Strona 1. Nr4/2013. BENCHMARKING - Czy coś o tym wiemy? W biznesie wszystko jest jasne!

Transkrypt

1 4 Nr4/2013 Biuletyn infrmacyjny prjektu: Przede Wszystkim Jakść pprawa jakści usług świadcznych przez JST dzięki mdernizacji prcesów zarządzania i pdniesieniu kwalifikacji pracwników Szanwni Państw, Serdecznie zapraszamy d zapznania się z czwartym Biuletynem Infrmacyjnym Naszeg Prjektu. W tym numerze przedstawiamy szereg gólnych infrmacji dtyczących pjęcia benchmarkingu (d krótkiej histrii p zasady eurpejskieg kdeksu pstępwania w benchmarkingu). BENCHMARKING - Czy cś tym wiemy? pwiatów, starstw pwiatwych, zarówn w dniesieniu d metdlgii prwadzenia benchmarkingu jak i ceny praktyczneg zastswania tej metdy w pdnszeniu jakści bsługi Klienta w urzędzie samrządwym. W biznesie wszystk jest jasne! Nie ma gtwych rzwiązań! Istnieje szereg pracwań i badań ptwierdzających znaczenie benchmarkingu jak narzędzia wspierająceg rzwój zarówn prcesów prdukcyjnych, usług jak i prcesów realizwanych przez instytucje publiczne. Jednak trudn znaleźć materiał wskazujący knkretne rzwiązania dla jednstek sektra finansów publicznych urzędów gmin, miast na prawach Histria zastswania metdy benchmarkingu sięga II wjny światwej. Od tej pry metda benchmarkingu w klejnych etapach znalazła umiejscwienie w terii zarządzania strategiczneg przedsiębirstw.p II wjnie światwej Japnia, przystępując d dbudwy zniszcznej gspdarki, skierwała swją uwagę za granicę, aby tam pszukać nwych rzwiązań. Mistrzami takiej taktyki przeniesinej szczególnie na grunt USA stali się japńscy przedsiębircy, którzy t, przemieszczając się p bszarze Stanów Zjedncznych, szukali nwych, ciekawych pmysłów, które mgą zstać zaadaptwane w ich nwych przedsiębirstwach. Strna 1

2 Na czym t dkładnie plega? W latach 70-tych firma Xerx znalazła się w bardz trudnej sytuacji, której efektem był drastyczny spadek sprzedaży. Zasadniczym czynnikiem prblemów krpracji był wkrczenie na rynek japńskiej firmy Cann, która ferwała urządzenia ksergraficzne p cenie niższej niż kszty wytwrzenia pdbnych prduktów w krpracji Xerx. C zrbił Xerx? Bynajmniej Xerx nie skpiwał metd zarządzania firmą jakie stswan w Cannie. Lider ówczesnej terii benchmarkingu R.C. Camp, kierujący zespłem Xerx`a, wybrał d badań prównawczych amerykańską firmę L.L.Beans C., która zajmwała się branżą zupełnie inną niż Xerx, a mianwicie wysyłkwą sprzedażą ciepłej dzieży, sprzętu i narzędzi dla sób przebywających i pracujących pza dmem. R.C. Camp dstrzegł fakt, że zasady załatwiania zamówień, magazynwania i wystawiania faktur są identyczne w Xerx i L.L Beans C., ale realizacja zadania w Beans była trzy razy szybsza. T jest właśnie benchmarking! Dzięki benchmarkingwi, czyli zwyczajnemu prównaniu d lepszeg, ale z zachwaniem analizy prblemu, a i zastswaniu g w swjej firmie, Xerx płwę zmniejszył jednstkwe kszty wytwarzania, 2/3 zredukwan zapasy magazynwe raz 1/3 spadły kszty rbcizny. Ale c z samrządem? Jest wiele definicji benchmarkingu. D samrządu pasuje najbardziej taka (S. Cdling). Benchmarking jest: - Trwającym prcesem dla kntynuwania pprawy zarządzania; - Identyfikwaniem bszarów, gdzie zmiany spwdują najbardziej widczną różnicę pmiędzy stanem wyjściwym a stanem p wykrzystaniu najlepszej praktyki, w kluczwych bszarach zarządzania i relacji z klientem; - Twrzeniem standardów dla bszarów, które zstaną uznane za najlepszą praktykę; - Szukaniem dpwiedzi, jak najlepsze firmy (rganizacje) wykrzystują te standardy; - Adaptacją i uczeniem się pdejścia wykrzystywaneg przez najlepszych; - Ustaleniem, c twrzy różnicę w czach klienta, pmiędzy standardami i działaniami daneg przedsiębirstwa a przedsiębirstwa najlepszeg. Dbrze! Tylk kt jest najlepszy i dlaczeg? (I tu zaczyna się prblem. Kg naśladwać?) Jeden z najstarszych systemów prwadzenia benchmarkingu w administracji publicznej pchdzi z Wielkiej Brytanii. Pierwsze próby prównywania efektywnści i identyfikacji najlepszych rzwiązań są tam datwane jeszcze przed 1980 rkiem. Na pzimie administracji lkalnej w Wielkiej Brytanii występuje pnad 200 wskaźników według których prwadzne są badania prównawcze. Jednak z przytcznych przykładwych wskaźników mżna wniskwać, iż dnszą się ne tylk d mierzenia efektywnści na pzimie samrządu terytrialneg a nie urzędów. Strna 2

3 Wracamy d Plski! Mżna załżyć, że urzędy które: wprwadziły narzędzia i stsują w praktyce kreswą cenę sprawnści struktury rganizacyjnej pd kątem realizacji strategicznych celów jednstki; - rientują działania na siąganie rezultatów pd kątem racjnalizacji ksztów funkcjnwania administracji publicznej; - usprawniły prcesy pdejmwania decyzji publicznych na pdstawie analiz i zintegrwanych wskaźników stanwią dpwiedni wzrzec benchmarkingu. N dbrze! A kntrla zarządcza? Z dniem 1 stycznia 2010 r. weszła w życie ustawa finansach publicznych, a dwa lata później 1 stycznia 2012 r. regulacje dtyczycące bwiązku planwania i wyknywania budżetów w układzie zadaniwym. W świetle ustawy finansach publicznych (art. 68), kntrlę zarządczą stanwi gół działań pdejmwanych dla zapewnienia realizacji celów i zadań w spsób zgdny z prawem, efektywny, szczędny i terminwy. Natmiast celem tej kntrli jest zapewnienie: zgdnści działalnści z przepisami prawa raz prcedurami wewnętrznymi; skutecznści i efektywnści działania; wiarygdnści sprawzdań; chrny zasbów; przestrzegania i prmwania zasad etyczneg pstępwania; efektywnści i skutecznści przepływu infrmacji; zarządzania ryzykiem. Czy t wystarczy aby wszyscy byli dsknali? O ile prawidłw wdrżny i nadzrwany system kntrli zarządczej mże stanwić slidne i wystarczającemu parcie dla rzwju i dsknalenia jednstki finansów publicznych (np. urzędu gminy) w relacji z jej klientami (sby krzystające z usług administracyjnych) tyle dla funkcjnwania gminy rzumianej jak wspólnta samrządwa sób zamieszkujących kreślne terytrium jest t zdecydwanie za mał. Gdzie szukać? Z czeg krzystać? Isttą benchmarkingu jest prównanie. Prównywanie a w ślad za tym dsknalenie wymaga rientacji wg wskaźników. Obiektywne wskaźniki mgą przeknać nas, że ktś jest lepszy i na nim mżemy się wzrwać. W analizie benchmarkingwej mżemy psługiwać się dwma typami wskaźników: danymi biektywnymi, które stanwią zestaw wskaźników zrównważneg rzwju i danymi subiektywnymi - pchdzącymi z badań pinii mieszkańców. C radzą specjaliści? Wskaźniki zrównważneg rzwju adaptwać mżemy d ceny rzwju i funkcjnwanie gminy. Wskaźniki pchdzące z badań pinii mieszkańców mżna wykrzystać zarówn d ceny rzwju i funkcjnwania gminy jak i ceny pracy urzędu. Urząd i jeg funkcje stanwią lepszy biekt prównań. Strna 3

4 Prównywanie gmin ze względu na liczbę zmiennych nastręcza pważnych trudnści. Benchmarking urzędów mżna realizwać za pmcą Dbrych Praktyk. Wskaźnikami benchmarkingwymi dla gmin zajmują się prgramw rganizacje samrządwe (ZPP, ZMP, ZGW). System Analiz Samrządwych. Dbre praktyki. Najlepsza recepta na sukces! System Analiz Samrządwych analizuje przede wszystkim jakść usług publicznych w skali zarządzania całą jednstką samrządwą ( Baza Dbrych Praktyk - grmadzi pisy dbrych i sprawdznych rzwiązań z zakresu dsknalenia zarządzania usługami publicznymi i rzwjem jednstek samrządu terytrialneg, w tym rzwjem instytucjnalnym ( Mianem dbrych praktyk kreślamy innwacyjne prjekty, które zstały z pwdzeniem zrealizwane w gminach i reginach. Stanwią ne praktyczne rzwiązanie knkretnych prblemów i przynszą kreślne, pzytywne rezultaty. W chwili becnej baza liczy blisk 370 wystandaryzwanych i zgdnych z przyjętą metdlgią, pisów praktyk. Opisy wprwadznych d bazy praktyk są na bieżąc weryfikwane i aktualizwane pd względem merytrycznym i danych kntaktwych. Jeszcze trchę terii. Jean-Marc DOCHOT w 2003 r. zaprpnwał mdel prwadzenia benchmarkingu dla rganizacji administracji publicznej wykrzystujących metdę samceny CAF, jak narzędzie dsknalenia słabych strn zidentyfikwanych w prcesie samceny. Sfrmułwał następujące etapy benchmarkingu: 1. Identyfikacja bszarów d dsknalenia w następstwie samceny CAF. 2. Ustalenie planu działania i prirytetów w zakresie zidentyfikwanych bszarów. 3. Wybór frmy działania dsknaląceg: pwłanie zespłu ds. dsknalenia, prwadzenie benchmarkingu wewnętrzneg lub zewnętrzneg (w każdym przypadku ze wsparciem knsultantów zewnętrznych). 4. Wybór typu benchmarkingu (gólny, prcesów, siągnięć/wyników) w zależnści d ustalnych prirytetów (strategia, prcesy, rezultaty). 5. Utwrzenie zespłu ds. benchmarkingu z uwzględnieniem następujących pdstawwych kmpetencji: wiedza i dświadczenie z zakresu benchmarkingu, umiejętnści zarządzania prjektami, sprawnści w kmunikacji, zdlnści d grmadzenia i analizwania danych, wiedza na temat bszarów pddawanych benchmarkingwi. 6. Sfrmułwanie celów prjektu benchmarkingweg (z uwzględnieniem metdy SMART). 7. Znalezienie ptencjalnych partnerów. Strna 4

5 8. Opracwanie kwestinariusza ustalenie wspólnych wskaźników. 9. Organizacja wizyty u partnera. 10. Analiza rezultatów siąganych przez partnera jakie wyniki siąga. i dlaczeg? Prównanie z wynikami siąganymi przez własną firmę. 11. Opracwanie planu dsknalenia. 12. Wdrżenie dbrej praktyki w swjej rganizacji. 13. Przegląd realizacji prjektu. 14. Pnwne uruchmienie samceny metdą CAF cena rezultatu wdrżenia. Eurpejski kdeks pstepwania w benchmarkingu. ZASADA PRZYGOTOWANIA Wskaż jak największe zaangażwanie w skuteczne i sprawne przeprwadzenie benchmarkingu, przygtwując się d nawiązania wstępneg kntaktu. Wykrzystaj w pełni czas swjeg partnera benchmarkingweg, pprzez dbre przygtwanie się d każdej wymiany infrmacji. Dpmóż swim partnerm benchmarkingu w przygtwaniu się, dstarczając im przed wizytą kwestinariusz i prgram. ZASADA KONTAKTU Szanuj kulturę rganizacji i instytucji partnerskich i nie wykraczaj pza wzajemnie uzgdnine prcedury. Współpracuj z sbami wyznacznymi przez rganizację partnerską, jeżeli taka jest preferwana przez partnera prcedura. Uzgdnij z sbą wyznaczną d kntaktów benchmarkingwych spsób cedwania na innych dpwiedzialnści i kntaktwania się w trakcie inicjatywy benchmarkingwej. Sprawdź wzajemne zrzumienie. ZASADA WYMIANY Bądź gtów udstępnić swjemu partnerwi benchmarkingu infrmacje teg sameg rdzaju i na tym samym pzimie, c infrmacje jakich udzielenie g prsisz, pd warunkiem przestrzegania zasady legalnści. Już na wczesnym etapie kntaktów udzielaj wyczerpujących infrmacji, w celu wyjaśnienia czekiwań, uniknięcia nieprzumień i wywłania bustrnneg zaintereswania wymianą benchmarkingwą. Bądź uczciwy i twarty. ZASADA POUFNOŚCI Traktuj wymianę benchmarkingwą jak działanie pufne. Nie wln przekazywać infrmacji pza rganizacje partnerskie bez uzyskania zgdy partnera benchmarkingu, który je udstępnił. ZASADA WYKORZYSTANIA INFORMACJI Wykrzystuj uzyskane w drdze benchmarkingu infrmacje tylk d takich celów, jakie pdałeś partnerwi benchmarkingu. ZASADA WYKONANIA Strna 5

6 Wypełniaj na czas wszystkie swje zbwiązania wbec partnera benchmarkingu, Staraj się wyknać każde studium benchmarkingwe zgdnie ze wzajemnymi ustaleniami. ZASADA ZROZUMIENIA i ZGODY Zrientuj się, jak chciałby być traktwany twój partner benchmarkingu i traktuj g w taki właśnie spsób. Uzgdnij, jakie są czekiwania twjeg partnera dnśnie d wykrzystania uzyskanych przez ciebie infrmacji i nie wykrzystuj ich w żaden spsób, który naruszyłby te uzgdnienia. (Pwyższy teks/materiał stanwi zbiór infrmacji pracwany przez trenerów/specjalistów w ramach prjektu: Przede Wszystkim Jakść pprawa jakści usług świadcznych przez jst dzięki mdernizacji prcesów zarządzania i pdniesieniu kwalifikacji pracwników ). Strna 6