Czy polscy pracodawcy sprostają nowym wyzwaniom? Wyniki badania Deloitte Trendy HRM 2011 Warszawa, 22 września 2011
Badanie Deloitte Trendy HRM w Polsce Badanie zostało przeprowadzone od czerwca do lipca 2011 na grupie grona dyrektorów i profesjonalistów HR wiodących firm działających w Polsce. Badanie zostało przeprowadzone w formie elektronicznej ankiety. W tegorocznej edycji badania udział wzięły 254 firmy. Liczba pracowników Roczne przychody osiągnięte w 2010 r. Ponad 1000 pracowników 39% 15,9% Od 500 do 999 pracowników 12% Poniżej 250 mln zł Od 250 do 499 pracowników 17% 14,2% 40,7% Od 250 do 499 mln zł Od 500 do 999 mln zł Od 101 do 249 pracowników Poniżej 100 pracowników 18% 14% 13,3% Od 1000 do 2999 mln zł Powyżej 3000 mln zł 0% 10% 20% 30% 40% 50% 15,9% 2
W Polsce wyróżniamy trzy typy organizacji Na podstawie danych wyróżniliśmy trzy typy organizacji, które charakteryzują się zbliżonym stanem zaawansowania poszczególnych narzędzi HRM oraz planami dotyczącymi ich wdrożenia. Typy te obejmują 70% firm. Firmy skoncentrowane na konkurencji o pracownika 41% badanych firm koncentruje funkcję HR wokół procesów mających na celu przyciągnięcie kluczowych pracowników. Firmy skoncentrowane na motywacji pracowników 20% wszystkich organizacji łączy stosowanie narzędzi wspierających motywację i proces oceny pracowników z zaawansowaną organizacją funkcją HR. Firmy skoncentrowane na rozwoju pracowników 1 organizacji wyróżnia się częstszym niż inne organizacje stosowaniem zaawansowanym narzędzi z obszaru wspierania rozwoju i motywacji pracownika. 3
Działy HR w większości polskich firm pełnią rolę usługodawcy Działy HR mają duży potencjał angażowania się w najwcześniejsze etapy procesu decyzyjnego w firmie. Polski rynek pracy cechuje duże zróżnicowanie - z jednej strony mamy duże firmy, często z kapitałem zagranicznym, które wdrażają zachodnie standardy i gdzie systematycznie rośnie liczba dyrektorów personalnych w randze członka zarządu, z drugiej strony, mamy mniejsze firmy, gdzie najczęściej pełnioną rolą funkcji HR jest administracja. Obecna i pożądana rola HR 100% 90% 88% 80% 70% 60% 62% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 22% 10% 14% 0% 2% 2% Rola obecna Rola pożądana Partner strategiczny Usługodawca (wsparcie dla biznesu) Administrator Inne 4
Najważniejszym wyzwaniem dla pracodawców nadal jest przyciągnięcie i zatrzymanie kluczowych pracowników Najczęściej obserwowane problemy dotyczyły konkurencji na rynku pracy o kluczowe grupy pracowników. Problemy z pozyskaniem cennych pracowników będą rosły wraz z poprawą sytuacji na rynku pracy i niżem demograficznym. Najważniejsze wyzwania Wysoki wskaźnik rotacji 50% 20% 15% 5% 10% Pozyskanie absolwentów spełniających oczekiwania 33% 31% 9% 23% 3% Przyciągnięcie kluczowych grup pracowników 22% 2 17% 29% 7% Konieczność podniesienia wynagrodzenia ponad poziom inflacji 42% 23% 13% 18% 3% Utrzymanie kluczowych grup pracowników 27% 33% 14% 19% 7% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% Nie Raczej nie Ani tak, ani nie Raczej tak Tak 5
Przed pracodawcami stają dodatkowe wyzwania Zmiany demograficzne Starzejące się społeczeństwo i niż demograficzny mogą spowodować problemy z rekrutacją i zatrzymaniem pracowników z odpowiednimi kwalifikacjami oraz niedobory talentów w kluczowych jednostkach biznesowych. Zarządzanie zespołami wielopokoleniowymi i wielokulturowymi Wejście pokolenia Y na rynek pracy oznacza, że funkcjonują na nim aż cztery pokolenia. Organizowanie współpracy i komunikacji wewnątrz zróżnicowanych wiekowo zespołów stanowi poważne wyzwanie dla działów HR. Zarządzanie talentami O dobrych ludzi jest coraz trudniej. Rolą działów HR jest zapewnienie odpowiednich zasobów do realizacji celów biznesowych firmy co w obecnej sytuacji będzie jeszcze bardziej wymagającym zadaniem. Kluczem do sukcesu jest inwestycja w programy zarządzania talentami. Efektywność kosztowa Z uwagi na większy nacisk na kontrolę czasu, jakości i kosztów działań, firmy muszą wdrażać strategie podnoszące efektywność funkcji HR, nie tylko dotyczące procesów kadrowych, ale również ludzi. Przyjęcie przez HR roli partnera strategicznego wymaga zmiany podejścia na bardziej biznesowe. 6
W polskich firmach coraz popularniejsze są elastyczne formy zatrudnienia Narzędzia najpowszechniej wdrożone % organizacji System premiowy 77% Elastyczne formy zatrudnienia 70% System ocen pracowniczych 68% Opracowanie opisów stanowisk pracy 65% Siatka płacy zasadniczej 63% System świadczeń dodatkowych 62% Opracowanie formalnej polityki płacowej 57% Wprowadzenie systemu zarządzania przez cele 55% Systemy IT wspierające procesy kadrowe 52% Strategia kadrowa organizacji 4 Model kompetencji 42% Polskie firmy coraz częściej postrzegają wynagradzanie kompleksowo i stosują bardziej zaawansowane i zróżnicowane systemy motywacji finansowej pracowników. Na znaczeniu zyskały elastyczne formy zatrudnienia, które są obecnie jednym z najbardziej popularnych rozwiązań z obszaru rekrutacji i retencji. Wśród elastycznych form zatrudnienia najbardziej popularna to niepełny wymiar pracy (64% firm). Inne elastyczne formy zatrudnienia wskazywane przez badanych to: telepraca (20%) i skrócony tydzień pracy (13%). 7
Polscy pracodawcy nadal motywują premiami Najpopularniejszym narzędziem motywacyjnym jest system premiowy, który najlepiej sprawdza się w zmieniających się warunkach gospodarczych. Motywacja i system ocen Ocena 360 31% 7% 4% 8% 50% System ocen pracowniczych 68% 13% 4% 5% 10% System zarządzania przez cele 55% 15% 7% 18% System świadczeń dodatkowych 62% 11% 2% 19% System premiowy 77% 10% 0% 5% 7% Siatka płacy zasadniczej 63% 8% 4% 19% Polityka wynagradzania 57% 18% 8% 11% Wartościowanie stanowisk pracy 38% 13% 8% 8% 33% Opisy stanowisk pracy 65% 21% 3% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% Wdrożona W trakcie wdrażania Wdrożenie planowane na bieżący rok Wdrożenie planowane po tym roku Obecnie wdrożenie nie jest planowane 8
Firmy koncentrują się na wdrażaniu narzędzi rekrutacyjnych Tylko jedna piąta wszystkich firm posiada programy budowy pożądanego wizerunku pracodawcy. Najczęściej wskazywane narzędzia w trakcie wdrożenia % organizacji Budowa pożądanego wizerunku pracodawcy 39% Strategia funkcji HR 31% Strategia kadrowa organizacji 28% Identyfikacja kluczowych segmentów pracowników 27% Programy retencyjne 23% Platforma samoobsługi pracowników 23% 9
Firmy nie planują działań z obszaru programów retencyjnych Prawie połowa firm nie planuje takich działań jak: programy lojalnościowe, programy rozwoju kariery, coaching, szkolenie i rozwój pracowników i badania satysfakcji pracowników. Rekrutacja i retencja 1% 2% Elastyczne formy zatrudnienia 70% 4% 24% Analiza ryzyk kadrowych 12% 10% 3% 13% 63% Programy retencyjne dla najważniejszych grup pracowników 13% 23% 4% 14% 4 Identyfikacja kluczowych segmentów pracowników 2 27% 12% 30% Program budowy pożądanego wizerunku pracodawcy 18% 39% 5% 1 22% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% Wdrożona W trakcie wdrażania Wdrożenie planowane na bieżący rok Wdrożenie planowane po tym roku Obecnie wdrożenie nie jest planowane 10
Firmy odkładają na później wdrożenie narzędzi wspierających rozwój pracowników Polskie firmy nie stosują kompleksowych inicjatyw z obszaru zarządzania zasobami ludzkimi i w dużej mierze działają na zasadzie rozwiązywania bieżących problemów. Firmy nie koncentrują się na ocenie potrzeb rekrutacyjnych i nie podejmują szczegółowych analiz kompetencji jakie będą im niezbędne do uzyskania przewagi konkurencyjnej. Narzędzia planowane do wdrożenia po 2011 roku % organizacji Przeprowadzenie analizy strategicznej luki kompetencyjnej 20% Plan sukcesji 20% Indywidualne ścieżki kariery 17% Program budowy pożądanego wizerunku pracodawcy 1 Optymalizacja procesów kadrowych 15% Pomiar zwrotu z inwestycji w kapitał ludzki 15% Platforma samoobsługi pracowników 15% 11
Firmy wspierają rozwój kariery tylko wybranych pracowników Polskie firmy dopiero zaczynają opracowywać programy, które wiążą w bezpośredni sposób korzyści organizacyjne ze wsparciem kariery pracowników. Wciąż mniej niż połowa polskich firm uczestniczących w badaniu stosuje nowoczesne narzędzia rozwoju pracowników. Firmy, które wspierają lub planują wspierać pracowników formalnymi systemami planowania kariery oraz indywidualnymi ścieżkami kariery oferują te narzędzia przede wszystkim kadrze kierowniczej oraz kluczowym segmentom pracowników o najwyższym potencjale. Rozwój pracowników System rotacji na stanowiskach 25% 7% 3% 13% 52% Program coachingu 3 18% 5% 13% 28% Plan sukcesji 37% 10% 7% 20% 2 Indywidualne ścieżki kariery 32% 1 4% 17% 31% Formalny system zarządzania karierą 40% 21% 4% 12% 23% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% Wdrożona W trakcie wdrażania Wdrożenie planowane na bieżący rok Wdrożenie planowane po tym roku Obecnie wdrożenie nie jest planowane 12
Polskie firmy nie wykorzystują w pełni możliwości jakie daje konsolidacja procesów HR Outsourcing oraz systemy IT należą do najbardziej popularnych narzędzi zarządzania procesami kadrowymi. Systemy IT i centra usług wspólnych spotykane są najczęściej w dużych firmach zatrudniających ponad 1000 pracowników. Organizacja funkcji HR 1% 1% Outsourcing procesów kadrowych 38% 4% 5 Systemy IT wspierające procesy kadrowe 52% 11% 11% 20% Platforma samoobsługi pracowników 14% 15% 3% 15% 53% Wewnętrzne umowy o poziomie świadczenia usług 22% 7% 5% 2% 64% Centrum Usług Wspólnych 17% 7% 2% 68% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% Wdrożona W trakcie wdrażania Wdrożenie planowane na bieżący rok Wdrożenie planowane po tym roku Obecnie wdrożenie nie jest planowane 13
Firmy nadal słabo kontrolują koszty pracy Niewielki odsetek firm stosuje narzędzia pomiaru efektywności funkcji HR. Pomiar efektywności procesów kadrowych stosowany jest najczęściej w odniesieniu do rekrutacji i oceny, rzadziej do motywacji. Efektywność funkcji HR KPI dla HR 25% 12% 12% 4 Benchmarking efektywności procesów kadrowych 10% 9% 3% 14% 63% Optymalizacja procesów kadrowych 12% 1 3% 15% 55% Pomiar efektywności realizacji procesów HR 3 11% 8% 11% 35% Pomiar zwrotu z inwestycji w kapitał ludzki 5% 3% 15% 72% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% Wdrożona W trakcie wdrażania Wdrożenie planowane na bieżący rok Wdrożenie planowane po tym roku Obecnie wdrożenie nie jest planowane 14
Polskie działy HR są słabo przygotowane na nadchodzące wyzwania rynku Najpowszechniej stosowane narzędzia w polskich firmach dotyczą systemu motywacji finansowej (systemy premiowe, siatka płac zasadniczych, świadczenia dodatkowe). Aby zatrzymać i przyciągnąć pracowników najczęściej stosują elastyczne formy zatrudniania i program budowy wizerunku pracodawcy. Firmy nie stosują bardziej zaawansowanych programów wspierających motywację pracowników i ograniczających ich rotację, takich jak badania satysfakcji pracowników, programy lojalnościowe czy programy rozwoju kariery. Działy HR nie kontrolują kosztów swojej działalności nie wiedzą więc czy ich inwestycje przynoszą zakładane korzyści. Firmy, które stosują różnorodne narzędzia i inicjatywy HR-owe lepiej radzą sobie z wyzwaniami rynku pracy, a ich działy HR pełnią częściej rolę partnera strategicznego. 15
Rekomendacje dla działów HR Żeby pełnić strategiczną rolę i skutecznie wspierać cele biznesowe, działy HR powinny: badać co motywuje pracowników i dostosowywać narzędzia motywacji do ich indywidualnych potrzeb, planować potrzeby firmy na przyszłość: zawody, specjalizacje i kompetencje, rozwijać ludzi w celu przygotowywania następców na najważniejsze stanowiska, mierzyć ile firma musi zainwestować w ludzi i procesy HR, aby zyskać podstawę do uczestniczenia w podejmowaniu strategicznych decyzji, umieć uzasadnić przed zarządem konieczność wdrożenia złożonych narzędzi motywacji, rekrutacji, rozwoju pracowników. 16
Kontakt Magdalena Jończak Dyrektor Dział Konsultingu Tel.: +48 (22) 5110181 email: mjonczak@deloittece.com Aneta Woźny Starszy Konsultant Dział Konsultingu Tel.: +48 (22) 5110180 email: awozny@deloittece.com
Nazwa Deloitte odnosi się do jednej lub kilku jednostek Deloitte Touche Tohmatsu Limited, prywatnego podmiotu prawa brytyjskiego z ograniczoną odpowiedzialnością i jego firm członkowskich, które stanowią oddzielne i niezależne podmioty prawne. Dokładny opis struktury prawnej Deloitte Touche Tohmatsu Limited oraz jego firm członkowskich można znaleźć na stronie www.deloitte.com/pl/onas. Polska. Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited