ROZDZIAŁ 10 METODA KOMPONOWANIA ZESPOŁU CZYNNIKI EFEKTYWNOŚCI SKŁADU ZESPOŁU

Transkrypt

1 Agniesza Dziurzańsa ROZDZIAŁ 10 METODA KOMPONOWANIA ZESPOŁU CZYNNIKI EFEKTYWNOŚCI SKŁADU ZESPOŁU Przeprowadzona analiza formacji, jaą jest zespół (zobacz rozdział 5), wyazała, że cechy tóre powstają w zespole i odpowiadają za jego efetywność, pozostają w relacji z cechami członów zespołu w tai sposób, że cechy jednosti warunują wystąpienie cech zespołowych. Wynia z tego, że od jaości cech przyszłych członów zespołu, a obecnych andydatów, zależeć będą cechy przyszłego zespołu. W związu z tym należy ta somponować zespół, aby w tou jego funcjonowania, na bazie cech jednostowych mogły zostać wytworzone pożądane cechy zespołowe. Dobór osób powinien uwzględniać między innymi to, że jednosti będą musiały ze sobą ściśle współpracować, będą musiały być nastawione na realizację wspólnego celu oraz ich umiejętności będą musiały być omplementarne. Te wszystie powyższe elementy należy zapewnić przyszłemu zespołowi. Oznacza to, że prawidłowe omponowanie zespołu zapewni wystąpienie cech zespołowych odpowiedzialnych ze efetywność pracy. Pomiar efetywności zespołu już funcjonującego (ja powiedziano w podrozdziale 5.4) można wyonywać poprzez pomiar efetów jego pracy. Jedna w przypadu zespołów, dla tórych sład zostanie dopiero ustalony, należy zastosować inną miarę. Najwięszy wpływ na efetywność sładu zespołu, zapewniając jednocześnie wystąpienie cech zespołowych, mają ompetencje, osobowość oraz ambicja osoby. Kompetencje, rozumiane jao zbór wiedzy i umiejętności, są podstawą do jaicholwie działań. Osobowość, będąca czynniiem odpowiedzialnym za wzajemną współpracę, oreśla ierune i jaość tej współpracy. Natomiast ambicja jest czynniiem, tóry przy zapewnionych odpowiednich ompetencjach i odpowiedniej osobowości zapewni: podjęcie zadania przez jednostę, wytyczenie i realizację celu, nawiązanie współpracy, włożenie wysiłu i poświęcenie się zadaniu. Odpowiedni poziom ambicji danej osoby gwarantuje jej zaangażowanie w realizowane działania. Stąd powyższe trzy czynnii są luczowe do oreślenia efetywnego sładu zespołu, a przez to, do wyznaczenia przyszłej efetywności zespołu. Czynniiem dodatowym silnie sorelowanym z efetywnością zespołu jest analizowany w podrozdziale 5.5 rozmiar zespołu. W związu z powyższym zdefiniowano metodę omponowania zespołu jao metodę doboru obietów przez dwuwymiarowe dopasowanie atrybutów. Przy czym obietami są andydaci na członów zespołu, a atrybutami ich ompetencje. Metoda omponowania zespołu wyznacza efetywność sładu zespołu E będącą funcją ompetencji K, osobowości O, ambicji A oraz rozmiaru zespołu r, ja opisano we wzorze (10.1). E = f(k, O, A, r) (10.1) 130

2 Metoda omponowania zespołu Metoda omponowania zespołu jest dopełnieniem procesu omponowania zespołu, tóry został zdefiniowany w rozdziale 9. Metoda omponowania zespołu służy do doboru członów zespołu do zespołów realizujących projety. Cały model tworzenia zespołu, ze szczególnym uwzględnieniem etapu omponowania, razem z metodą omponowania zespołu, są propozycją, tóra ma służyć zapełnieniu lui w zaresie zarządzania projetami, związanej z tym, że zespoły nieznane są jao suteczne narzędzie do podnoszenia efetywności projetów, a przez to minimalizowanie ryzya w tych projetach, co wiąże się również z nieuwzględnianiem elementów odpowiedzialnych za wysoą efetywność tej formy współpracy MODEL KOMPETENCJI W metodzie omponowania zespołu, w celu zebrania wymagań, tóre powinien spełniać tworzony zespół, zastosowano podejście oparte na zarządzaniu ompetencjami (ang. Competence-based Management). Podejście to, ja zauważa Sampson i Fytros (Sampson, Fytros, 2008), pozwala na usystematyzowanie i ustruturyzowanie zasobów w tai sposób, aby umożliwić planowanie, rozwój, oordynowanie i ontrolę zasobów ludzich w sposób bardziej efetywny. Ta, ja w przypadu zespołów, o czym była mowa w podrozdziale 5.4, ta i w przypadu ompetencji, bra jest jednej spójnej definicji pojęcia ompetencji, o czym informują, wraz z podaniem przeglądów tych definicji, między innymi Juchnowicz i Sieniewicz (Juchnowicz, Sieniewicz, 2006), Amstrong i Barton (Amstrong, Barton, 1995), Filipowicz (Filipowicz, 2004), Olesyn (Olesyn, 2006), Sampson i Fytros (Sampson, Fytros, 2008) oraz De Coi i inni (De Coi i in., 2007). W związu z powyższym w niniejszej siążce przyjęte zostało pojęcie ompetencji (zobacz podrozdział 2.2) zaproponowane przez jednego z preursorów tego podejścia McClellanda (McClelland, 1973), tóry mówi, że ompetencje to: wiedza, umiejętności, cechy, postawy, oncepcja siebie samego, wartości lub motywy bezpośrednio związane z wyonaniem pracy lub ważnym życiowym wyniiem poazane, by odróżnić wyonawców najlepszych od przeciętnych. Jednocześnie w innej pracy McClelland (McClelland, 1993) stwierdza, że dobór oparty na ompetencjach (ang. Competency-based Selection) lepiej, w porównaniu do innych miar, przewiduje efetywność pracy. Podejście oparte na ompetencjach dostarcza metody, tóre nadają się do szeroiego zastosowania w zarządzaniu ludźmi: selecja, ścieżi ariery oraz ocena efetywności. Zarządzanie oparte na ompetencjach załada tworzenie modelu ompetencji (ang. competency model), tóry dostarcza strutur technologicznych do zbierania, organizowania, dzielenia i odwzorowywania ompetencji (Sampson, Fytros, 2008), (Crawford, 2005), (Sanghi, 2004). Model ompetencji opisuje ompetencje, czyli ombinację wiedzy, umiejętności i cech potrzebnych do efetywnego wyonania zadań w organizacji, i jest używany jao narzędzie do selecji zasobów ludzich, trenowania, rozwoju, szacowania i planowania ścieże ariery. Dzięi temu ogólna i jednolita strutura modelu pozwala na wymianę i współpracę pomiędzy różnymi 131

3 Agniesza Dziurzańsa systemami ompetencji (Sampson, Fytros, 2008), (De Coi i in., 2007), (Spencer, Spencer, 1993). Należy również wspomnieć, że podobną funcję spełniają standardy ompetencji (ang. competency standards). Jedna różnica pomiędzy modelem a standardem polega na tym, że modele bazują na atrybutach, czyli pojedynczych ompetencjach, z olei podstawą standardów są rezultaty, tóre należy potrafić osiągnąć, aby być ompetencyjnym (Crawford, 2005), (Duncan, 1996).W przypadu wyboru osób do zespołu nie można zastosować standardu ompetencji, ze względu na to, że jego elementy oceniane są na wyjściu pracy. Jednym z tych elementów jest, między innymi, demonstracja wyonania, tóra możliwa byłaby do uwzględnienia, gdyby możliwa była rzetelna ocena andydata przez jego poprzedniego ierownia. Taie podejście związane jest jedna nie tylo z dodatowymi osztami i czasem, ale również z problemem weryfiacji uzysanych w ten sposób informacji. Według Spencer i Spencer (Spencer, Spencer, 1993) dopasowanie odpowiednich osób do wymaganych stanowis stanowi bardzo duże wyzwanie i nieprawidłowość tego procesu może spowodować mniejszą produtywność organizacji, wysoą flutuację adry, nisie morale. Według De Coi i innych (De Coi i in., 2007), model ompetencji jest niezbędny, aby prowadzić dopasowanie ompetencji. Sanghi (Sanghi, 2004) zauważa, że model ompetencji zależny jest od wielu czynniów organizacyjnych, między innymi od filozofii zarządzania, wymagań lienta, czy potrzeb biznesowych. Czynnii te znacznie różnią się w zależności od organizacji i rodzaju projetu przez nią realizowanego. W związu z tym praca na dostępnych modelach może być nieefetywna, dlatego należy stworzyć własny model. Biorąc pod uwagę wsazania Sanghi stworzony został model ompetencji, tóry jest uierunowany na zastosowanie do przedsięwzięć realizowanych w formie projetu, w tórych wyorzystywane są zespoły w znaczeniu zespołu zdefiniowanego w podrozdziale 5.6. Na podstawie przeanalizowanej literatury przyjęty został podział ompetencji na trzy główne rodzaje: ompetencje zawodowe = wiedza + doświadczenie + umiejętności, ompetencje społeczne, ompetencje osobowościowe. Dla ażdej z pojedynczych ompetencji istotny jest jej rodzaj i natężenie. Strutura modelu zastosowanego w metodzie omponowania zespołu stanowi uporządowaną piątę elementów przedstawioną we wzorze (10.2). K (nazwa, defi nicja, stan, poziom, ontest) (10.2) Nazwa jest identyfiatorem ompetencji i stanowi niepowtarzalną nazwę dla danego atrybutu, tóry jest oreślany jao c j, gdzie j = 1, 2,, m jest numerem olejnego atrybutu. Definicja to oreślenie zawartości danego atrybutu, czyli oreśla co rozumiane jest pod pojęciem danej ompetencji. Kontest jest oreśleniem dziedziny, czyli oreśla dziedzinę lub dziedziny, w jaich realizowany jest projet. Stan to informacja, czy ompetencja jest wymagana. Stan przybiera wartości ze zbioru {Niewymagana, Mile widziana, Wymagana}. Dysretyzacja wartości oreśla zbiór wymagań: A = {0, 1, 2}. Poziom zaawansowania informuje, na jaim poziomie przyswojenia ompetencja jest wymagana i przybiera wartości ze zbioru {Nisi, 132

4 Metoda omponowania zespołu Średni, Wysoi}. Dysretyzacja wartości oreśla zbiór wartości poziomu wymagania B = {0, 1, 2}. Wartości wymagania prezentowane są w postaci uporządowanej pary. Para ta oreśla wymaganą wartość atrybutu i ma postać: W = <a, b>, gdzie a A oraz b B. Dopuszczalne ombinacje wymagania tworzą zbiór siedmioelementowy n(7): W w = {<0,0>, <1, 0>, <2, 0>, <1, 1>, <2, 1>, <1, 2>, <2, 2>}. Stworzony model ompetencji pełni ila funcji: stanowi charaterystyę realizowanego projetu, oreśla wymogi, jaie musi spełnić zespół, tóry będzie realizował projet, stanowi narzędzie do oceny andydatów oraz jest bazą do doonania doboru odpowiednich członów zespołu. Model ten jest podstawą do dalszych procesów w metodzie omponowania zespołów. System TeamCreator (zobacz rozdział 11), w tórym zaimplementowano metodę omponowania zespołu, umożliwia stworzenie modelu ompetencji opartego na podziale ompetencji powyżej oreślonym. Dzięi temu możliwe jest stworzenie własnego zestawu ompetencji celowo pod onretny projet. Dodatowo w systemie istnieje domyślny zestaw ompetencji opracowany przez espertów, ze względu na założenia realizowanych badań. Badanie to przewiduje tworzenie zespołów na potrzeby projetów badawczych. W związu z powyższym, model ompetencji znajdujący się w systemie został zbudowany, biorąc pod uwagę cechy zespołów oraz cechy projetów badawczych MODEL PROFILU KANDYDATA Proponowane rozwiązanie problemu doboru członów zespołu załada rozpatrywanie osób jao obietów złożonych ze zbioru cech, czyli zbioru atrybutów. Taie podejście pozwala zastosować i zachować spójność z oncepcją zarządzania opartego na ompetencjach, tóre systematyzuje i struturalizuje zasoby ludzie, umożliwiając bardziej efetywne planowanie, prognozowanie, rozwój, oordynowanie i ich ontrolę. Jednocześnie podejście do jednosti jao zbioru atrybutów umożliwia zbadanie taich warunów zespołu, ja omplementarność. Ja stwierdzono w podrozdziale 5.5, aby zapewnić omplementarność cech w zespole należy dobrać osoby do zespołu ta, aby wspólnie posiadały zestaw cech wymaganych. Model ompetencji jest modelem integrującym w sobie wszystie wymagania stawiane dla zespołu. Z drugiej strony pojawiają się możliwości oreślane przez andydatów. Aby możliwe było zestawienie wymagań z możliwościami, stworzony został model profilu andydata, tóry jest analogiczny do modelu ompetencji. Strutura modelu profilu zastosowanego w metodzie omponowania zespołów stanowi uporządowaną piątę elementów przedstawioną we wzorze (10.3). P (nazwa, defi nicja, stan, poziom, ontest) (10.3) Nazwa jest identyfiatorem ompetencji i stanowi niepowtarzalną nazwę dla danego atrybutu, tóry jest oreślany jao c j, gdzie j = 1, 2,, m jest numerem olejnego atrybutu. Definicja to oreślenie zawartości danego atrybutu, czyli oreśla, co rozumiane jest pod pojęciem danej ompetencji. Kontest jest oreśleniem dziedziny, czyli oreśla dziedzinę do jaiej odnosi się atrybut. Stan informuje, czy ompeten- 133

5 Agniesza Dziurzańsa cja jest posiadana. Stan przybiera wartości ze zbioru: {Nieposiadana, Posiadana}. Dysretyzacja wartości oreśla zbiór posiadania: C = {0, 2}. Poziom zaawansowania informuje na jaim poziomie przyswojenia ompetencja jest posiadana, przybiera wartości ze zbioru: {Nisi, Średni, Wysoi}. Dysretyzacja wartości oreśla zbiór wartości poziomu możliwości D = {0, 1, 2}. Możliwości prezentowane są w postaci uporządowanej pary. Para ta oreśla posiadaną przez andydata wartość atrybutu i ma postać P = <c, d>, gdzie c C oraz d D. Dopuszczalne ombinacje możliwości tworzą zbiór czteroelementowy n(4): M w = {<0,0>, <2, 0>, <2, 1>, <2, 2>}. Stworzony model profilu ompetencji pełni ila funcji. Przede wszystim stanowi podstawę do oceny andydatów, zawiera charaterystyę andydata na człona do zespołu oraz jest bazą do doonania doboru odpowiednich członów zespołu. Model ten jest wyorzystywany do dalszych procesów w metodzie omponowania zespołu DWUWYMIAROWE DOPASOWANIE Zasadniczym elementem metody omponowania zespołu jest dwuwymiarowe dopasowanie, tóre łączy w sobie dopasowanie poziome z dopasowaniem pionowym (zobacz podrozdział 9.2). Dopasowanie to doonywane jest dla ażdego z wyznaczonych obietów oraz dla ażdego z oreślonych atrybutów i przeprowadzone jest jednocześnie. Przeprowadzanie dwuwymiarowego dopasowania wymaga oreślenia zbioru obietów, wśród tórych ma być ono przeprowadzane. Zbiór tai można zasadniczo wyznaczyć na trzy sposoby, tym samym oreślając rodzaj samego omponowania: wewnętrzny, zewnętrzny oraz mieszany. Dobór wewnętrzny doonywany jest wśród andydatów wsazanych przez zleceniodawcę. Dobór zewnętrzny odbywa się spośród wszystich dostępnych andydatów. Dobór mieszany natomiast jest połączeniem obydwu poprzednich i przeprowadzany jest dla osób wyznaczonych przez zleceniodawcę jao stałych elementów zespołu, tórzy uzupełnieni są pozostałymi andydatami. W pierwszej fazie dopasowania oreślona zostaje wartość atrybutu c j dla obietu i, czyli c, gdzie j = 1, 2,, m jest numerem olejnego atrybutu; i = 1, 2,, n jest ji numerem olejnego obietu. Jest ona oreślana na podstawie tabeli 10.1 w zależności od oreślonych wcześniej wymagań oraz możliwości. Tabela 10.1 prezentuje możliwe do osiągnięcia oraz znaczące ombinacje wymagań W i możliwość P. Na podstawie wyżej oreślonej wartość c ji oraz oreślonej w tou zbierania wymagań wartości wagi atrybutu w j zostaje oreślone dopasowanie atrybutu d ji, tóre informuje o dopasowaniu ompetencji j andydata i do wymagań, według wzoru (10.5). (10.5) 134

6 Tabela Wartość ompetencji Metoda omponowania zespołu W P c ji <1, 0> <2, 0> 1 <1, 0> <2, 1> 1,25 <1, 0> <2, 2> 1,25 <1, 1> <2, 0> 0,75 <1, 1> <2, 1> 1 <1, 1> <2, 2> 1,25 <1, 2> <2, 0> 0,75 <1, 2> <2, 1> 0,75 <1, 2> <2, 2> 1 <2, 0> <2, 0> 1 <2, 0> <2, 1> 1,25 <2, 0> <2, 2> 1,25 <2, 1> <2, 0> 0,75 <2, 1> <2, 1> 1 <2, 1> <2, 2> 1,25 <2, 2> <2, 0> 0,75 <2, 2> <2, 1> 0,75 <2, 2> <2, 2> 1 Dla pozostałych ombinacji wartość c ji = 0 źródło: opracowanie własne Dopasowanie pojedynczego atrybutu pozwala wyznaczyć całowite dopasowanie obietu do wymagań D i według wzoru (10.6). D i informuje o stopniu dopasowania andydata i do wymagań stawianych przez dany projet. (10.6) W metodzie omponowania zespołu dopasowanie poziome jest uzupełnione dopasowaniem pionowym, zgodnie z tym, co opisano w podrozdziale 9.2. Stąd, znając dopasowanie pojedynczego andydata do wymagań, można obliczyć wartość ompetencji zespołu K, gdzie = 1, 2,, l oznacza numer olejnego zespołu, według wzoru (10.7). (10.7) 135

7 Agniesza Dziurzańsa gdzie b to współczynni omplementarności ompetencji oreślony wzorem (10.8) (10. 8) gdzie e j to omplementarność atrybutu j przyjmuje wartości według wzoru (10.9): (10.9) Zmienna poziomu ompetencji zespołu K informuje o poziomie, na tórym ompetencje członów zespołu spełniają wymagania stawiane przez efetywność pracy zespołu, czyli o stopniu porycia wymogów efetywności. Kolejną zmienną, tóra ma znaczenie dla efetywności zespołu, jest ambicja. W metodzie omponowania zespołów ambicja zespołu oreślana jest jao zmienna A, tóra oreśla poziom ambicji członów zespołu według wzoru (10.10). (10. 10) Przy czym a i to poziom ambicji dla andydata i przybiera wartości ze zbioru: {bez ambicji, przeciętnie ambitna, ambitna}. a i przyjmuje wartości według funcji oreślonej wzorem (10.11). a i 0 dla bez ambicji 0,5 dla przeciętnie ambitny 1 dla ambitny (10. 11) Na poziom ambicji w zespole oddziałuje też współczynni omplementarności ambicji g oreślony wzorem (10.12). 0 gdy ai = 1 ai = 0 i i g = (10. 12) 1 w p.p. Poziom ambicji członów zespołu A informuje o stopniu, w jaim ambicje członów zespołu spełniają wymagania stawiane dla wysoiej efetywności zespołu. Dopasowanie w zaresie czynnia jaim jest osobowość odbywa się przy wyorzystaniu narzędzia wsaźni typów Myers-Briggs (ang. Myers-Briggs Type Indicator), zwanego w srócie MBTI, tóry został opisany w rozdziale 8 oraz w oparciu na modelach architetury organizacyjnej zespołów badawczych opisanych w rozdziale

8 Metoda omponowania zespołu Założenia metody bazują na tworzeniu zespołu funcjonującego w jednym z dziewięciu modeli architetury organizacyjnej zespołów opisanych w podrozdziale 6.3. Dziewięć modeli to dziewięć architetur zespołów: Zeus, Apollo, Atena, Dionizos, Gaja, Hefajstos, Temida, Hermes, Ares. Każdy z nich posiada swoje charaterystyczne cechy, na podstawie tórych doonano przyporządowania typów osobowości według MBTI do ażdej z architetur zespołu (zobacz załączni 1), ta aby stworzony w ten sposób zespół był w stanie osiągnąć wysoą efetywność. W wyniu przyporządowania stworzono reguły, tóre wyorzystywane są na etapie dopasowania andydatów. MBTI wyróżnia szesnaście typów osobowości opisanych przy użyciu czterech sal osobowości zawierających po dwie preferencje, ja przedstawiono na rysunu Na tej podstawie zdefiniowano h jao salę osobowości, gdzie h = 1, 2, 3, 4 oraz j jao preferencję osobowości, gdzie j = 1, 2. Rysune Sale i preferencje w MBTI źródło: opracowanie własne na podstawie (Myers-Briggs, 1962) Sprawdzenie dopasowania osobowości andydata do zespołu odbywa się przy wyorzystaniu powyższego przyporządowania typów do modeli architetury organizacyjnej zespołów badawczych. O prawidłowości dopasowania informuje współczynni osobowości andydata p i, tórego wartość oreślana jest według wzoru (10.13). 0 gdy bra wymaganego typu p (10.13) i 1 gdy jest wymagany typ Poza powyższym, wyznaczany jest współczynni omplementarności osobowości q według wzoru (10.14), zastosowanego za Pieterse, Kourie i Sonneus (Pieterse, Kourie, Sonneus, 2006). q = h 4 ph = 1 (10.14) n 137

9 Agniesza Dziurzańsa p h gdzie p h oreślone jest według wzoru (10.15). 0 jeżeli wszyscy członowie posiadają taą samą preferencje j w wymiarze h 1 jeżeli wszyscy członowie poza jednym posiadają taą samą preferencję j w wymiarze h 2 w p.p. (10.15) Współczynni osobowości andydata p i oraz współczynni omplementarności osobowości q stanowią podstawę do wyliczenia osobowości zespołu O oreślonej wzorem (10.16). O n i i= = 1 (10.16) q Zmienna O informuje o stopniu, w tórym zespół spełnia wymagania w zaresie osobowości stawiane przez efetywność. O efetywności sładu zespołu możemy mówić wówczas, gdy zespół posiada wszystie wymagane atrybuty oraz, gdy atrybuty te są omplementarne wobec siebie. Stąd efetywność sładu zespołu jest wyznaczana według wzoru (10.17). E = ( α K + β O + γ A ) r (10.17) gdzie: = 1, 2,, l numer olejnego zespołu, r współczynni rozmiaru zespołu, α, β, γ parametry istotności. Analiza przeprowadzona w podrozdziale 1.6 wsazuje, że zespoły posiadające od 3 do 6 członów posiadają najwięszą efetywność, tóra powyżej 6 osób stopniowo maleje, ta, by powyżej 25 członów spaść do zera. Na tej podstawie zdefiniowany został współczynni rozmiaru zespołu r przedstawiony wzorem (10.18). 0 dla n < 3 r = - 0,05n + 1,32 dla 6 < n < 25 (10.18) 1dla 3 < n < 6 Czynnii funcji efetywności sładu zespołu mają różne znaczenie, dlatego wprowadzone zostały do funcji E parametry istotności α, β, γ oreślające istotność głównych elementów funcji: α parametr istotności ompetencji, β parametr istotności osobowości, γ parametr istotności ambicji. Ta oreślona efetywność sładu zespołu E to potencjalna gotowość do wydajnej (efetywnej) pracy zespołu, informuje w jaim stopniu ompozycja zespołu pozwoli na efetywną pracę zespołu i efetywną realizację projetu. n < p n > ALGORYTM KOMPONOWANIA Poszuiwanie odpowiedniego zestawu członów zespołu związane jest również z problemem wielości obszaru poszuiwania. Obszar ten wyznacza, z jednej strony liczba andydatów poddawanych ocenie, z drugiej liczba cech, tóre są sza- 138

10 Metoda omponowania zespołu cowane. Ze względu na to, że odnalezienie rozwiązania dla funcji efetywności sładu zespołu przy użyciu standardowych techni optymalizacji może oazać się problematyczne, dlatego w metodzie omponowania zespołu funcja efetywności sładu zespołu została uzupełniona algorytmem heurystycznym. Algorytm ten został przedstawiony na rysunu Proponowany algorytm stopniowo omponuje zespół przez sprawdzanie olejnych ombinacji andydatów na członów zespołu. Algorytm ten bazuje na funcji efetywności sładu zespołu i ogranicza przestrzeń poszuiwań oraz ilość iteracji. Daną wejściową dla algorytmu jest zbiór andydatów na członów zespołu oreślony jao LISTA. Na wejściu oreślona jest również wymagana wielość zespołu N, oreślona jao liczba osób w przyszłym zespole, przy czym N może być oreślone jao wartość stała lub wartość z oreślonego przedziału wartości od 3 do 25. Przedział ten wynia z podrozdziału 5.5. W olejnych roach algorytm tworzy zespół bazowy (ZESPÓŁ_BAZOWY), tóry jest puntem wyjścia do olejnych operacji. Jego elementy stanowią andydaci KT i, gdzie i to numer olejnego andydata. W oparciu o zespół bazowy doonywane są podmiany jego olejnych członów, ta, aby ostatecznie uzysać masymalną wartość efetywności sładu zespołu E. Wymiana członów odbywa się pomiędzy zbiorami ZESPÓŁ_BAZOWY a LISTA przy wyorzystaniu zbioru tymczasowego TMP. Elementy zbioru LISTA to zmiennicy oreśleni jao KT j, gdzie j to numer olejnego zmiennia. Zmiennicy to elementy, tóre w zależności od wartości sprawdzanej w olejnych roach funcji efetywności, są bądź przyłączani do zespołu bazowego, bądź odrzucani. Pozostałe oznaczenia użyte w algorytmie są tożsame z wzorami (10.1) (10.18). Algorytm omponowania zespołu może być stosowany do znalezienia zarówno odpowiednich członów zespołu, ja i dla oreślenia zespołu, co do jego rozmiaru, wówczas rozmiar zespołu N jest tratowany jao zmienna. Funcja efetywności sładu zespołu uzupełniona algorytmem pozwala na somponowanie zespołu, w tai sposób, aby uwzględnić zarówno dopasowanie poziome, czyli dopasowanie andydata do wymagań jaie stawia zadanie reprezentowane przez projet; oraz dopasowanie pionowe, czyli dopasowanie andydata do innych andydatów na członów zespołu, ta by w rezultacie osiągnąć wysoą efetywność. Realizacja projetów informatycznych to przedsięwzięcie, z tórym nierozerwalnie związane jest duże ryzyo niepowodzenia. Jednym z głównych czynniów odpowiedzialnych za ten stan rzeczy jest człowie stanowiący sładni zespołu zaangażowanego w wyonanie projetu. Podstawą funcjonowania taiego zespołu, a poprzez to problemem, na tóry zwrócono uwagę w niniejszej siążce, jest sład zespołu ustalany w procesie omponowania zespołu. Suteczność procesu omponowania zespołu wpływa na efetywność realizacji projetu. Zaproponowana metoda omponowania zespołu pozwala na zwięszenie suteczności procesu ustalania sładu zespołu poprzez zastosowanie dopasowania dwuwymiarowego, wyorzystanie modeli ompetencji oraz uwzględnienie czynniów efetywności, co jednocześnie daje możliwość rozpatrywania dużej liczby andydatów oraz uwzględnienie wielowymiarowości andydatów. Poprzez to metoda 139

11 Agniesza Dziurzańsa omponowania pozwala również na jednoczesne zapewnienie wszystich wymagań technicznych oraz odpowiedniej onstrucji interpersonalnej, a taże zmniejsza pracochłonność doboru członów zespołu, ograniczając jednocześnie czas i oszty całego procesu. Wszystie powyżej opisane cechy metody poazują, że proponowane nowe podejście do doboru ludzi do projetów pozwoli usprawnić ten proces, co w onsewencji zasutuje zwięszeniem efetywności realizacji całego projetu. Rysune Algorytm omponowania zespołu 140 źródło: opracowanie własne