ZARZĄDZANIE ROZWOJEM DOLNOŚLĄSKIEJ BIBLIOTEKI PEDAGOGICZNEJ WE WROCŁAWIU Lucyna Kurowska - Trudzik

Transkrypt

1 1 ZARZĄDZANIE ROZWOJEM DOLNOŚLĄSKIEJ BIBLIOTEKI PEDAGOGICZNEJ WE WROCŁAWIU Lucyna Kurwska - Trudzik Zaintereswanie nwczesnymi teriami zarządzania w instytucjach niekmercyjnych, a takimi są też bibliteki, ma już na świecie wielletnią tradycję. Również plskie bibliteki szukają nwych spsbów zarządzania, by sprstać szybk zmieniającym się wymaganim tczenia. D najważniejszych czynników kształtujących śrdwisk funkcjnwania biblitek należą nwe technlgie infrmatyczne raz kniecznść siągania jak najwyższej efektywnści przy wciąż granicznych funduszach, c jest szczególną blączką krajwych biblitek. Wzrst efektywnści ich działań następuje głównie przez kncentrację na ptrzebach klienta i dsknaleniu wszystkich prcesów instytucji. T załżenie jest pdstawą praktyczneg wprwadzania przez instytucje usługwe, w tym przez bibliteki, nwych kncepcji z terii zarządzania i rganizacji. Należą d nich: 1. Zarządzanie strategiczne 2. Zapewnienie jakści QA ( Quality Assurance ) 3. Kmplekswe zarządzanie przez jakść TQM ( Ttal Quality Management ) 4. Reengineering 5. Benchmarking 6. Ucząca się rganizacja ( Learning Organisatin ) 7. Knwlege Managment (KM) Ad. 1) Zarządzanie strategiczne Pjęcie strategii zstał przeniesine z terminlgii wjskwej d planwania w przedsiębirstwie. Planwanie jest tym bardziej strategiczne, gdy: bardziej długtrwałe są skutki planu i im trudniej je dwrócić, im więcej funkcji działalnści rganizacji bejmuje plan, zajmując się frmułwaniem celów i wybrem śrdków większą uwagę skupia na celach. [1] Zarządzanie strategiczne ma charakter długkreswy, przy załżeniu, iż długść teg kresu zależy d działalnści przedsiębirstwa. Literatura naukwa prpnuje nam wiele definicji strategii i wiele jej synnimicznych kreśleń: planwanie długfalwe, planwanie rzwju, planwanie strategiczne, zarządzanie strategią, myślenie strategiczne, kntrla strategiczna, plityka strategiczna. Reprezentatywna mże być definicja H. Kntza, według której strategia jest gólnym prgramem działania wspartym zaangażwaniem wli i śrdków dla siągnięcia pdstawweg celu, jest na zbirem głównych celów i spsbów ich siągania, nadając rganizacji jednlity kierunek. Wszystkie definicje zarządzania strategiczneg kncentrwane są na prblemach: celów - kncentrujące się na frmułwaniu celów długkreswych, planu - planweg zaangażwania zasbów w dłuższym kresie czasu, tczenia - decyzji pdnszących knkurencyjnść instytucji w tczeniu, kncentracji - kncentracji energii i zasbów na wybranych, najważniejszych bszarach działania, zmiany - decyzje pciągają za sbą isttne zmiany strukturalne, eliminują pór przeciw zmianm, twrzą klimat sprzyjający zmianm, kierwnictwa - skuteczna strategia wymaga d kierwnictwa uczestnictwa i wspierania prcesu planwania strategiczneg, jak również wywływania i pdtrzymywania zaangażwania w ten prces wszystkich pracwników. Zasady zarządzania strategiczneg t:

2 2 twartść, kmplekswść, rientacja na przyszłść, kreatywnść, rientacja na wyniki, współdziałanie. Cechy dbrej strategii według S. Kiełczewskieg: a. dwaga w frmułwaniu atrakcyjnych, zwycięskich kncepcji rzwjwych, b. skupienie na wyzwaniach przyszłści, przy zachwaniu dystansu d prblemów bieżących, c. kncentracja uwagi na wyzwaniach wynikających z tczenia, dminujących nad prblemami własnymi przedsiębirstwa, d. wyraźne wydrębnienie kluczwych zdlnści i zasbów, na których piera się kncepcję rzwju, e. kncepcja twarta bez ambicji stateczneg przesądzania dróg rzwjwych, a zwłaszcza ich szczegółów. [2] Spsby pdejścia d budwania strategii: parcie na atutach firmy, wykrzystanie kazji rzwju, wyjście z zasadniczeg celu przedsiębirstwa. Etapy budwy strategii: f. kreślenie generalneg celu rzwju, g. diagnza warunków strategicznych (analiza tczenia i przedsiębirstwa), h. wybór strategiczny (kncepcja rzwjwa przedsiębirstwa), i. prgramy realizacyjne (plan wdrażania kncepcji rzwjwej), j. realizacja strategii (prównanie załżeń z wynikami, cena krzyści, krekty). Ad. 2) Zapewnienie jakści QA ( Quality Assurance ) Quality Assurance - t kncepcja zarządzania przez jakść zwana zapewnianiem jakści. Ideą QA jest traktwanie jakści jak prawidłweg wypełniania wszystkich prcesów realizwanych w instytucji. Oceny jakści dknuje się pprzez prównanie badanych prcesów d ustalnych nrm. "Kluczwym elementem w mawianym pdejściu był wypracwanie narzędzi i metd twrzenia i utrzymywania systemów zapewniania jakści w różnych instytucjach. Skupin się nad budwaniem nrm, które miały stanwić wytyczne w tym zakresie. Kntrla zgdnści twrznych w pszczególnych firmach systemów zapewniania jakści z ustaleniami zawartymi w nrmie miały stanwić zarazem pdstawę ich certyfikacji." [3] Plska przyjęła zapisy ISO d krajweg systemu nrmalizacji w 1993 r. W centrum uwagi systemu zapewniania jakści jest: struktura rganizacyjna, wraz z pdziałem dpwiedzialnści i uprawnień pracwników, prcedury, czyli udkumentwanie spsbów wyknywania pszczególnych czynnści, instrukcje, t uszczegółwine zapisy d pszczególnych prcedur pisujące wyknywanie kreślnych czynnści. Zapewnianie jakści piera się na systematycznie zbieranej infrmacji raz kreśleniu czy badane bszary (czynnści dtyczące jakści i ich wyniki) dpwiadają przyjętym ustalenim. Infrmacji tych dstarczają audity jakści - wewnętrzne i zewnętrzne. Wewnętrzne audity prwadzne są przez dpwiedzialnych za zarządzanie przez jakść pracwników, audity zewnętrzne przeprwadzane są przez instytucje certyfikacyjne. Plityka jakści i system jakści w rganizacji pisane są w księdze jakści, która stanwi pdstawę d weryfikacji stanu rzeczywisteg ze stanem załżnym. Pdstawwą zaletą aplikacji nrm ISO jest uprządkwanie i udkumentwanie głównych bszarów działalnści instytucji raz utrzymania teg stanu dzięki stałemu prceswi auditingu. Zarzutem

3 3 wbec AQ stswanych w instytucjach nn-prfit jest zbiurkratyzwany charakter nrm, zrutynizwanie raz kncentracja na celach peracyjnych a nie długkreswych. Obecnie, zarówn w literaturze teretycznej jak i praktycznej, pdkreśla się, iż QA jest efektywnym etapem strategii kmpleksweg zarządzania przez jakść (TQM). Ad. 3) Kmplekswe zarządzanie przez jakść TQM (Ttal Quality Management) TQM - t strategiczny zintegrwany system zarządzania skierwany na siągnięcie satysfakcji klienta. Pdprządkwanie ttalnej jakści zakłada realizwanie tej idei we wszystkich bszarach funkcjnwania instytucji, przez c pdnsi na swją efektywnść i knkurencyjnść. Kncepcja zarządzania przez jakść piera się na sześciu ideach: rientacja na klienta, niekńczące się usprawnienia, dsknalenie się bez kńca we wszystkich aspektach działalnści, działania prewencyjne, plegające na zwalczaniu ptencjalnych prblemów i zapbieganiu ich nawrtm, rientacja na prcesy, kntrla prcesów, identyfikacja sób dpwiedzialnych za knkretne prcesy w rganizacji, wykrzystanie ich wiedzy i umiejętnści dla efektywnej kntrli, przywództw i praca zespłwa, udział kierwnictwa raz partycypacja pracwników na wszystkich pzimach struktury rganizacyjnej. Prces takieg zarządzania uwzględnia zaangażwanie managerów, kadry kierwniczej i wszystkich pracwników instytucji. Wykrzystuje terie zarządzania zasbami ludzkimi raz metdy ilściwe w celu kntrli i dsknalenia prcesów rganizacji. W filzfii zarządzania przez jakść bardz isttna jest idea klienta zewnętrzneg i wewnętrzneg. Klient zewnętrzny t dbircy stateczni usług instytucji. Klient wewnętrzny t pracwnicy i wydziały instytucji. Otrzymują ni część pracy wyknanej przez kgś inneg, wzbgacają ją i przekazują dalej. "Każdy pracwnik i każdy dział danej rganizacji są jedncześnie wewnętrznymi klientami (czyli dbircami) i wewnętrznymi dstawcami, natmiast peracje rganizacji są ptymalne wówczas, gdy każdy pracwnik i każdy dział zarówn świadczą, jak i trzymują usługi najwyższej jakści, persnel danej rganizacji pracuje zgdnie z zadeklarwaną misją, strategią i celami rganizacji." [[] Ten dialg między wewnętrznymi klientami jest pczątkiem drgi d twrzenia kmplekswej jakści, dstarczanie na najwyższym pzimie usług między klientami wewnętrznymi jest warunkiem dstarczania najlepszych usług klientm zewnętrznym. U pdstaw TQM leży też idea pracy zespłwej. Zespły zadaniwe pwływane są d realizacji knkretnych prjektów czy przedsięwzięć i działają wg schematu: zaplanuj - wyknaj - sprawdź - działaj. Ad. [) Reengineering Reengineering t filzfia zakładająca fundamentalne przemyślenie d nwa i radykalne przeprjektwanie prcesów w instytucji. Usprawnienia mżna przeprwadzać w realizacji pjedynczych prcesów lub całej rganizacji. Reengineering kncentruje się na stałym dsknaleniu, aby rganizacja cały czas była nwczesna i efektywna. Metdyka reengineeringu zaleca następujące etapy pstępwania: wybór prcesu d reknstrukcji, utwrzenie zespłu rbczeg, zrzumienie prcesu pprzez zidentyfikwanie ptrzeb klienta,

4 4 reknstrukcja prcesu - piera się na trzech pdstawwych zasadach: drzuceniu utartych zasad i spsbów pstępwania, stswaniu zasad reengineeringu, wykrzystaniu nwych technlgii infrmatycznych, wdrżenie reknstrukcji w życie - dbywa się w sześciu etapach: kreśleniu wymagań klientów zewnętrznych i wewnętrznych, ceny rzpatrywanych prcesów, analizy i mdyfikacji stanu istniejąceg, benchmarkingu prcesu, zaprjektwaniu nweg prcesu, wdrżeniu udsknalneg prcesu. Zmiany w rganizacji pd wpływem zastswania reengineeringu: 1. Tradycyjne kmórki funkcjnalne zastępwane są przez zespły dpwiedzialne za dany prces. 2. Prste zadania zastępuje praca wielwymiarwa. 3. Stanwiska kntrlwane zastępwane są stanwiskami z dpwiedzialnścią i autnmią. 4. Wynagradza się efekty pracy a nie aktywnść. 5. Szklenie zastępwane jest edukacją. 6. O awansie decyduje przydatnść a nie siągane wyniki. 7. Zmieniają się wartści (prtekcjnizm zastępuje twarcie na klienta). 8. Struktura hierarchiczna ulega spłaszczeniu. 9. Kadra kierwnicza przekształca się z arbitrów w liderów. Jednym z pdstawwych warunków zastswań reengineeringu jest stwrzenie dsknale pracująceg zespłu pracwników rganizacji. Zespół taki stanwić ma ljalną i partnerską grupę, którą łączą silne więzi i chęć dniesienia sukcesu. Rerganizacja instytucji według kncepcji reengineeringu piera się na redefinicji zarówn celów rganizacji jak i rerientacji jej pracwników. Ad. 5) Benchmarking Benchmarking t metda prównywania wewnętrznych rzwiązań danej firmy z rzwiązaniami innych, którzy mają najlepsze wyniki lub też wyznaczają kierunki rzwju. Wynikiem benchmarkingu jest udsknalenie własnych rzwiązań przez uczenie się d innych i wykrzystywanie ich dświadczeń, a efektem rzwój rganizacji. Benchmarking nie jest spsbem wprwadzania pjedynczych usprawnień, czy innwacji, a prcesem, który pwinien nas dprwadzić d wdrżenia nwej strategii i prcedur innwacyjnych, które pzwlą na uzyskanie lepszej pzycji na rynku knkurencyjnym, a w knsekwencji przewagi knkurencyjnej. Benchmarking mże kncentrwać się na analizwaniu: prduktów innych firm, usług innych firm, zasad, metd i technik stswanych przez innych, prcesów prdukcji, stswanych narzędzi, spsbów zarządzania klientem, rynkiem, persnelem, infrmacją czy finansami, funkcji i sprawnści persnelu, knstrukcji i sprawnści rganizacji, prcesu dstarczania wartści. Benchmarking mże mieć charakter: strategiczny - zakłada prównanie własnej firmy z liderami branży, wewnętrzny - zakłada prównanie międzyzakładwe, międzywydziałwe, a nawet międzystanwiskwe,

5 5 prceduralny - gdy ma miejsce staranna diagnza prcedury rganizacyjnej i prównanie z liderami dwlnej branży, widącymi w różnych dziedzinach działalnści. W tym przypadku prównaniu pddaje się wybrane funkcje przedsiębirstwa, marketingwy - ma n miejsce, gdy systematycznie badamy i prównujemy pinie dtyczące jakści i isttnych cech prduktu naszej firmy z piniami wyrbach firm knkurencyjnych. Jest t najtrudniejszy w realizacji rdzaj benchmarkingu, hryzntalny - zakłada prównanie niektórych funkcji, które występują identycznie w wielu firmach. Prównywanie się z najlepszymi przebiega według kreślnej prcedury. Metdyka benchmarkingu frmułuje sześć etapów pstępwania: 1. Zdefiniwanie bszarów, które mają pdlegać prceswi benchmarkingu przez pwłany d teg zespół badawczy. 2. Analiza wewnętrzna biektu benchmarkingu. 3. Wyszukanie partnera benchmarkingu. 4. Analiza partnera. 5. Ocena wyników. 6. Wprwadzenia zmian i dsknalenie. Ad. 6) Ucząca się rganizacja (Learning Organisatin) Z niepwdzeń wdrażania w instytucjach TQM czy reengineeringu spwdwanych czynnikiem ludzkim - brakiem umiejętnści i wiedzy, nieprzychylną pstawą wbec zmian, kulturą rganizacyjną - wyrsła kncepcja "uczącej się rganizacji". Ucząca się rganizacja rzumiana jak kncepcja zarządzania piera się na pewnej sumie wiedzy, którą dyspnują pszczególni pracwnicy. Wiedza ta jest ciągle wzbgacana i rzwijana, a następnie udstępniana rganizacji. Kncepcja ta kncentruje się zarówn na uczeniu się przez pszczególnych pracwników, jak i nauczaniu całych zespłów i charakteryzuje się sprecyzwaną wiedzą - p c, czeg i jak się uczyć. Organizacje uczące się charakteryzuje pięć dyscyplin uczenia się: myślenie systemwe, dsknalenie sbiste, mdele myślwe, wspólna wizja, zespłwe uczenie się. Cechy uczącej się rganizacji: 1. Wykrzystanie dświadczenia d krewania nwej wiedzy. 2. Otwarte granice między przełżnymi a pdwładnymi, dbircami i dstawcami, rganizacją a tczeniem. 3. Kultura dmiennych zdań. "...Organizacje samuczące się są wynalazkiem, ale jeszcze nie innwacją". [5] Ad. 6) Knwlege management Zwrt w aktywnści ludzkiej w kierunku psiadania infrmacji i mżliwści jej przetwarzania wymusza zmianę rzwju rganizacji, w parciu psiadanie wiedzy. Zarządzanie wiedzą, t jeden z nwych trendów zarządzania rganizacją. Teretycy KM prezentują dwa pdejścia d zarządzania wiedzą: "Jedn traktuje źródła wiedzy jak pdstawę infrmacji i kncentruje się na zarządzaniu tymi źródłami, pierając się na nwatrskich zastswaniach technlgii infrmacyjnej w celu zwiększenia zasbów wiedzy danej rganizacji. Inne pstrzega wiedzę jak "knw-hw" psiadany przez ludzi i skupia się na kierwaniu zachwaniami sprzyjającymi twrzeniu teg rdzaju wiedzy. Zgdnie z tym pdejściem, zarządzanie wiedzą jest prcesem przebrażania się rganizacji, w którym pewne związki i relacje są na nw definiwane w kategriach rganizacyjneg uczenia się." [6]

6 6 Wszystkie te nwe trendy terii zarządzania i rganizacji są już bardziej szerk lub mniej stswane w światwym biznesie i rganizacjach niekmercyjnych, w tym w biblitekach. Również plskie bibliteki, funkcjnujące w szybk zmieniającym się śrdwisku, zmian zachdzących w dziedzinie technlgii, gspdarki, edukacji i wielu innych, pwli sięgają p nwczesne metdy zarządzania. Wpływ na t mają też pjawiające się craz pwszechniej trudnści - finanswe i kadrwe, a przy rzwju technlgii infrmatycznych i telekmunikacyjnych rysująca się perspektywa knkurencji na rynku usług infrmacyjnych. Szansę na rzwój i większą efektywnść dstrzeżn w implementacji nwych kncepcji zarządzania. Na drgę nwczesneg zarządzania najszybciej wkrczyły bibliteki akademickie. Niektóre placówki wdrażały je samdzielnie, większść jednak jak jednstki rganizacyjne instytucji nadrzędnych -wyższych uczelni. Następne były duże bibliteki publiczne raz bibliteki i specjalistyczne śrdki infrmacji pwiązane strukturalnie z różneg typu rganizacjami. W kręgu mich zaintereswań wprwadzania nwej filzfii zarządzania znalazły się bibliteki pedaggiczne. Ogólnkrajwą sieć tych biblitek twrzy pnad 350 placówek, bardz mcn zróżnicwanych pd względem wielkści. D 47 z nich, biblitek wjewódzkich i biblitek statusie wjewódzkim przed refrmą administracyjną kraju, zwróciłam się z zapytaniem sndażwym stswanie nwczesnych metd zarządzania. Niestety d zainicjwanych badań przychylnie ustsunkwał się jedynie 10 dyrektrów biblitek. Pdjęta więc próba zdiagnzwania teg zagadnienia na pdstawie bezpśrednieg wywiadu nie pwidła się. Nie rezygnując z zaintereswania prblemem, sięgnęłam d publikacji biblitek pedaggicznych w czaspismach biblitekarskich raz d ich witryn internetwych. Jedynie na tej pdstawie stwierdzić mgę, iż d grna plskich biblitek myślących w kategriach nwczesneg zarządzania i praktycznie g realizujących, pwli dłączają bibliteki pedaggiczne. Stswane metdy i kncepcje zarządzania: zarządzanie strategiczne, zapewnianie jakści w parciu nrmy ISO, strategia marketingwa, elementy: TQM, benchmarkingu, reengineeringu, just in time (dla wybranych prcesów biblitecznych). Wśród wymieninych przez dyrektrów biblitek pedaggicznych kncepcji zarządzania zdecydwanie najbardziej ppularne jest zarządzanie strategiczne. W grupie tej jest także Dlnśląska Bibliteka Pedaggiczna we Wrcławiu. Już d 2000 rku rzwój swój pieramy na wdrażaniu 3-letnich strategii raz przyjęciu pdejścia prcesweg. D chwili becnej pracwaliśmy dwie strategie rzwjwe: pierwszą na lata i klejną na lata Jak wchdziliśmy na drgę zarządzania strategiczneg, jakie dnieśliśmy sukcesy i jakie ppełniliśmy błędy przy realizacji pierwszej strategii rzwjwej i jak z tych dświadczeń skrzystaliśmy przy twrzeniu następnej? W literaturze przedmitu termin strategia definiuje się jak: a. kncepcję kreślania długfalwych celów i spsbów ich realizacji, b. kncepcję twrzenia unikalnści (wyróżniania się na tle tczenia), c. kncepcję przejmwania inicjatywy (kształtwania swjeg rzwju). Przystępując w 2001 rku d pracwania pierwszej w histrii Bibliteki strategii rzwju przyjęliśmy rzumienie terminu strategia jak zbudwanie długterminwych celów d realizacji - zamiast tradycyjneg planwania pracy bibliteki. Jakie są różnice pmiędzy zarządzaniem strategicznym a planwaniem: a. zarządzanie kncentruje się nie tylk na frmułwaniu planu pracy ale też strategii dsknalenia prcesów i ich wdrażaniu,

7 7 b. zarządzanie rzszerza ple analizy tczenia instytucji, c. zarządzanie kncentruje się na prblemach występujących w instytucji. Według terii zarządzania strategiczneg pdmitami twrzącymi strategię rganizacji jest naczelne kierwnictw, które planuje strategię i rada nadzrcza, która ją cenia i zatwierdza. W przypadku DBP we Wrcławiu pdmitem budującym wizję rzwju placówki był cały zespół nauczycieli biblitekarzy. Dyrektr Bibliteki delegwała swje uprawnienia liderwi planwania, zbwiązując g d pwłania zespłu zadaniweg i krdynacji pracy. Przystępując d prcesu planwania strategiczneg kreśliliśmy zasady frmułwania wizji rzwju Bibliteki: twartść kmplekswść rientacja na klienta współdziałanie całeg zespłu nauczycieli biblitekarzy Nwczesne planwanie pracy instytucji parte jest na wcześniej dknanej kmplekswej diagnzie zastanej sytuacji. Takiej diagnzy nie mieliśmy, więc należał ją przeprwadzić. Zanalizwaliśmy czynniki zewnętrzne i zasby wewnętrzne Bibliteki za pmcą analizy SWOT, kreśliliśmy mcne i słabe strny funkcjnwania placówki. Dla zachwania prządku i dbałści, by nic nie umknęł naszym cenm, mawialiśmy pracę każdeg Wydziału. D zapisu przygtwaliśmy materiał nie związany ze strukturą Bibliteki, ale prcesami - zarządzania zbirami, zarządzania infrmacją, pracy dydaktycznej i współpracy ze śrdwiskiem, kmunikacji spłecznej, dsknalenia zawdweg pracwników, kmputeryzacji, współpracy z biblitekami sieci. Diagnzę rzpczęliśmy d analizy naszych mcnych strn i zewnętrznych szans. Ten etap pracy nie budził żadnych kntrwersji, dsyć szybk udał się sfrmułwać zapis d dkumentu. Analiza słabszych strn, była dla nas najciekawsza i wiele nas nauczyła. Przede wszystkim zaczęliśmy patrzeć na funkcjnwanie placówki jak całści. Zrzumieliśmy też, że nasze własne krytyczne uwagi d pracy w pewnych bszarach są biektywne i życzliwe raz zmierzają d zniwelwania niedciągnięć, a nie wytykania sbie błędów. Na tym etapie ppełniliśmy pierwszy błąd - w sferze kmunikacji. Zespół zadaniwy rzpczął pracę w kresie urlpwym, pzstali pracwnicy dłączyli d nieg później w stadium zakńczenia mawiania słabych strn funkcjnwania Bibliteki. Nieprzygtwani teretycznie trzymali d rąk fragment dkumentu krytycznie ceniający ich pracę. Spwdwał t zrzumiałą frustrację i sytuację knfliktwą. Zebranie z liderem, który wprwadził nwych pracwników w stan prac nad strategią - zlikwidwał knflikt. Mając d dyspzycji szczegółwą diagnzę funkcjnwania Bibliteki sfrmułwaliśmy strategiczne cele rzwjwe na najbliższe 3 lata. Niektóre z nich miały wzmcnić bszary działania, które uznaliśmy za dbrze funkcjnujące, inne dprwadzić d zdecydwanej pprawy tam, gdzie wypadliśmy najsłabiej. Dla każdeg z nich kreśliliśmy długterminwe i krótkterminwe cele, wybraliśmy sby dpwiedzialne za ich realizację, skład zespłów zadaniwych raz ustaliliśmy terminy d ich realizacji. Wszyscy pracwnicy Bibliteki znaleźli się w zespłach zadaniwych, zaangażwani d prac nie związanych bezpśredni z pdstawwym zakresem ich czynnści na danym stanwisku. Z perspektywy czasu widczne był, iż praca zadaniwa przynsiła duż więcej satysfakcji, drywała d mntnii i rutyny. Pdjęcie się nwych zadań stymulwał d rzwju, a niewielki skład zespłów pzawalał każdemu dczuwać satysfakcję z dpwiedzialnści.

8 8 Nad twrzeniem planu pracwaliśmy niemal dwa miesiące, sptykając się cdziennie i dyskutując wszelkich prblemach związanych z funkcjnwaniem placówki. Wymieniane pdczas dyskusji uwagi, prtkłwaliśmy, a lider zespłu redagwał je na bieżąc d stateczneg zapisu. Skład zespłu zmieniał się, gdyż w tym czasie Bibliteka była twarta dla użytkwników, a my wypełnialiśmy cdzienne bwiązki. Miał t swje dbre strny, gdyż taka rganizacja pzwliła wszystkim chętnym uczestniczyć w tych pracach. W ten spsób, pracwaliśmy nad strategią rzwju Bibliteki wrcławskiej. Niezależnie d efektu finalneg naszej pracy, jakim był plan strategiczny, zdbyliśmy niezwykle cenne dświadczenia w zakresie zespłwej kmunikacji, negcjacji stanwisk, wspólnej pracy i patrzenia na funkcjnwanie instytucji jak całści, a nie z perspektywy jednstki strukturalnej czy wycinka swjej pracy. Twórcza atmsfera bardz mcn nas zintegrwała, a zaangażwanie się niemal całeg persnelu spwdwał, iż każdy z nas czuł się współtwórcą planu i z dużą dpwiedzialnścią, a częst i entuzjazmem, wyknywał zadania, których się pdjął. Najpważniejszy błąd, jaki ppełniliśmy w pierwszych latach zarządzania strategiczneg plegał na braku mnitringu wdrażania strategii. Okres trzech lat na jaki zaplanwaliśmy rzwój Bibliteki nie jest kresem długim w przypadku planwania strategiczneg. Jednak dziś już wiemy, że pzstawienie dpwiedzialnści w gestii pszczególnych pracwników bez wglądu w realizację zaprjektwanych przedsięwzięć, nie mże mieć miejsca. Ten brak systematycznej kntrli strategicznej przyczynił się d niezrealizwania niektórych zadań, zabrakł też bieżącej krekty strategii. DBP we Wrcławiu psiada swje filie na terenie wjewództwa, zróżnicwane pd względem wielkści i struktury. Są wśród nich 3 dawne bibliteki wjewódzkie i kilka mniejszych placówek. W 2000 r. każda z biblitek filialnych pracwywała własną strategię. W wyniku takiej rganizacji planwania nieefektywnie wykrzystaliśmy czas, strategie placówek były zróżnicwane, a niektóre bibliteki w góle nie pdjęły się teg zadania. Takie były nasze sukcesy i prażki przy wdrażaniu pierwszej strategii. Przystępując d planwania klejnej strategii rzwju DBP we Wrcławiu byliśmy bgatsi własne dświadczenia i wiedzę teretyczną, krzystaliśmy też z dświadczeń innych strategicznie zarządzanych biblitek. Przede wszystkim przyjęliśmy szerszą definicję pjęcia strategii, jak kncepcję przejmwania inicjatywy za swój rzwój. Rzwinęliśmy spsób pdejścia d budwania strategii: Wyjście z zasadniczeg celu instytucji - zrealizwaliśmy pprzez zdefiniwanie i sppularyzwanie misji Bibliteki. Wykrzystanie kazji rzwju - rzwój Bibliteki parliśmy na realizacji wjewódzkieg prjektu budwy Dlnśląskieg Systemu Infrmacji Pedaggicznej w parciu zintegrwany prgram bibliteczny ALEPH i współpracę w sieci wszystkich biblitek pedaggicznych naszeg wjewództwa. Oparcie na atutach instytucji - wszystkie bibliteki pedaggiczne wjewództwa dlnśląskieg: wypsażne są w kmputery i psiadają łącze kmputerwe,

9 9 pracują w jednym prgramie biblitecznym ALEPH, twrzą centralny katalg książek, wszyscy nauczyciele biblitekarze są dbrze przygtwani d pracy z kmputerem i systemem ALEPH, bibliteki mają dbrze zrganizwaną kmunikację drgą elektrniczną. Współdziałanie całej sieci biblitek pedaggicznych Dlneg Śląska strategia DBP we Wrcławiu pracwana zstała wspólnie przez bibliteki wchdzące w jej strukturę rganizacyjną, a główne załżenia strategiczne przyjęły wszystkie inne bibliteki pedaggiczne wjewództwa dlnśląskieg. Nie był t zadanie łatwe. Dlnśląską sieć biblitek pedaggicznych twrzy 27 placówek. W skład jej wchdzą: DBP we Wrcławiu i jej 7 filii raz 19 biblitek pedaggicznych włącznych w struktury pwiatwych śrdków dsknalenia, ale merytrycznie pdległych dyrektrwi DBP we Wrcławiu. Dał t nam mżliwść planwania strategiczneg dla całej sieci biblitek w wjewództwie. Jak udał się nam zrganizwać współpracę tylu placówek nad pracwaniem wizji ich rzwju: w biblitece centralnej we Wrcławiu pwstał zarys strategii, kreśln generalny kierunek rzwju na lata , rada pedaggiczna DBP we Wrcławiu raz kierwnicy wszystkich biblitek pedaggicznych sieci wjewódzkiej zatwierdzili nadrzędne cele strategiczne, w DBP we Wrcławiu przystąpin d pracwania jednej strategii dla placówki wrcławskiej i jej biblitek filialnych. Jak pracwaliśmy w tak dużym grnie? P akceptacji celów strategicznych pwstał zespół zadaniwy d pracwania strategii, w skład któreg weszli reprezentanci bibliteki wrcławskiej i przedstawiciele biblitek filialnych. We Wrcławiu, jak biblitece krdynującej prces kmputeryzacji wszystkich biblitek pedaggicznych wjewództwa raz prjekt Dlnśląski System Infrmacji Pedaggicznej, pracwan szczegółw spsób realizacji tych przedsięwzięć raz harmngram ich wdrażania w całej sieci biblitek. Realizację pzstałych wytycznych kierunków rzwju bibliteki mgły kreślać samdzielnie. W każdej placówce wypracwan ddatkw własne cele gólne i funkcjnalne dla realizacji celów strategicznych. Przyjęliśmy bwiem załżenie, iż każda bibliteka działa w dmiennym śrdwisku lkalnym, jest różna pd względem liczebnści kadry i ma praw d pewnej autnmii. Krzystając z mżliwści kmunikacji drgą elektrniczną, przy pmcy kmunikatra wymienialiśmy na bieżąc uwagi, a pcztą wą przesyłaliśmy wersje rbcze strategii. Lider planwania dpwiedzialny był za ujęcie strategii wypracwanych przez pszczególne bibliteki w jedną strategię rzwju DBP raz pracwanie planu wdrażania. Scalna wersja strategii przesłana zstała d biblitek filialnych, gdzie przedyskutwan ją p raz statni, wniesin krekty i uzupełnienia. Nad zaakceptwaną wersją strategii raz harmngramem jej wdrażania we Wrcławiu dbyła się stateczna debata zespłu zadaniweg. Na psiedzeniu rady pedaggicznej DBP, w którym udział wzięli również kierwnicy biblitek pedaggicznych naszeg wjewództwa nie związanych strukturalnie z DBP, zatwierdzn

10 10 dwa dkumenty: Strategię rzwju DBP na lata raz plan peracyjny jej wdrażania. Prgram rzwju DBP trzymali wszyscy dyrektrzy pwiatwych śrdków dsknalenia nauczycieli na Dlnym Śląsku, z którymi rganizacyjnie związane są bibliteki pedaggiczne, by mgli włączyć prirytetwe cele rzwjwe wjewódzkiej sieci biblitek d planwania pracy i rzwju swich instytucji. C uznajemy za swój sukces przy prjektwaniu drugiej już strategii: Wypracwanie wizji rzwju sieci biblitek pedaggicznych całeg wjewództwa, c daje gwarancję harmnijnej współpracy przy realizacji prirytetweg dla nas przedsięwzięcia - rzbudwy Dlnśląskieg Systemu Infrmacji Pedaggicznej (w drugiej strategii załżyliśmy współpracę biblitek sieci przy twrzeniu klejnych baz danych). Nie ppełniliśmy już błędów w kmunikacji. Przed przystąpieniem d pracy: przeprwadzn ewaluację pprzedniej strategii, sfrmułwan gólną wizję rzwju, wyniki ewaluacji raz kncepcję rzwju zaprezentwan pracwnikm wszystkich biblitek pedaggicznych naszeg wjewództwa, przeprwadzn szklenie pracwników biblitek w zakresie wiedzy zarządzaniu strategicznym. Wykrzystanie elektrnicznej drgi kmunikacji graniczył kszty finanswe tak dużeg przedsięwzięcia, jak kilkutygdniwa współpraca całej kadry naszych biblitek. Wspólna strategia rzwju wszystkich biblitek DBP wzmcniła pczucie współprzynależnści rganizacyjnej, a jej wypracwanie rzwinęł umiejętnści dyskusji i negcjacji stanwisk. Pełna akceptacja przez persnel biblitek załżenia, że sukces strategii zależy d ludzi. Przy pracwywaniu klejnej strategii realizwaliśmy już wszystkie klasyczne w terii zarządzania etapy strategii: kreślenie generalneg celu rzwju, diagnza warunków strategicznych (analiza tczenia i instytucji), sfrmułwanie planu strategiczneg, pracwanie prgramu realizacyjneg (plan peracyjny), wdrżenie strategii, zaplanwana kntrla strategiczna. PRZYPISY [1] Ackff R., Zasady planwania w krpracjach, PEW, Warszawa 1973, s. 23 [2] Strategia rzwju przedsiębirstwa, pd red. Stanisława Kiełczewskieg, Wydawnictw AE, Wrcław, 1992 [3] Głwacka E., Prblematyka zapewniania jakści (Quality Assurance) w biblitekznawstwie i infrmacji naukwej [[] Sudlska A., Orientacja na klienta - klient wewnętrzny i zewnętrzny rganizacji,

11 11 [5] Kupczyk A., Kąklewska-Mróz H., Czerwnka M., Radykalne Zmiany w Firmie, Wydawnictw Prawn-Eknmiczne. INFOR, Warszawa, 1998 [6] Miller R. C., Bibliteki a aktualne trendy w zarządzaniu, BIBLIOGRAFIA 1. Gieraszewska G., Zarządzanie strategiczne, Wyższa Szkła Przedsiębirczści i Zarządzania im. Lena Kźmińskieg, Warszawa, Kreikebaum H., Strategiczne planwanie w przedsiębirstwie, Wydaw. Nauk. PWN, Warszawa 1977