analizy związków przyczynowo-skutkowych. Analiza rozpoczyna się od stwierdzenia wystąpienia skutku i prowadzona jest w kierunku identyfikacji wszystkich możliwych przyczyn, które go spowodowały. W celu sporządzenia diagramu należy zdefiniować problem, z jakim firma ma do czynienia, zebrać informacje i omówić wszystkie możliwe przyczyny jego powstania i podzielić je na kategorie. Zestaw kategorii przyczyn należy dostosować do analizowanego problemu. Do najczęściej stosowanych kategorii przyczyn należą: człowiek, materiał, sprzęt/maszyna, stosowana metoda, zarządzanie. Zamiast problemu analizie może również podlegać konkretne ryzyko operacyjne np. ryzyko utraty rynku. W zależności od rodzaju i dziedziny analizowanego problemu możliwe jest również użycie innych kategorii przyczyn, np. wyposażenie, informacje, procedury, procesy, organizacja pracy, konkurencja, dostawcy. Diagram może stanowić uzupełnienie analizy problemów pozwala on na łatwą, graficzną systematyzację przyczyn danego problemu. 1. Punktem wyjścia jest pozioma oś skierowana w prawą stronę, która oznacza problem. W kierunku problemu skierowane są w formie pochyłych strzałek kategorie przyczyn. Wykres rozbudowywany jest przez dołączanie kolejnych przyczyn i podprzyczyn. Człowiek Materiał Zarządzanie Słabo wyszkoleni sprzedawcy Niska motywacja do pracy Utrudniony dostęp do wyrobów gotowych Brak materiałów reklamowych Źle skoordynowana logistyka Nieodpowiednia organizacja pracy Brak samochodów służbowych Brak procedur Problemy ze sprzedażą Brak sprzętu do weryfikacji stanów magazynowych Brak know-how Sprzęt Metoda 33

34 Przewodnik strategiczny Etap 1 - analiza biznesowa ARKUSZ DO WYPEŁNIENIA 1. W celu sporządzenia diagramu Ishikawy zdefiniuj problem/ryzyko operacyjne. 2. Następnie nanieś problem/ryzyko operacyjne i przyczyny jego powstawania na schemat.rozbuduj wykres poprzez dołączanie kolejnych przyczyn i podprzyczyn. Możesz wykorzystać domyślnie zdefiniowane kategorie lub określić je samodzielnie. Kategoria Kategoria Kategoria Przyczyna Przyczyna Przyczyna Przyczyna Przyczyna Przyczyna Problem Przyczyna Przyczyna Przyczyna Przyczyna Kategoria Kategoria Przenieś wyniki opracowanej analizy do ETAPU 5 (PLAN STRATEGICZNY), do punktu 3 (analiza problemów). 34

35 Przewodnik strategiczny Etap 2 3. ETAP 2 (ANALIZA STRATEGICZNA) ma na celu ocenę otoczenia organizacji i jego wpływu na jej bieżące i przyszłe funkcjonowanie. Wnioski z przeprowadzonej analizy strategicznej pozwolą na pozyskanie informacji: jakie czynniki otoczenia wpływają na funkcjonowanie firmy, jakie są zachowania konkurentów i trendy zachodzące na rynku, jaka jest obecna pozycja firmy na rynku względem konkurencji, jaką strategię powinna obrać firma w przyszłości, aby sprostać wymaganiom stawianym przez rynek. Pozyskanie informacji dotyczących otoczenia i miejsca, jakie firma w nim obecnie zajmuje dostarczy informacji, które będą stanowiły uzupełnienie przeprowadzonej analizy biznesowej. Dowiemy się, jakie są problemy we wnętrzu firmy i jakie czynniki z otoczenia należy uwzględnić w planowaniu przyszłości, czyli w planie strategicznym. W ramach analizy strategicznej zostaną przeprowadzone następujące analizy: Analiza makrootoczenia w celu określenia czynników ekonomicznych, technologicznych, społecznych, demograficznych, politycznych i prawnych, mogących mieć wpływ na funkcjonowanie firmy. Analiza konkurencji i przewagi konkurencyjnej w celu określenia konkurentów oraz ich prawdopodobnych działań. Analiza pozycji strategicznej firmy w celu określenia umiejscowienia firmy i jej produktów/ usług na rynku względem oczekiwań odbiorców i oferty konkurencji. Przeprowadzenie analizy biznesowej należy rozpocząć od przeprowadzenia analizy makrootoczenia (ANALIZA 1 ANALIZA MAKROOTOCZENIA). 35

36 Przewodnik strategiczny Etap 2 - analiza strategiczna 3.1. ANALIZA MAKROOTOCZENIA (obowiązkowa) Analiza makrootoczenia, czyli środowiska, w którym funkcjonuje firma, ma na celu znalezienie odpowiedzi na pytania: Co jest i będzie w przyszłości otoczeniem firmy? Jakie są granice tego otoczenia? Jakie firmy działające w otoczeniu będą miały wpływ na działanie firmy? Kogo należy obserwować? Jakie mogą się pojawić szanse i zagrożenia dla działalności firmy? W ramach analizy makrootoczenia wykorzystuje się między innymi następujące narzędzia: Analizę PEST, rekomendowaną w przedsiębiorstwach MŚP, Analizę BPEST (analiza biznesowo-polityczno-ekonomiczno-społeczno-techniczna), Analizę PESTEL (analiza polityczno-ekonomiczno-społeczno-techniczno-prawno-środowiskowa). Wybór narzędzia uzależniony jest od specyfiki danej firmy. Narzędzia PEST, BPEST i PESTEL mają zbliżoną funkcjonalność, w związku z tym mogą być stosowane zamiennie. Na potrzeby sporządzenia planu strategicznego wystarczy wykorzystanie jednej ze wskazanych powyżej metod. W MŚP rekomendujemy użycie metody PEST. Schemat postępowania w powiązaniu z ETAPEM 1: Zakończono ETAP 1 (ANALIZA BIZNESOWA) Wybór metody realizacji ANALIZY MAKROOTOCZENIA w ramach ETAPU 2. Wykorzystanie wniosków z ETAPU 1 do opracowania analizy makrootoczenia przy pomocy wybranej metody (Analiza PEST, Analiza BPEST, Analiza PESTEL). Przenieś sporządzoną analizę wraz z wnioskami do ETAPU 5 (PLAN STATEGICZNY) do pozycji: 4. Diagnoza strategiczna potencjału otoczenia: analiza makrootoczenia. 36

37 Poniżej przedstawiono charakterystykę każdej z trzech metod wraz z arkuszem do wypełnienia. ANALIZA PEST/BPEST/PESTEL CHARAKTERYSTYKA NARZĘDZIA Analizy PEST/BPEST/PESTEL są metodami polegającymi na generalnej segmentacji otoczenia firmy. Różnią się one liczbą obszarów objętych analizą, procedura postępowania jest jednakowa. Analiza PEST dzieli otoczenie dalsze firmy na: polityczne skoncentrowane na takich czynnikach jak np. przepisy prawa, ochrona środowiska, prawo podatkowe, prawo pracy, stabilność władzy, ekonomiczne skoncentrowane na takich czynnikach jak np. koniunktura gospodarcza, stopy procentowe, inflacja, bezrobocie, koszt energii, poziom dochodów, społeczne skoncentrowane na takich czynnikach jak np. demografia, poziom dochodów, mobilność ludności, zmiany stylu życia, poziom wykształcenia, technologiczne skoncentrowane na takich czynnikach jak np. wydatki na badania i rozwój, nowe odkrycia, trendy technologiczne, szybkość transferu technologii, wiek technologii. Analiza BPEST dzieli otoczenie dalsze firmy na: biznesowe skoncentrowane na takich czynnikach jak np. obecna sytuacja w branży, prognozowana sytuacja w branży, obecny popyt, prognozowany popyt, zachowania konsumentów na rynku, segmenty rynkowe, polityczne skoncentrowane na takich czynnikach jak np. przepisy prawa, ochrona środowiska, prawo podatkowe, prawo pracy, stabilność władzy, ekonomiczne skoncentrowane na takich czynnikach jak np. koniunktura gospodarcza, stopy procentowe, inflacja, bezrobocie, koszt energii, poziom dochodów, społeczne skoncentrowane na takich czynnikach jak np. demografia, poziom dochodów, mobilność ludności, zmiany stylu życia, poziom wykształcenia, technologiczne skoncentrowane na takich czynnikach jak np. wydatki na badania i rozwój, nowe odkrycia, trendy technologiczne, szybkość transferu technologii, wiek technologii. Analiza PESTEL dzieli otoczenie dalsze firmy na: polityczne skoncentrowane na takich czynnikach jak np. przepisy prawa, ochrona środowiska, prawo podatkowe, prawo pracy, stabilność władzy, ekonomiczne skoncentrowane na takich czynnikach jak np. koniunktura gospodarcza, stopy procentowe, inflacja, bezrobocie, koszt energii, poziom dochodów, społeczne skoncentrowane na takich czynnikach jak np. demografia, poziom dochodów, mobilność ludności, zmiany stylu życia, poziom wykształcenia, technologiczne skoncentrowane na takich czynnikach jak np. wydatki na badania i rozwój, nowe odkrycia, trendy technologiczne, szybkość transferu technologii, wiek technologii, środowiskowe skoncentrowane na takich czynnikach jak np. inicjatywy rządowe i samorządowe z zakresu ochrony środowiska, podpisane układy międzynarodowe, nastawienie klienta do ochrony środowiska, prawne skoncentrowane na takich czynnikach jak np. regulacje prawne dotyczące działalności, przepisy regulujące działalność, przepisy regulujące działanie BHP, przepisy dotyczące związków zawodowych, prawo cywilne, planowane i obecne zmiany prawa. 37

38 Przewodnik strategiczny Etap 2 - analiza strategiczna ANALIZA PEST/BPEST/PESTEL SPOSÓB WYPEŁNIENIA Sposób sporządzania powyższych analiz zostanie przedstawiony na podstawie analizy PEST. W celu sporządzenia analizy PEST należy: 1. Wybrać z obszarów otoczenia tj. politycznego, ekonomicznego, społecznego, technologicznego czynniki podlegające analizie. Są to te czynniki, które mają/mogą mieć wpływ na funkcjonowanie firmy. 2. Określić siłę wpływu danego czynnika na firmę. Można to zrobić posługując się skalą punktową np. 1-5, przy czym należy przyjąć jako kryterium siłę wpływu danego czynnika na firmę, wtedy 1 będzie oznaczała bardzo niski wpływ, a 5 będzie oznaczała, że czynnik ma bardzo duży wpływ na firmę. Określenie wpływu danego czynnika na firmę można zrobić w postaci tabeli. Oceny należy dokonać dla wszystkich czynników wchodzących w skład analizy (polityczne, ekonomiczne, społeczne, technologiczne). Poniżej przedstawiono przykład dla czynnika ekonomicznego. Obszar otoczenia: ekonomiczne Lp. Czynnik Charakterystyka Ocena 1. Koniunktura gospodarcza Poprawa koniunktury gospodarczej wpływa w sposób korzystny 5 na sprzedaż produktów firmy na rynku. 2. Bezrobocie Poziom bezrobocia wykazuje w ostatnich trzech latach tendencję 2 malejącą. Może on mieć wpływ na problemy z pozyski- waniem pracowników przez firmę. 3. Poziom dochodów Poziom dochodów społeczeństwa stale wzrasta, co jest 2 przede wszystkim wynikiem spadku bezrobocia. Ponadto dostrzegalny jest wzrost kosztów pracy. 4. Stopy procentowe Spadek stóp procentowych w korzystny sposób wpływa na 4 koszt pozyskania finansowania na potrzeby działań inwestycyjnych. 5. Inflacja Od kilku lat poziom inflacji utrzymuje się na zbliżonym, porównywalnym 1 poziomie i w związku z tym nie powinna ona mieć znaczącego wpływu na funkcjonowanie firmy. 6. Koszt energii Koszty energii z roku na rok ulegały wzrostowi, co w sposób 2 negatywny może wpływać na koszty produkcji. Średnia ocena 2,6 Podsumowanie: Uzyskana ocena na poziomie 2,6 w pięciostopniowej skali świadczy o przeciętnym wpływie środowiska ekonomicznego dla realizacji celów rozwojowych firmy, co oznacza konieczność wzmożonej czujności finansowej i uwzględnienia potencjalnie niebezpiecznych zmian otoczenia w tworzonej strategii. Istotne, z punktu widzenia planu strategicznego, jest wskazanie szans i zagrożeń wynikających z przeprowadzonej analizy. W powyższym przypadku do szans należy zaliczyć obniżający się koszt kapitału, który można wykorzystać do dokonywania działań inwestycyjnych. Natomiast głównym zagrożeniem dla firmy są rosnące koszty pracy, energii elektrycznej i potencjalne problemy z pozyskiwaniem pracowników do pracy. ARKUSZ DO WYPEŁNIENIA 1. W celu opracowania analizy PEST/BPEST/PESTEL wypełnij arkusz Excel o nazwie Analiza (B) PEST(EL). 2. Wyciągnij wnioski. Przenieś opracowaną analizę do ETAPU 5 (PLAN STRATEGICZNY) do punktu 4. Diagnoza strategiczna potencjału otoczenia: analiza makrootoczenia. Po sporządzeniu analizy PEST/BPEST/PESTEL przejdź do ANALIZY 2 ANALIZA KONKURENCJI I PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ 38