Profesjonalne świadczenie nowych usług doradczych o charakterze proinnowacyjnym. Audyt technologiczny SPIS TREŚCI

Transkrypt

1

2 Prfesjnalne świadczenie nwych usług dradczych charakterze prinnwacyjnym. Audyt technlgiczny SPIS TREŚCI CO TO JEST AUDYT TECHNOLOGICZNY?... 3 W JAKI SPOSÓB PROWADZIĆ AUDYT TECHNOLOGICZNY?... 4 ETAPY REALIZACJI AUDYTU TECHNOLOGICZNEGO... 5 GROMADZENIE DANYCH... 5 ANALIZA DANYCH... 5 SYNTEZA WYNIKÓW ANALIZ... 6 OPRACOWANIE RAPORTU KOŃCOWEGO... 6 PROCEDURA WDROŻENIA AUDYTU TECHNOLOGICZNEGO... 6 Tmasz Dmański str. 2

3 Prfesjnalne świadczenie nwych usług dradczych charakterze prinnwacyjnym. Audyt technlgiczny C t jest audyt technlgiczny? Audyt technlgiczny jest jedną z frm audytu rganizacyjneg. Zazwyczaj jest t analityczna faza szerszeg prcesu strategiczneg zarządzania firmą lub inną rganizacją. Jeg głównym celem jest identyfikacja negatywnych zjawisk i ich przyczyn wewnątrz firmy raz w jej tczeniu, które graniczają mżliwści rzwju i budwania silnej knkurencyjnej pzycji na rynku. Każda firma (rganizacja) prwadzi swją działalnść wykrzystując rzmaite technlgie zarówn w sferze działań pdstawwych (prdukcyjnych generujących wartść dla klienta), jak i w sferze działań wspmagających (finanse, administracja, zarządzanie kapitałem ludzkim itp.). Nwczesnść tych technlgii raz pwiązanych z nimi metd rganizacji pracy zasadnicz determinuje jakść funkcjnwania firmy, a w knsekwencji mżliwści ferwania wyskiej jakści prduktów i usług na rynku. NIE MA JAKOŚCI NA ZEWNĄTRZ BEZ JAKOŚCI WEWNĄTRZ! Dsknalenie wewnętrznej sprawnści funkcjnwania firmy w parciu nwatrskie rzwiązania technlgiczne raz zptymalizwane rzwiązania w sferze prceswej i rganizacyjnej, t centralny punkt budwania jej knkurencyjnej przewagi. Audyt technlgiczny jest pierwszym etapem w pwtarzającym się cyklu (Plan-D-Study-Act) na drdze siągania wewnętrznej peracyjnej dsknałści. Zakres analiz realizwanych w ramach audytu technlgiczneg nie granicza się jednak li tylk d badania wewnętrznych uwarunkwań rzwju firmy. Obejmuje także zjawiska zachdzące w tczeniu makreknmicznym raz analizę sił knkurencyjnych działających w branży, w której firma prwadzi swja działalnść. Narzędzia jakie wykrzystuje, t analizy strategiczne służące d frmułwania wnisków i prjektwania strategicznych planów działania, czyli innymi słwy strategii na pzimie funkcjnalnym, bizneswym i krpracyjnym. NIE MOŻNA PROWADZIĆ AUDYTU W ODERWANIU OD STRATEGII FIRMY I BEZ ZROZUMIENIA JEJ MODELU BIZNESOWEGO! Zarządzanie strategiczne t sztuka analityczneg myślenia raz pdejmwania decyzji bizneswych ukierunkwanych na ptymalne wykrzystanie zasbów firmy dla siągania rynkweg sukcesu raz budwania jej trwałej knkurencyjnej przewagi. T sztuka, której panwanie mże mieć krytyczne znaczenie w kresie załamania kniunktury i kniecznści radykalneg graniczenia ksztów prwadznej działalnści. Skutecznść strategicznych planów działania jest pchdną jakści prwadznych analiz strategicznych bejmujących m.in. prwadzne przez firmę audyty technlgiczne. Audyty technlgiczne t element prcesu planwania strategiczneg plegająceg na racjnalnym alkwaniu zasbów firmy, zapewniającym najbardziej efektywne ich wykrzystanie. Dwie pdstawwe, wzajemnie pwiązane strategie na pzimie bizneswym t strategia marketingwa i strategia technlgiczna. Strategia technlgiczna firmy kreśla mżliwści rzwijania nwatrskich prduktów i ferwania ich na rynku w knkurencyjnych cenach. Wykrzystywana technlgia determinuje zatem strategię marketingwą firmy, pnieważ firma jest zdlna d wytwrzenia takich prduktów i usług, jakie umżliwia wykrzystywana technlgia i knw-hw. Audyt technlgiczny, będący pdstawą d frmułwania dpwiednich rekmendacji w sferze bu tych strategii, kncentruje się na pszukiwaniu dpwiedzi na następujące pytania: 1. Jaki prdukt lub usługa pszukiwana jest przez klientów firmy? 2. C pwinniśmy prdukwać lub jakie świadczyć usługi? 3. Jaką technlgią i jakim knw-hw pwinniśmy dyspnwać, aby zaspkić czekiwania naszych klientów, rbiąc t lepiej, szybciej i taniej, niż nasza knkurencja? 4. Jaką plitykę inwestycyjną pwinniśmy kreślić, aby ptymalnie wykrzystać zasby, jakimi dyspnuje nasza firma? Tmasz Dmański str. 3

4 Prfesjnalne świadczenie nwych usług dradczych charakterze prinnwacyjnym. Audyt technlgiczny Audyt technlgiczny kncentruje się przede wszystkim na kreśleniu aktualneg stanu zaawanswania technlgiczneg firmy raz ptencjału rzwju technlgii, uwzględniając dynamikę rzwju rynku. Jest t zbiór metd badawczych, których celem jest dknanie biektywnej ceny zarówn wewnętrznych, jak i zewnętrznych uwarunkwań rzwju firmy jej atutów, słabści, szans i zagrżeń pracwanie diagnzy raz wnisków i rekmendacji dtyczących wdrżenia planów działania ukierunkwanych na likwidację zjawisk negatywnych raz siąganie rzwju firmy. Zakres tych badań wykracza jednak pza zagadnienia związane z technlgicznym rzwjem przedsiębirstwa. W praktyce dtyczy n wszystkich funkcji pdstawwych i wspmagających. Firma t zbiór pwiązanych ze sbą funkcji (prcesów pracy), jakie realizwane są w kreślnym mdelu bizneswym, strukturach rganizacyjnych, miejscu i czasie. Funkcje te wzajemnie na siebie wpływają i dlateg kwestii technlgicznych nie mżna rzpatrywać w derwaniu d innych bszarów wewnętrzneg funkcjnwania firmy, takich jak: strategia, rzwijanie nweg prduktu, marketing, sprzedaż, bsługa psprzedażna, zarządzanie prjektami, lgistyka, analizy knkurencji, zarządzanie wiedzą, wykrzystanie technlgii infrmatycznych, zarządzanie kapitałem ludzkim, szklenia itp. Zadania analityczne realizwane w ramach audytów technlgicznych mżna pdzielić na trzy pdstawwe sfery: 1. Analizy wewnętrznych uwarunkwań rzwju firmy, w tym m.in.: a. analiza łańcucha wartści firmy, b. analiza struktury prceswej firmy, c. analiza rzwiązań rganizacyjnych, d. analiza prtfela prduktów, e. analiza zaawanswania technlgiczneg, f. analiza pinii kadry zarządzającej i pracwników firmy. 2. Analizy makreknmiczneg tczenia firmy, w tym m.in.: a. analiza czynników plitycznych, prawnych i regulacyjnych, b. analiza czynników eknmicznych, c. analiza czynników spłecznych, d. analiza czynników technlgicznych, 3. Analizy sił knkurencyjnych działających w branży, w tym m.in.: a. analiza kluczwych czynników sukcesu, b. analiza siły przetargwych klientów, c. analiza siły przetargwych dstawców technlgii, d. analiza siły przetargwych substytutów prduktów, e. analiza zagrżeń ze strny nwych graczy w branży, f. analiza natężenia knkurencji między istniejącymi firmami. Audyt technlgiczny, w dróżnieniu d audytu finansweg, nie jest wymagany prawem, jakklwiek jest bardz ważnym elementem racjnalneg zarządzania firmą. Audyt technlgiczny dstarcza także isttnych infrmacji d prcesu element budżetwania zadań inwestycyjnych na klejne lata. Cykliczne audytwanie firmy t źródł wartściwej infrmacji zarządczej i frma mnitrwania stanu przedsiębirstwa, a także dwód wyskiej kultury zarządczej. W jaki spsób prwadzić audyt technlgiczny? Należy pamiętać, że audyt technlgiczny t pierwsza faza (pdprces) w prcesie strategiczneg zarządzania firmą. Klejne fazy w tym prcesie t frmułwanie strategicznych planów działania, wdrażanie ich w życie raz mnitrwania stpnia realizacji strategicznych celów firmy. D prwadzenia audytu technlgiczneg knieczna jest zatem bardz dbra znajmść mdelu biznesweg audytwanej firmy raz branży, w której działa. Ważną częścią prcesu zarządzania strategiczneg jest także umiejętne planwanie i wdrażanie zmian rganizacyjnych, będących efektem przyjęcia kreślnych strategii działania. Tmasz Dmański str. 4

5 Prfesjnalne świadczenie nwych usług dradczych charakterze prinnwacyjnym. Audyt technlgiczny Wiele rganizacji zadaje sbie pytanie, czy prace analityczne należy prwadzić własnymi siłami, czy też z pmcą zewnętrznych knsultantów? Każdy wariant psiada swje wady i zalety. Wyknanie wartściwych analiz wymaga znajmści dpwiednich rzwiązań metdycznych, czasu i biektywizmu, czyli takich atrybutów, których częst brakuje w przedsiębirstwie ze względu na dminację zadań peracyjnych nad przedsięwzięciami charakterze strategicznym. Prace analityczne wyknane przez zewnętrznych knsultantów mże charakteryzwać biektywizm i prfesjnalizm, natmiast pjawia się ryzyk, że ich wyniki mgą mieć graniczną praktyczną użytecznść, ze względu na brak dzwierciedlenia pglądów i akceptacji ze strny najwyższej kadry menedżerskiej. Najlepszym rzwiązaniem jest prwadzenie prac analitycznych przy dużym zaangażwaniu kadry menedżerskiej, wspieranej przez zewnętrznych knsultantów. Takie pdejście daje największą szansę na wypracwanie realistycznych, strategicznych planów działania i jest najtańsze. Ddatkwym synergicznym efektem przyjęcia takieg rzwiązania jest dsknalenie wewnętrznej kmunikacji raz umiejętnści w zakresie planwania i wdrażania strategii. Wymaga n jednak czasu, zaangażwaneg przywództwa liderów raz umiejętnści menedżerskich na każdym szczeblu zarządzania firmą. Etapy realizacji audytu technlgiczneg Nie istnieje jeden uniwersalny standard metdyczny prwadzenia audytu technlgiczneg. W każdym indywidualnym przypadku w zależnści d wielkści firmy, branży, lkalizacji, kultury rganizacyjnej i wielu innych czynników metdyka prwadzenia audytu jest dstswywana d lkalnych uwarunkwań. Niezależnie d różnic metdycznych mżna jednak wyróżnić w prcedurze audytu technlgiczneg cztery pdstawwe etapy, realizwane w następującej sekwencji: GROMADZENIE DANYCH ANALIZA SYNTEZA RAPORT Grmadzenie danych Etap bejmujący grmadzenie danych zarówn wewnątrz, jak i na zewnątrz firmy w bszarach funkcjnalnych bjętych zakresem prwadznych działań audytrskich. W przypadku małych i średnich firm (d 250 pracwników) audyt mże bejmwać pdstawwe i wspmagające bszary funkcjnalne. W przypadku większych przedsiębirstw zakres prac mże być graniczny tylk d jedneg lub kilku bszarów funkcjnalnych, prcesów bizneswych lub departamentów. Typwe metdy grmadzenia danych t: bezpśrednia bserwacja, analiza dkumentów i sprawzdań, ankiety, kwestinariusze z pytaniami i wywiady, zajęcia warsztatwe z tzw. grupami fkuswymi, swbdne wypwiedzi. Analiza danych Analiza danych dknywana jest w pszczególnych bszarach funkcjnalnych bjętych audytem, a wyniki tych analiz pddawane są następnie syntezie. Na tym etapie wykrzystywane są liczne techniki badawcze dpwiadające zakreswi i charakterwi prwadznych analiz. Zakres analiz bejmuje zazwyczaj: analizę łańcucha wartści firmy, analizę struktury prceswej firmy, analizę rzwiązań rganizacyjnych, analizę prtfela prduktów, analizę zaawanswania technlgiczneg, Tmasz Dmański str. 5

6 Prfesjnalne świadczenie nwych usług dradczych charakterze prinnwacyjnym. Audyt technlgiczny analizę pinii kadry zarządzającej i pracwników firmy, analizę zdlnści przywódczych i menedżerskich kadry zarządzającej, analizę kluczwych czynników sukcesu, analizę makr-tczenia, analizę tczenia knkurencyjneg, analizę jakści świadcznych usług. Synteza wyników analiz Wyniki cząstkwe analizy prwadzą d finału w pstaci analizy SWOT, która identyfikuje atuty (Strenghts), słabści (Weaknesses), szanse (Opprtunities) i zagrżenia (Threats) funkcjnwania i rzwju firmy. Analiza SWOT plega na dknaniu syntezy wyników analiz cząstkwych prwadznych uprzedni w pszczególnych bszarach funkcjnalnych. Ważną częścią tych prac jest pszukiwanie pwiązań przyczynw-skutkwych. Ostatecznym celem analizy SWOT jest sfrmułwanie kńcwych wnisków i rekmendacji dtyczących strategicznych celów, pdjęcia niezbędnych działań prjektwych, a także kreślenie prirytetów tych działań. Opracwanie raprtu kńcweg Raprt kńcwy, w zależnści d ptrzeb i sytuacji, mże przyjąć jedną z trzech pstać: ustneg sprawzdania w czasie sptkania w kadrą zarządzającą, prezentacji (np. w Pwer Pint) mawianej w czasie sptkania z kadrą zarządzającą, usystematyzwaneg, pisweg dkumentu zawierająceg dane, pis analiz raz rekmendacje. Ten statni wariant NIE jest plecany z kilku względów. Jest bardz pracchłnny i niesie z sbą ryzyk pminięcia isttnych kwestii, bądź niewłaściweg rzłżenia akcentów. Mże psiadać graniczną użytecznść także ze względu na swją bjętść i kniecznść pświęcenia dużej ilści czasu na jeg lekturę. Bardz ważną kwestią jest także ryzyk (przypadkweg lub zamierzneg) udstępnienia jeg bgatej i wrażliwej treści sbm niepwłanym np. knkurencji. Najbardziej praktycznym rzwiązaniem jest przygtwanie zwięzłeg pisweg dkumentu, uzupełnineg prezentacją. Niezależnie d przyjętej frmy, raprt z audytu technlgiczneg pwinien dpwiadać na następujące pdstawwe pytania: Jaki jest zakres przeprwadznych analiz? Jakie zidentyfikwan prblemy? Jakie są ich przyczyny? Jakie mgą być skutki nieusunięcia prblemów (w krótkiej i długiej perspektywie)? Jakie są rekmendwane działania prjektwe (restrukturyzacyjne, inwestycyjne)? Jakie będą krzyści wdrżenia rekmendwanych działań? Prcedura wdrżenia audytu technlgiczneg Nie istnie jeden spsób pstępwania w przypadku wdrżenia audytu technlgiczneg. Zarówn spsób pstępwania, jak i dbór dpwiednich metd analitycznych uzależniny jest d wielkści firmy, branży w której działa, mdelu biznesweg, a przede wszystkim czekiwań ze strny kadry zarządzającej. Prezentwana prcedura wdrżenia audytu technlgiczneg przedstawia sekwencje głównych zadań realizwanych w tku audytu technlgiczneg. Tmasz Dmański str. 6

7 Prfesjnalne świadczenie nwych usług dradczych charakterze prinnwacyjnym. Audyt technlgiczny Sekwencja głównych zadań w prcedurze wdrżenia audytu technlgiczneg STOP Nie? Tak Wybór knsultanta (audytra) START Czy pwinniśmy przeprwadzić audyt technlgiczny? Umwa pufnści Uzgdnienie zakresu audytu Wewnętrzna cena ptrzeb rganizacji Umwa dzieł Grmadzenie infrmacji branży i firmie Przygtwanie ankiet, wywiadów i warsztatów działanie dkument punkt decyzyjny? Prezentacja Dyskusja Wstępny raprt Diagnza sytuacji Współpraca z knsultantem Czy analiza jest wystarczająca? Czy wymaga pgłębienia? Czy mamy jasny plan działania? Czy wymaga krekt?? Tak Prezentacja Dyskusja? Tak Nie Nie Pgłębina diagnza sytuacji w rganizacji Cele i plany działania Opracwanie planów działania Krygwanie planów działania Audyt prwadzny jest w ściśłej współpracy knsultanta z kadrą zarządzającą. Typwe narzędzia wykrzystywane w ramach współpracy t wywiady, badania ankietwe, sesje warsztatwe, analiza przedstawinej dkumentacji. Czy jesteśmy przygtwani d wdrżenia zmiany? Nie Tak? Opracwanie systemu mnitrwania Wdrżenie zaplanwanych zmian Opracwanie planu wdrżenia zmian KONIEC Raprt kńcwy Opracwanie raprtu kńcweg KONSULTANT (AUDYTOR) KADRA ZARZĄDZAJĄCA + KONSULTANT DYREKTOR GENERALNY ZARZĄD Tmasz Dmański str. 7

8 Prfesjnalne świadczenie nwych usług dradczych charakterze prinnwacyjnym. Audyt technlgiczny Decyzja przeprwadzeniu audytu technlgiczneg pwinna być autnmiczną decyzją firmy. Kadra zarządzająca i pracwnicy pwinni być nastawieni na współpracę z zewnętrznym ekspertem, natmiast ekspert pwinien umieć pzyskać zaufanie, prezentując wyski pzim prfesjnalizmu przy wyknywaniu swich zadań. Ekspert pwinien dyspnwać swją własną metdlgią prwadzenia audytu, która jest zrzumiała dla audytwanej firmy i w przejrzysty spsób prezentuje prces dchdzenia d lgicznych wnisków i rekmendacji. Niezależnie d indywidualnych rzwiązań metdycznych, prcedura prwadzenia audytu technlgiczneg bejmuje następujące etapy: 1. Decyzja firmy w sprawie przeprwadzenia audytu technlgiczneg 2. Wybór zewnętrzneg eksperta 3. Pierwszy kntakt z firmą (rganizacją) ustalenie celów, czekiwań klienta, 4. Grmadzenie infrmacji przez eksperta firmie i branży. 5. Opracwanie wstępnej diagnzy stanu firmy (rganizacji): ankiety, wywiady, sesje warsztatwe itp., przeprwadzenie cząstkwych analiz w pszczególnych bszarach funkcjnalnych, identyfikacja i typwanie bszarów d dalszych analiz, 6. Opracwanie i prezentacja wstępneg raprtu: dyskusja i weryfikacja ustaleń, identyfikacja bszarów d dalszych pgłębinych analiz lub zakńczenie prcesu. 7. Pgłębina analiza wskazanych bszarów funkcjnalnych (w razie ptrzeby). 8. Opracwanie raprtu kńcweg. 9. Prezentacja raprtu kńcweg przed zarządem firmy / dyrektrem generalnym: dyskusja i weryfikacja ustaleń, dyskusja nad rekmendacjami i pszukiwanie alternatywnych rzwiązań, dyskusja i ustalenie stateczneg planu działań krygujących, decyzja w sprawie systemu mnitrwania prcesu wdrażania zmian, ustalenie zasad i planu zarządzania zmianą rganizacyjną. Duże znaczenie dla pwdzenia wdrżenia audytu ma pierwszy kntakt z firmą. W czasie pierwszeg sptkania ekspert pwinien dyspnwać brszurą lub prezentacją, w której pisane są krzyści, jakie uzyska firma, załżenia metdyczne, prcedura pstępwania (diagram), referencje itp. Bardz ważne jest także ustalenie zasad grmadzenia danych firmie, współpracy z kadrą zarządzającą raz zapewnie całkwitej dyskrecji przez zawarcie stswnej umwy pufnści. Badania ankietwe, wywiady raz zajęcia warsztatwe prwadzne we współpracy z kadrą zarządzającą pwinny kncentrwać się w pierwszej klejnści na analizie łańcucha działań pdstawwych firmy, generujących wartść dla klienta (pdstawwy prdukt lub usługę). W strukturze łańcucha tych działań wyróżniamy następujące bszary funkcjnalne i prcesy bizneswe: badania i rzwój nweg prduktu, działalnść peracyjna, marketing, sprzedaż, bsługa psprzedażna. W następnej klejnści badaniami należy bjąć działania wspmagające, takie jak: rganizacja zarządzania, strategia, zarządzanie kapitałem ludzkim, zarządzanie jakścią, finanse, administracja, lgistyka, bsługa prawna, Public Relatins i inne funkcje wspmagające. Tmasz Dmański str. 8

9 Prfesjnalne świadczenie nwych usług dradczych charakterze prinnwacyjnym. Audyt technlgiczny Prwadzne w pszczególnych bszarach funkcjnalnych badania i analizy pwinny kncentrwać się w szczególnści na cenie: sprawnści struktury rganizacyjnej w pwiązaniu ze strukturą prceswą firmy i jej mdelem bizneswym; nwczesnści wykrzystywanych technlgii; wartści niematerialnych i prawnych (knw-hw); kmpetencji pracwników i prgramu szkleń; prtfela prduktów i usług; sprawnści prcedury rzwijania nwych prduktów; relacji z dstawcami technlgii i materiałów d prdukcji; jakści segmentacji rynku i planów marketingwych; efektywnść kmunikacji rynkwej; struktury i efektywnści kanałów sprzedaży; jakść bsługi psprzedażnej; jakści prwadznych analiz rynku i knkurencji; jakści współpracy z władzami regulacyjnymi; wrażliwści na prblematykę chrny śrdwiska. Ustalenia dknane w wyniku prwadznych analiz należy usystematyzwać we wstępnym raprcie. Wstępny raprt z audytu mże być zaprezentwany zarządwi firmy lub dyrektrwi generalnemu w frmie prezentacji i nie musi przybierać frmy pisweg pracwania. Struktura takiej prezentacji pwinna składać się z dwóch pdstawwych części: (1) pisu wnisków i rekmendacji raz (2) slajdów zapaswych (backup slides) zawierających szczegółwe dane i infrmacje zgrmadzne w tku prwadznych prac analitycznych. Struktura raprtu kńcweg, pracwywaneg p zakńczeniu uzupełniających badan analitycznych, jest pdbna d struktury raprtu wstępneg, jednak rzszerzna pis wykrzystanych metd analitycznych raz kńcwe rekmendacje dtyczące krygujących planów działania, a także plan wdrżenia zmian rganizacyjnych (zarządzania zmianą). Tmasz Dmański str. 9