Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Transkrypt

1 Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają potrzebę wdrożenia zarządzania talentami (ZT). Z jednej strony rosnące zapotrzebowanie na ludzi o wysokim potencjale, a z drugiej - zwiększona mobilność i potrzeba niezależności wśród specjalistów, powodują konieczność opracowania działań, których celem będzie pozyskanie i zatrzymanie kluczowych dla organizacji pracowników. Postawiono zatem pytanie czy, a jeśli tak to w jakim zakresie, polskie przedsiębiorstwa wdrażają działania związane z ZT umożliwiające sprostanie tym wyzwaniom. Badanie mające na celu udzielenie odpowiedzi na powyższe pytanie przeprowadzone zostało przez Wydział Finansów i Bankowości Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu przy wsparciu Instytutu Biznesu Rodzinnego ( Badania zrealizowane zostały w ramach międzynarodowego projektu badawczego pt. Integrated talent management - challenge and future for organisations in the Visegrad countries finansowanego przez International Visegrad Fund. Jako metodę badawczą wykorzystano ankietę internetową, do wypełnienia której zaproszono blisko tysiąc przedsiębiorstw. Na zaproszenie pozytywnie odpowiedziało 210 podmiotów, które wypełniły ankietę składającą się z 41 pytań odnoszących się do sytuacji w zakresie ZT oraz 8 pytań charakteryzujących badany podmiot. Charakterystyka badanych podmiotów W zrealizowanym badaniu na temat ZT wzięło udział 210 przedsiębiorstw. Najwięcej odpowiedzi uzyskano od firm małych zatrudniających pracowników (38%), co trzecią ankietę wypełniła firma duża zatrudniająca ponad 250 pracowników, a w 29% odpowiedzi udzielili przedstawiciele firm średnich - zatrudniających pracowników. Ponad połowa z nich prowadziła działalność w sektorze usługowym, co trzeci podmiot wykonywał działalność związaną z przemysłem i budownictwem, a jedynie 14% prowadziło działalność handlową (wykres 1.). Zdecydowana większość przebadanych przedsiębiorstw to przedsiębiorstwa prywatne, jedynie 13% odpowiedzi pochodziło od przedsiębiorstw publicznych. Dwie trzecie spośród przebadanych podmiotów posiadało udział kapitału zagranicznego i tyle samo posiadało wydzielony dział HR. W ponad połowie przedsiębiorstw dominowali pracownicy, których charakter pracy można uznać za umysłowy (wykres 2.).

2 Wykres 1 Struktura badanych przedsiębiorstw wg wielkości i sektora działalności wielkość firmy sektor działalności duża 33% mała 38% usługi 51% przemy sł i budow nictwo 35% średnia 29% Wykres 2 Struktura badanych przedsiębiorstw wg liczby zatrudnionych pracowników umysłowych pracownicy umysłowi do 9% 10-49% 50% i więcej handel 14% 13% 58% 29% Przedsiębiorstwa, które wzięły udział w badaniu raczej są zadowolone ze swojej sytuacji rynkowej, aż 43% deklaruje, że ich sytuacja w minionym roku się poprawiła, dla 30% sytuacja nie uległa zmianie, a jedynie 27% odczuło w minionym roku pogorszenie. Realizacja strategii zarządzania talentami Oceny sytuacji w zakresie działań podejmowanych w ramach wdrażania strategii ZT dokonano w odniesieniu do sześciu obszarów: projektowania strategii zarządzania talentami, identyfikacji i rekrutacji, oceny kompetencji pracowników, wspierania rozwoju pracowników, działań na rzecz zatrzymania. W zakresie działań związanych z formułowaniem strategii blisko dwie trzecie przedsiębiorstw przyznaje, że ZT jest istotnym celem ich działań. Prawie tyle samo przyznaje, że ZT stanowi element misji ich przedsiębiorstwa. Prawie co drugie badane przedsiębiorstwo deklaruje, że posiada jasno sformułowaną strategię personalną, lecz już jedynie co trzecie ocenia, że posiada sformułowaną strategię ZT. Podstawowym problemem badanych przedsiębiorstw w zakresie formułowania strategii jest opracowanie podejścia, które byłoby spójne i jednakowo rozumiane na wszystkich szczeblach organizacyjnych. Uzyskane wyniki wskazują, że badane przedsiębiorstwa mają świadomość znaczenia ZT, jednak nie

3 zawsze deklaracje z tym związane znajdują odzwierciedlanie w konkretnych działaniach organizacyjnych (wykres 3.). Wykres 3 Działania przebadanych przedsiębiorstw w zakresie kształtowania strategii zarządzania talentami strategia łatwa w realizacji talentem każdy pracownik definiowanie listy kluczowych ZT powiązane z celemi strategicznymi jasna strategia ZT jasna strategia personalna spójność podejścia ZT elementem misji istotność ZT 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% Kluczem do sukcesu w ZT jest identyfikacja już posiadanych i pozyskanie nowych ludzi o wysokim potencjale. Pierwszym krokiem, który umożliwia zidentyfikowanie potencjału osób zatrudnionych w badanych przedsiębiorstwach jest diagnoza ich kompetencji oraz dopasowanie pracowników do wymagań stanowisk pracy. Działania te podejmuje blisko sześć na dziesięć badanych przedsiębiorstw. Wprawdzie połowa z nich wie, na jakie stanowiska potrzebować będzie ludzi utalentowanych, jednak nie zawsze potrafi sprecyzować, ile takich osób będzie potrzebować w najbliższej przyszłości. W większości przedsiębiorstwa nie posiadają jasnego planu i programu przyciągania (jedynie co czwarte przedsiębiorstwo je opracowuje). Badania wykazały, że również identyfikacja już posiadanych przez badane przedsiębiorstwa nie jest taka oczywista. Dobrze rozpoznane talenty wśród aktualnych pracowników posiada jedynie 40% przedsiębiorstw, co może być istotną barierą we właściwym ich wykorzystaniu (wykres 4.). Wykres 4 Działania przebadanych przedsiębiorstw w zakresie identyfikacji i rekrutacji specjalne sposoby przyciągania wiedza ilu utalentowanych potrzebnych wiedza o tym jakie talenty poszukiwane osoby utalentowane chętnie się zatrudniają wiedza o talentach pracowników pozyskiwanie najlepszych prac. plany przyciągania identyfikacja poszukiwanych identyfikacja posiadanych dopasowanie kompetencji do wymagań podział stanowisk na kluczowe i peryferyjne 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0%

4 Jednym z działań, które są niezbędne do zidentyfikowania posiadanych w przedsiębiorstwie, jest przeprowadzanie systematycznej i obiektywnej oceny pracowników. Wyniki badań wskazują, że ocenę taką przeprowadza prawie dwie trzecie badanych przedsiębiorstw. Wprawdzie co drugie z nich przyznaje, że systematyczną ocenę swoich pracowników dokonuje w oparciu o jasny i zrozumiały zestaw kryteriów, jednak tylko 42% oceniło je jako obiektywne. Cztery na dziesięć spośród badanych przedsiębiorstw stara się również wyciągać wnioski z przeprowadzonej oceny i łączyć ją z planami rozwoju swoich pracowników. Ponadto, jedna trzecia badanych przedsiębiorstw do oceny osób utalentowanych wykorzystuje specjalny zestaw kryteriów (wykres 5.). Wykres 5 Działania przebadanych przedsiębiorstw w zakresie oceny pracowników 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% systematyczna ocena obiektywne kryteria oceny wyciąganie wniosków z oceny powiązanie ZT z systemem wynagrodzeń specjalne kryteria oceny ocena powiązana z planem rozwoju jasne kryteria oceny Do istotniejszych obszarów zarządzania zasobami ludzkimi należy wspieranie rozwoju pracowników. Prawie co trzecie badane przedsiębiorstwo ocenia, że wykorzystuje szeroki zakres form i metod rozwoju swoich pracowników, a sprecyzowane indywidualne ścieżki kariery posiada co trzecie z nich. Jednak nie zawsze działania podejmowane na rzecz rozwoju pracowników przyczyniają się do rozwoju. Problemem stanowić może nawet stanowisko pracy, które w większości przypadków nie daje szansy na rozwój posiadanego talentu. Większym problemem od dysponowania odpowiednimi środkami finansowymi na rozwój jest czas, jaki badane przedsiębiorstwa mogą na to poświęcić. Z zebranych wyników badania wynika, że działania podejmowane na rzecz rozwoju prowadzone są raczej okazjonalnie i wynikają z aktualnej sytuacji - tylko niespełna co trzecie badane przedsiębiorstwo przygotowuje plany w tym zakresie (wykres 6.).

5 Wykres 6 Działania przebadanych przedsiębiorstw w zakresie rozwoju pracowników 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% szeroki zakres metod rozwoju sprecyzowane ścieżki kariery plany rozwoju stanowiska umożliwiające rozwój czas na rozwój środki finansowe na rozwój Zadaniem firm jest nie tylko pozyskać i rozwijać posiadane talenty ale również zadbać o to by osoby utalentowane chciały pozostać w organizacji. W większości przypadków przedsiębiorstwa miały problem z podjęciem konkretnych działań, które przyczynić by się mogły do wzrostu lojalności osób utalentowanych. Skuteczność działań w tym zakresie deklaruje bowiem jedynie 38% przedsiębiorstw. Pomimo tego, ok 40% firm deklaruje, że udziela szczególnego wsparcia dla osób utalentowanych i dba o dobrą komunikację z nimi, to jedynie 30% deklaruje, że zadania powierzane pracownikom są na tyle interesujące, że pracownicy nie muszą szukać nowych wyzwań poza organizacją. Ciekawym jest również, że większą barierą w zatrzymaniu osób utalentowanych, niż możliwości finansowe organizacji, okazać się może bark jasnego sytemu motywacji pracowników (wykres 7.). Wykres 7 Działania przebadanych przedsiębiorstw w zakresie zatrzymania 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% skuteczne zatrzymanie możlwiość zaspokojenia oczekiwań finansowych jasny system motywacji dobra komunikacja z talentami pracownicy nie szukają nowych wyzwań poza firmą szczególne wsparcie dla osób utalentowanych Wnioski z badania Z przeprowadzonych badań wynika, że polskie przedsiębiorstwa mają dużą świadomość znaczenia ZT i co więcej, działania z zakresu ZT stanowią często istotny element ich misji. Powyższa sytuacja jest bez wątpienia pierwszym niezbędnym krokiem przyczyniającym się do wdrożenia ZT w przedsiębiorstwie. Jednak, jak wykazały badania, wyzwaniem dla niego staje się przygotowanie i wdrożenie konkretnych działań związanych z pozyskaniem, oceną, rozwojem i zatrzymaniem (retencją) osób utalentowanych. Wydaje się, że w pierwszej kolejności działania przedsiębiorstw chcących rozwijać

6 ZT powinny zostać nakierowane na identyfikację aktualnych pracowników i stworzenie dla nich takich stanowisk pracy, które dadzą szansę na rozwój oraz dostarczą ciekawych wyzwań. Analiza i ocena posiadanych zasobów jest warunkiem przygotowania i wdrożenia programów w zakresie pozyskania i rozwoju pracowników - w tym szczególnie tych o wysokim potencjale (), co z kolei przyczynić się może do poprawy spójności działań, którego brak odczuwa większość biorących udział w badaniu przedsiębiorstw.