Docenić talenty. Polskie praktyki zarządzania talentami według badania HRM partners SA

Transkrypt

1 Docenić talenty Polskie praktyki zarządzania talentami według badania HRM partners SA Zarządzanie talentami niezmiennie zajmuje kluczowe miejsce wśród najważniejszych zadań działów personalnych. Warunkiem sukcesu firm jest bowiem zdolność organizacji do pozyskania, rozwoju i utrzymania wartościowych pracowników. Badanie Praktyki zarządzania talentami w Polsce, czyli jak efektywnie identyfikować, rozwijać i utrzymywać talenty w firmie", przeprowadzone przez firmę HRM partners SA w okresie październik-listopad 2010 roku potwierdza tę tendencję, wskazując jednocześnie na obszary wymagające dalszego doskonalenia w procesie zarządzania talentami w polskich firmach. Anna Jarosławska Autorka jest starszym konsultantem w Zespole Zarządzania Talentami w firmie doradczej HRM partners SA. KONTAKT: anna.jaroslawska@hrmpartners.pl UWAGA CZYTELNICY Wyniki badania zostały zaprezentowane 23 listopada 2010 r. podczas konferencji organizowanej przez HRM partners SA pod hasłem Zarządzanie talentami - korporacyjna nowomowa czy potrzeba biznesowa?". Relację z konferencji i zapis debaty publikujemy na str. 19. / badaniu przeprowadzonym metodą ankietową wzięły udział 53 firmy działające na polskim rynku (zarówno polskie, jak i międzynarodowe reprezentujące różne branże). Wyniki badania wskazują, iż procesy zarządzania talentami z pewnością będą nadal rozwijane w polskich firmach w najbliższych latach. Spośród 53 uczestników badania 27 firm wdrożyło programy dla utalentowanych pracowników, a kolejne 19 organizacji planuje ich wdrożenie. Jak pokazują wyniki badania, procesy zarządzania talentami w Polsce są nadal w fazie dojrzewającej" (zobacz tabelę 1). Brakuje w nich często pełnej integracji poszczególnych działań oraz jasnego powiązania programów dla utalentowanych pracowników z celami biznesowymi firmy. Trudnością we właściwym przebiegu procesów zarządzania talentami jest również poziom dojrzałości kierowniczej i umiejętności menedżerów w zakresie zarządzania rozwojem pracowników. Kim jest talent? Definicja talentu nadal budzi wiele kontrowersji - pojawiają się bowiem pytania, czy we właściwy sposób definiujemy talenty naszych pracowników potrzebne do realizacji celów organizacji oraz jak długo ktoś może być naszym talentem - czy po ukończeniu programu pracownik nagle przestaje nim być, czy też osiągnął już szczyt możliwości rozwojowych? Mimo wielu pytań uczestnicy badania sformułowali definicję talentu, wskazując, że talent to osoba: o wysokim potencjale rozwojowym (93 proc), posiadająca unikatowe, wyjątkowo rozwinięte kompetencje (59 proc), osiągająca ponadprzeciętne wyniki (63 proc). Wśród uzupełniających składowych definicji talentu respondenci

2 wymienili również identyfikację pracownika z wartościami firmy oraz ich propagowanie w organizacji - na znaczeniu zyskuje więc spójność wartości indywidualnych talentu z wartościami i celami organizacji. Wśród najważniejszych kompetencji, którymi powinien charakteryzować się talent, uczestnicy badania wskazali na: kreatywność, innowacyjność, poszukiwanie rozwiązań, orientację na rezultat, cel, nastawienie na rozwój, zdolności przywódcze, otwartość na zmiany, elastyczność. Programy dla talentów Kluczową kwestią, jaką należy rozstrzygnąć przed wdrożeniem programu dla utalentowanych pracowników, zaraz po określeniu profilu talentu, jest określenie grupy osób, do której będzie on adresowany. Firmy koncentrują się głównie na identyfikacji i rozwoju już zatrudnionych pracowników. Nadal przeważają wśród nich menedżerowie (67 proc), jednak na uwagę zasługuje fakt, że programy coraz częściej kierowane są do specjalistów (44 proc.) - ze względu na ich unikatową wiedzę i umiejętności stają się oni bowiem kluczowymi pracownikami organizacji. Mniej popularne wśród respondentów jest organizowanie programów rozwoju młodych talentów skierowanych do absolwentów uczelni wyższych (11 proc). Wśród narzędzi i metod wykorzystywanych w procesie identyfikacji pracowników z potencjałem wskazywanych przez firmy, które wdrożyły programy, dominują: rekomendacja przełożonego (78 proc. firm), okresowa ocena kompetencji (74 proc. firm), i okresowa ocena osiąganych wyników (59 proc. firm). Dodatkowymi narzędziami wykorzystywanymi w procesie identyfikacji utalentowanych pracowników są: assessment center, wywiad kompetencyjny i testy kompetencyjne. Firmy uczestniczące w badaniu wykorzystliją również w tym zakresie rekomendacje zarządu lub dwóch menedżerów oraz dyskusje o kandydatach do puli talentów wśród szerszego grona kadry kierowniczej. Praktyka polskich firm pokazuje, że programy dla talentów są realizowane cyklicznie i trwają zazwyczaj jeden, dwa lata. Są one skierowane do wąskiej grupy pracowników - 78 proc. firm, które wdrożyły takie programy, obejmuje nimi 1-5 proc. pracowników. Na uwagę zasługują również działania rozwojowe oferowane pracownikom zakwalifikowanym do programu dla talentów (zobacz wykres 1). WYKRES 1 Jakie działania rozwojowe stosują Państwo w procesie rozwoju talentów? udział w projektach firmow ych szkolenia/warsztaty planowane wspólnie dla całej grupy talentów opieka mentora sesje coachingowe / trenerem zewnętrznym szkolenia/warsztaty planowane indywidualnie dla każdego uczestnika programu dla talentów udział w rozwiązywaniu biznesowych case study sesje coachingowe /. trenerem wewnętrznym rotacje stanowiskowe udział w projektach międzynarodowych praktyki zagraniczne 56% 81% 81% fil) HO 100 % linii, które wdrożyły programy dla talentów

3 TABELA 1 Fazy dojrzałości procesów zarządzania talentami Faza początkowa Zarządzanie talentami lentami nie zawsze efektywne '. Programy /procesy zarządzania ta- Ograniczony pomiar efektywności talentów i ich wptywu na organizację Talenty" definiowane jako liderzy i sukcesorzy Dział HR przekonujący zarząd o znaczeniu procesów zarządzania talentami Decyzje placowe podejmowane na podstawie rocznej oceny wyników Rozwój kariery uzależniony od uznania przełożonego Faza dojrzewająca I Programy/procesy zarządzania talentami efektywne, ale niezintegrowane I Pomiar efektywności talentów dla uzasadnienia inwestycji podjętych przez dział HR Talenty" definiowane jako liderzy i osoby o wysokim potencjale Dział HR posiadający poparcie wyższej kadry kierowniczej dla procesów zarządzania talentami Decyzje płacowe podejmowane na podstawie rocznej oceny wyników (80 proc.) i ocenie postępów w rozwoju (20 proc.) I Funkcjonujący model kompetencji, ścieżki karier niezdefiniowane Programy/procesy zarządzania talentami efektywne, zintegrowane i powiązane ze strategią biznesową firmy Pomiar wpływu inwestycji w talenty na wynik biznesowy firmy na potrzeby budowania przyszłej strategii Definicja talentu" obejmuje wszystkich pracowników, koncentracja na rozwoju liderów, osób o wysokim potencjale i zajmujących kluczowe stanowiska Proces zarządzania talentami przeprowadzany przez menedżerów liniowych przy wsparciu działu HR Zarządzanie wynikami jako proces ciągły skoncentrowany na dostosowywaniu celów i na rozwoju Zdefiniowane ścieżki kariery, pracownicy odpowiedzialni za własny rozwój, wsparcie rozwoiu odpowiednimi narzędziami ŹRÓDŁO: Opracowanie własne HRM partners SA na podstawie materiałów firmy partnerskiej, Towers Watson. Oprócz założeń i struktury programów dla talentów nie mniej ważne jest zaangażowanie odpowiednich osób w proces rozwoju pracowników. Z badania wynika, że inicjatywy związane z zarządzaniem talentami realizowane w Polsce uzyskują poparcie i zaangażowanie zarządu oraz wyższej kadry kierowniczej w procesy rozwoju talentów - wskazało na to 85 proc. firm, które wdrożyły takie programy. Rezultaty programów Pierwszy etap mamy już za sobą - procesy identyfikacji talentów zazwyczaj są w firmach właściwie zaplanowane i efektywnie przeprowadzane. Programy rozwojowe również w dużej mierze odpowiadają potrzebom rozwojowym uczestników programów i służą doskonaleniu kompetencji ważnych z punktu widzenia celów organizacji. Co w takim razie wpływa na fakt, że organizacje wdrażające programy dla utalentowanych pracowników nie zawsze osiągają zakładane cele? Okazuje się, że jednym z kluczowym czynników, które nie pozwalają w pełni ocenić wpływu programów dla talentów na organizację i jej wyniki, jest relatywnie krótki czas ich funkcjonowania w organizacjach. 41 proc. firm prowadzi programy rozwojowe 1-3 lata, 30 proc lat, 11 proc. więcej niż 5 lat, a krócej niż rok - 19 proc. firm. Mimo ograniczonego doświadczenia polskich organizacji w zarządzaniu talentami istnieją również inne czynniki, które negatywnie wpływają na poziom osiąganych rezultatów. Jednym z nich jest często brak jasnej strategii działania wobec uczestników programów po ich zakończeniu, jak również niedostateczne narzędzia retencyjne skierowane do talentów. Wyniki badania wskazują, że aż 41 proc. firm, które wdrożyły programy dla utalentowanych pracowników, nie stosuje żadnych dodatkowych narzędzi motywacyjnych wobec tych osób. Głównym narzędziem stosowanym przez respondentów służącym budowaniu zaangażowania talentów są działania mające na celu ich wyróżnianie i docenianie na forum firmy - wyrażanie uznania okazuje się jednak

4 często niewystarczającą zachętą dla pracownika do pozostania w organizacji. Kluczowym czynnikiem warunkującym efektywne zarządzanie talentami jest również możliwość integracji informacji o talentach w celu odpowiedniego zarządzania ich rozwojem oraz właściwego wykorzystania ich potencjału w ramach organizacji. Poważnym utrudnieniem jest ograniczona informatyzacja procesów zarządzania talentami w polskich firmach. Aż 44 proc. firm stosuje jedynie proste narzędzia typu Excel. Jedynie 11 proc. firm posiada specjalistyczne oprogramowanie do zarządzania talentami wyposażone w opcję samoobsługi menedżerów i pracowników. Zarządzanie sukcesją TABELA 2 Zakładane vs osiągnięte cele związane z wdrożeniem programów dla talentów Program zarządzania talentami niedawno się rozpoczął, jeszcze nie jesteśmy w stanie ocenić jego wpływu na organizację Zwiększenie zaangażowania pracowników Zmniejszenie fluktuacji pracowników Wzmocnienie marki pracodawcy Wzrost wyników firmy Wzrost wydajności pracowników Rozwiązywanie problemów pracowniczych Zapewnienie odpowiedniej ciągłości zarządzania w organizacji to główny cel programów dla talentów - ich uczestnicy są bo- wiem zazwyczaj przygotowywani do objęcia ról kierowniczych w krótszej lub dłuższej perspektywie (zobacz wykres 2). Jednocześnie wyniki badania pokazują, że jedynie 38 proc. jego uczestników wdrożyło sformalizowany proces planowania sukcesji w swoich organizacjach. Jakie cele zamierzali/zamierzają Państwo osiągnąć poprzez programy zarządzania talentami? (procent firm, które wdrożyły programy dla talentów) 89% 37% 7% W jaki sposób działania w zakresie zarządzania talentami wpłynęły na organizację? (procent firm, które wdrożyły programy dla talentów) 33% 26% 22% 15% m 4% 58 proc. respondentów, którzy nie posiadają takich rozwiązań, planuje ich wdrożenie w najbliższym czasie. Zarządzanie sukcesją jest więc obszarem działań HRM, którego znaczenie będzie wzrastało w polskich organizacjach w perspektywie kilku najbliższych lat. pracownik jest kwalifikowany do puli potencjalnych sukcesorów i jest nadal rozwijany pod kątem przyszłych zadań i zakresu odpowiedzialności zazwyczaj ukończenie programu nie oznacza zmian dla pracownika pracownik otrzymuje możliwość pracy w innym obszarze organizacji niż dotychczas pracownik otrzymuje awans na stanowisko kierownicze /wyższe stanowisko WYKRES 2 Jakie działania najczęściej podejmują Państwo wobec pracowników, którzy zakończyli program rozwojowy dla grupy talentów? 70% pracownik otrzymuje możliwość pracy w zagranicznej placówce firmy pracownik otrzymuje podwyżkę wynagrodzenia 17% 4% I I ' HO % firm, które wdrożyły programy dla talentów

5 Wśród dobrych praktyk stosowanych przez firmy posiadające doświadczenie w planowaniu sukcesji warto wymienić: zaangażowanie zarządu i wyższej kadry kierowniczej w procesy zarządzania sukcesją (85 proc. firm, które wdrożyły proces zarządzania sukcesją), odpowiedni poziom poufności procesów planowania sukcesji (75 proc. firm, które wdrożyły proces zarządzania sukcesją, nie komunikuje planów sukcesji otwarcie wszystkim pracownikom firmy), wyłonienie grupy kluczowych stanowisk, na które należy przygotowywać sukcesorów (95 proc. firm, które wdrożyły proces zarządzania sukcesją, zidentyfikowało grupę kluczowych stanowisk), i kwalifikowanie do grupy kluczowych stanowisk zarówno stanowisk menedżerskich wszystkich szczebli, jak i specjalistów, ekspertów z kluczowych obszarów organizacji, wyłanianie sukcesorów głównie na podstawie rekomendacji menedżerów wyższego szczebla (85 proc. firm, które wdrożyły proces zarządzania sukcesją) lub osób zajmujących kluczowe stanowiska (75 proc. firm, które wdrożyły proces zarządzania sukcesją), przygotowywanie potencjalnych sukcesorów do objęcia stanowisk przez zróżnicowane działania rozwojowe (udział w projektach firmowych, szkoleniach, warsztatach indywidualnie dobranych do potrzeb pracownika oraz opieka mentora i rotacje stanowiskowe). Ogólnoświatowe wyzwania Polskie firmy z pewnością czeka wiele wyzwań związanych z efektywnym zarządzaniem talentami. Wyniki badania pokazały, że organizacje w Polsce nadal koncentrują swoje działania głównie na tworzeniu i wdrażaniu narzędzi potrzebnych do identyfikacji oraz rozwoju utalentowanych pracowników. Niski poziom informatyzacji procesów zarządzania talentami oraz częsty brak jasnej strategii wykorzystania potencjału talentów na potrzeby realizacji celów firmy, jak również nie w pełni efektywne narzędzia retencyjne wskazują na to, że polskie firmy są na takim etapie rozwoju, jak firmy z krajów zachodnich pięć lat temu. Ważne jest jednak, że organizacje w Polsce dostrzegają wagę tych procesów i podejmują nieustannie działania w celu ich rozwoju. Badania ogólnoświatowe pokazują, że nie jesteśmy odosobnieni w naszych staraniach - firmy na świecie również stoją przed trudnymi wyzwaniami w procesie zarządzania talentami (zobacz wykres 3). WYKRES 3 Wyzwania w procesie zarządzania talentami na podstawie badania Bersin & Associates Research Bulletin 2009 luki w sukcesji n.i stanowiska menedżerskie tworzenie kultury organizacyjnej opartej naosiągamu wyników rozwój nowych umiejętności w celu osiągania celów biznesowych restrukturyzacja zasobów kadrowych pod katem potrzeb biznesowych trudności w znalezieniu odpowiednich osób n.i kluczowe stanowiska spełnienie oczekiwali rozwojowych młodego pokolenia pracowników trudności z utrzymaniem pracowników za rząd /..in ie procesem odejść pracowników n.i emeryturę 61% II) 20 ill III SII ŹRÓDŁO: Wyniki badania Bersin & Associates Research Bulletin 2009 (próba 550 firm w ponad 20 krajach)