ROLA STRATEGII W FIRMIE

Transkrypt

1 ROLA STRATEGII W FIRMIE

2 Co to jest strategia? Słowo strategia pochodzi z Greki i oznaczało wodza, głównodowodzącego (strategos). Funkcja stratega była bardzo zaszczytna i odpowiedzialna, a osobę na to stanowisko wybierano publicznie. Osoba godna piastowania takiego urzędu musiała nie tylko wykazywać się znakomitym przygotowaniem wojskowym oraz zdolnościami dowódczymi, ale Ŝądano od nich teŝ stawki w grze, np. nie pozwalając, aby strategami zagroŝonego lub oblęŝonego miasta zostawali ludzie, którzy nie mieli rodziny w tym mieście.

3 Co to jest strategia? W pierwotnym znaczeniu słowo strategia odnosiło się do sztuki prowadzenia bitew, kampanii i wojen. Obecnie często równieŝ uŝywa się tego terminu w teorii gier, gdzie strategia to plan działania gracza opisujący jego zachowanie w kaŝdej moŝliwej sytuacji. Strategia w pełni określa akcję (ruch), którą gracz podejmie w danej sytuacji, na kaŝdym etapie gry, dla kaŝdej moŝliwej historii prowadzącej do tej sytuacji.

4 Co to jest strategia? Stopniowo pojęcie strategii zostało zaadaptowane do innych dziedzin, w tym do zarządzania przedsiębiorstwem i obecnie wykorzystuje sięje w następującym znaczeniu: Strategia jest podejściem zmierzającym do najbardziej korzystnego wyróŝnienia się przedsiębiorstwa na tle swych konkurentów; podejście to polega na zjednoczeniu wszystkich mocnych stron przedsiębiorstwa, tak aby w moŝliwie największym stopniu spełnić oczekiwania odbiorcy. Kenichi Ohmae, 1982.

5 Procedura formułowania strategii

6 Analiza otoczenia Główne jego elementy to: O. ekonomiczne (wzrost gosp., stopy procentowe, kursy walut, inflacja) O. technologiczne O. społeczne (trendy) O. demograficzne (struktura, kierunki zmian) O. polityczne i prawne (ingerencja państwa) O. międzynarodowe(globalizacja, organizacje regionalne)

7 Analiza makrootoczenia to głównie: Analiza otoczenia

8 GROŹBA POJAWIENIA SIĘ NOWYCH PRODUKTÓW Analiza otoczenia konkurencyjnego SIŁA PRZETARGOWA DOSTAWCÓW RYWALIZACJ A NA RYNKU SIŁA PRZETARGOWA NABYWCÓW GROŹBA POJAWIENIA SIĘ SUBSTYTUTÓW

9 Analiza otoczenia konkurencyjnego SIŁA ODDZIAŁYWANIA DOSTAWCÓW I NABYWCÓW Stopień koncentracji sektora dostawcy w stosunku do sektora odbiorcy UzaleŜnienie jakości produktu finalnego od jakości produktu dostawcy Pozycja monopolistyczna dostawcy lub odbiorcy DuŜy udział dostawcy w tworzeniu kosztów odbiorcy Wysoki koszt zmiany dostawcy lub klienta MoŜliwość integracji postępowej lub wstecznej

10 Analiza otoczenia konkurencyjnego GROŹBA POJAWIENIA SIĘ NOWYCH PRODUKTÓW LUB SUBSTYTUTÓW Groźba jest zdeterminowana trzema czynnikami: Atrakcyjnością sektora Obecna wielkość sektora Przyszła wielkość sektora i dynamika sprzedaŝy w kolejnych latach Obecna i przewidywana rentowność sektora Wysokościąbarier wejścia i wyjścia Ekonomika skali Wysoki poziom technologii Brak dostępu do kanałów dystrybucji Formalne bariery wejścia Bariery celne MoŜliwością represji ze strony producentów sektora

11 KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU: Pozycja na rynku Pozycja w dziedzinie kosztów Image firmy i jej obecnośćna rynku Umiejętności techniczne i poziom technologii Rentowność i potencjał finansowy Poziom organizacji i zarządzania PROFILE KONKURENCYJNE BENCHMARKING STRATEGICZNY Wewnętrzny Zorientowany na konkurencję Funkcjonalny Analiza potencjału przedsiębiorstwa

12 Analiza SWOT Analiza SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) kompleksowa metoda słuŝąca badaniu otoczenia organizacji oraz analizy jej wnętrza. KaŜdy czynnik poddawany jest analizie pod kątem: Siły i kierunku wpływu Stopnia trudności sytuacji przedsiębiorstwa Oceny stanu przedsiębiorstwa w podziale na słabe i mocne strony Pola swobody manewru Przewidywanych moŝliwości pokonania trudności

13 Analiza SWOT Modelowe sytuacje strategiczne: SO maxi maxi(silny rozwój) WO mini maxi (wykorzystywanie szans i poprawa słabości) ST maxi mini ( wojny rynkowe, przejęcia) WT mini mini(likwidacja, sprzedaŝ, przetrwanie)

14 Analiza SWOT lista POTENCJALNE MOCNE STRONY Znacząca pozycja? Wystarczające zasoby? Duża zdolność konkurowania? Dobra opinia u klientów? Uznany lider rynkowy? Dobrze przemyślane strategie funkcjonalne? Korzystanie z efektu doświadczeń? Brak silnej presji konkurencji? Własna technologia? Przewaga kosztowa? Zdolność do innowacji produktowych? Doświadczona kadra kierownicza? Uprzywilejowana pozycja na krzywej doświadczeń? POTENCJALNE SŁABE STRONY Brak jasno wytyczonej strategii? Słaba pozycja konkurencyjna? Brak środków? Niska rentowność? Brak liderów wśród kadry kierowniczej? Brak kluczowych umiejętności? Błędy we wdrażaniu strategii? Niemożność rozwiązania wewnętrznych problemów organizacyjnych? Podatność na naciski konkurencji? Nienadążanie za postępem naukowo technicznym? Za mały potencjał wytwórczy? Słaby image firmy? Brak przewagi konkurencyjnej? Słaby poziom marketingu? Brak środków na finansowanie zmian organizacyjnych? Koszt jednostkowy wyższy niż u konkurentów?

15 Analiza SWOT lista POTENCJALNE SZANSE Pojawienie się nowych grup klientów? Wejście na nowe rynki? Możliwość poszerzenia asortymentu? Możliwość dywersyfikacji wyrobów? POTENCJALNE ZAGROŻENIA Możliwość pojawienia się nowych konkurentów? Wzrost sprzedaży substytutów? Wolniejszy wzrost rynku? Niekorzystne rozwiązania systemowe? Możliwość podjęcia produkcji wyrobów Podatność firmy na recesję i wahania koniunktury? komplementarnych? Integracja pozioma? Możliwość przejścia do lepszej grupy strategicznej? Wzrost siły przetargowej nabywców lub dostawców? Zmiana potrzeb i gustów nabywców? Niekorzystne zmiany demograficzne? Ograniczona rywalizacja w sektorze? Szybszy wzrost rynku?

16 Misja i cele MISJA FIRMY POWINNA SPEŁNIAĆ 3 WYMOGI: Wyznaczać kierunek i dotyczyć przyszłości WyraŜać marzenia i wyzwania, które stają się udziałem pracowników Proces jej realizacji ma być wiarygodny PRZYKŁADY: Pobić Caterpillara Komatsu Będziemy numerem jeden lub dwa na kaŝdym obsługiwanym rynku GE Wierzymy, Ŝe odpowiadamy nade wszystko przed lekarzami, pielęgniarkami, pacjentami, matkami i wszystkimi, którzy korzystają z naszych produktów i usług J&J

17 Strategie konkurencyjne Strategie rozwoju (Ansoff) Penetracja Rozwój rynku Rozwój produktu Dywersyfikacja Strategie konkurowania (Porter) Przywództwo kosztowe Koncentracja kosztowa ZróŜnicowanie Koncentracja i zróŝnicowanie (budowa niszy)

18 Podstawowe kwestie: WdroŜenie i kontrola Wykonalność strategii strategia finansowa, jako weryfikator strategii Dostosowanie struktury organizacyjnej - Stucture follows strategy (struktura podąŝa za strategią) Wybór systemu wsparcia informacyjnego Kontrola bieŝąca i strategiczna

19 Przypisy Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE Warszawa 1997 Obłój K., Strategia organizacji, PWE Warszawa 1998 Penc J., Strategie zarządzania Placet Warszawa 1994

20 Informacje zawarte w dokumencie są przeznaczone do wyłącznej wiadomości Firmy i nie mogą być wykorzystywane inaczej niŝ w związku z realizacją projektu we współpracy z Kancelarią Doradczą Synergia na podstawie ustawy o prawach autorskich. Napisz do nas: info@kancelaria-synergia.pl