James A. Cannon Rita McGee Zarządzanie talentami i planowanie ścieżek karier Warszawa 2012
Spis treści O autorach... 7 Podziękowania... 9 Słowo wstępne (Od Ann E. Rennie)... 11 Słowo wstępne (Od Angeli O Connor)... 13 Wprowadzenie... 15 O książce... 53 Macierz narzędzi... 55 CZĘŚĆ 1. Podstawy... 57 Narzędzie 1. Sformułowanie definicji talentu na potrzeby danej organizacji.. 59 Narzędzie 2. Wybór najodpowiedniejszego podejścia dla danej organizacji.. 67 Narzędzie 3. Strategia zarządzania talentami lista kontrolna... 71 Narzędzie 4. Audyt zarządzania talentami... 77 Narzędzie 5. Przykładowe procesy zarządzania talentami... 85 Narzędzie 6. Określenie ról w procesie zarządzania talentami lista kontrolna... 89 Narzędzie 7. Gotowość na zmiany... 97 CZĘŚĆ 2. Strategia i planowanie biznesowe... 101 Narzędzie 8. W jakim kierunku zmierza organizacja?... 105 Narzędzie 9. Jakie czynniki mają wpływ na przyszłość organizacji?... 113 Narzędzie 10. Na jakie scenariusze dotyczące przyszłości organizacja powinna się przygotować?... 117 Narzędzie 11. Określenie podstawowej i pobocznej działalności organizacji.. 123 Narzędzie 12. Kluczowe czynniki sukcesu... 129 Narzędzie 13. Kluczowe kompetencje organizacji... 133 Narzędzie 14. Tworzenie profilu kompetencji pracownika... 143 Narzędzie 15. Czy działania z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi wspierają kluczowe kompetencje organizacji?... 155 Narzędzie 16. Planowanie zapotrzebowania na zasoby ludzkie i określanie ich podaży... 161 5
CZĘŚĆ 3. Planowanie sukcesji... 169 Narzędzie 17. Identyfikowanie kluczowych ról... 171 Narzędzie 18. Różne metody planowania sukcesji... 177 CZĘŚĆ 4. Planowanie zapotrzebowania na talenty... 191 Narzędzie 19. Jakie talenty organizacja najbardziej ceni?... 193 Narzędzie 20. Jakimi talentami organizacja już dysponuje?... 203 Narzędzie 21. Pule talentów... 213 Narzędzie 22. Monitorowanie bazy talentów... 221 CZĘŚĆ 5. Ocena wyników i potencjału... 227 Narzędzie 23. Metody oceny pracowników... 229 Narzędzie 24. Ocena kompetencji na podstawie osiągnięć... 237 Narzędzie 25. Ranking na bazie rozkładu normalnego... 245 Narzędzie 26. Ocena potencjału... 249 Narzędzie 27. Prognozowanie ścieżki kariery... 259 CZĘŚĆ 6. Pozyskiwanie talentów... 267 Narzędzie 28. Jak stać się preferowanym pracodawcą?... 269 Narzędzie 29. Strategie rekrutacji... 277 CZĘŚĆ 7. Rozwój talentów... 283 Narzędzie 30. Jak powinien wyglądać plan rozwoju pracownika?... 287 Narzędzie 31. Działania rozwojowe... 293 Narzędzie 32. Tworzenie własnego programu rozwoju talentów... 305 Narzędzie 33. Czynniki wypaczające talenty... 311 Narzędzie 34. Prowadzenie konstruktywnych rozmów o karierze z ludźmi z puli talentów... 317 Narzędzie 35. Coaching kariery... 323 Narzędzie 36. Udział mentorów w rozwoju talentów... 333 Narzędzie 37. Rozwój talentów niszowych... 341 CZĘŚĆ 8. Zarządzanie talentami... 347 Narzędzie 38. Zarządzanie talentami... 349 Narzędzie 39. Możliwe problemy i jak znaleźć ich rozwiązanie... 367 CZĘŚĆ 9. Zatrzymywanie talentów... 377 Narzędzie 40. Zatrzymywanie talentów... 379 CZĘŚĆ 10. Ocena skuteczności stosowanych podejść... 401 Narzędzie 41. Ocena sukcesu... 403 Bibliografia... 409 6
O autorach Dr James A. Cannon, posiadający tytuł FCIPD oraz FCMI, jest ekspertem w obszarze rozwoju organizacyjnego. Doradzał podmiotom (lub organizacjom) z Wielkiej Brytanii i całego świata. Szkoli członków kadry zarządzającej i współorganizuje inicjatywy mające na celu poprawę efektywności zespołów i firm. Prowadzi kursy o szerokim zakresie tematycznym dla brytyjskiego Instytutu Zatrudnienia i Rozwoju (CIPD) i innych instytucji. Pracuje także jako wykładowca na Uniwersytecie Genewskim. Posiada tytuł Chartered Fellow CIPD i CMI (Instytutu Zarządzania). Jest członkiem Brytyjskiego Towarzystwa Psychologicznego (BPS) i przewodniczącym organizacji charytatywnej Yeldall, pomagającej ludziom bezdomnym i uzależnionym od narkotyków. Został uhonorowany nagrodą Manpower Society. Napisał kilka książek, w tym Cost-Effective Personnel Decisions, Database Directory, Giving Feedback oraz Making the Business Case. Jest także autorem podręczników, m.in. Team-Based Problem-Solving i Career Review Workbook. Rita McGee, posiadająca tytuł FCIPD, specjalizuje się w strategicznym rozwoju funkcji dot. zarządzania kapitałem ludzkim. Zajmowała stanowisko dyrektora ds. zasobów ludzkich w Pepe Group. Pracowała także dla przedsiębiorstwa Kingfisher i brytyjskiego konglomeratu przemysłowego BTR (przemianowanego na Invensys). Obecnie działa jako konsultant, szkoleniowiec, koordynator i trener kadry kierowniczej. Opracowuje i przeprowadza szkolenia w zakresie zarządzania talentami dla kluczowych organizacji międzynarodowych. Działa w charakterze konsultanta do spraw rozwoju biznesu i strategii w dziedzinie kapitału ludzkiego, w tym zarządzania talentami i planowania sukcesji, w Wielkiej Brytanii i na świecie. Prowadzi także publiczne kursy dla CIPD i innych organizacji, włącznie z Succession Planning i HR Leadership. Pracowała w Europie, Azji, Stanach Zjednoczonych i Afryce. 7
8 Posiada tytuł Chartered Fellow CIPD. Jest członkiem Wydziału Zarządzania Kadr tej organizacji i przewodniczącą oddziału CIPD w Londynie Wschodnim. Zasiada ponadto w Radzie CIPD. Była także przewodniczącą European Women s Management Development Network, organizacji wspierającej kobiety sprawujące funkcje kierownicze.
Podziękowania Pragniemy serdecznie podziękować Sanni Hall za jej niesłabnący entuzjazm i zaangażowanie w stworzenie tego podręcznika oraz Margaret Marriott za profesjonalne i zdecydowane zarządzanie projektem. CIPD pragnie podziękować następującym członkom CIPD Publishing Toolkit Editorial Board za ich pomoc i wsparcie: John Addy, HR Development Manager, Redcats UK Matt Brown, Training Manager, Reliance Security Services Limited Tim Spackman, Head of Learning and Development, Homeloan Management Ltd Suzanne Beck, Learning and Development Manager, GMAC RFC Louise Kelsey, Corporate Services Consultant, LCK Associates Cathy Lewis-Dobson, Training Development Manager, OLM LearningXchange Sarah Shuttlewood, Trainer Murdo Mackay, HR Manager, Cairn Energy plc Julie Mansfield, Training and Development Consultant, Somerset County Council Alison McCaig, HR Development Manager, Ecolab Ltd Mandy McMahon, Partner and HR Consultant, MCM Consultants Jan Springthorpe, Trainer, Consultant and Coach 9
Słowo wstępne Od Ann E. Rennie Coraz szybsze tempo zmian zachodzących w naszym otoczeniu ma wpływ na nas wszystkich i stawia przed nami całkiem nowe wyzwania. Dla niemal wszystkich organizacji, niezależnie od tego, czy działają w sektorze prywatnym, publicznym, czy też non profit, najcenniejszym aktywem są ludzie. Bez kompetentnego, znającego się na swoim fachu i rozwijającego się personelu większość organizacji nie przetrwałaby długo. Powszechna walka o zasoby, globalizacja i błyskawiczny postęp innowacyjności sprawiają, że organizacje zmuszone są podejmować coraz to nowe wyzwania związane z przyciąganiem pracowników, rozwojem personelu, motywowaniem swoich ludzi i zarządzaniem nimi. Jest to w głównej mierze odpowiedzialność działów HR, które nie mogą już polegać na doraźnych czy tradycyjnych metodach pozyskiwania talentów i zatrzymywania ich w firmie. Także one muszą zmieniać się i dostosowywać do nowych okoliczności. Niniejszy podręcznik autorstwa Jamesa A. Cannona i Rity McGee zawiera znakomity przegląd tej tematyki. Jest to w szczególności doskonałe źródło dla specjalistów z dziedziny zarządzania zasobami ludzkimi, konsultantów i menedżerów liniowych poszukujących efektywnych metod zarządzania talentami. Wszystkie spośród 41 narzędzi zaprezentowanych w tym podręczniku zostały wypróbowane i przetestowane w najróżniejszych organizacjach i miejscach pracy. Każda organizacja, mała i duża, lokalna i globalna, z pewnością znajdzie pośród nich coś dla siebie. Ten podręcznik stanie się bez wątpienia jednym z podstawowych źródeł dla wszystkich osób zainteresowanych zarządzaniem talentami i planowaniem sukcesji, przede wszystkim zaś dla tych, którzy pragną, by podmioty, którymi zarządzają, utrzymały znaczącą pozycję oraz pozostały silne i rentowne. Ann E. Rennie Była dyrektor ds. HR Banku Światowego i dyrektor niepełniący funkcji wykonawczych brytyjskiego Ministerstwa Rozwoju Międzynarodowego (DFID). 11
Słowo wstępne Od Angeli O Connor Nie istnieje chyba dziedzina służby państwowej, w której w ostatnich latach nie dałoby się zauważyć rosnącego tempa zmian. Restrukturyzacje, zapotrzebowanie na coraz nowocześniejsze strategie i usługi oraz zmieniające się jak w kalejdoskopie priorytety poszczególnych ministerstw wymagają coraz bardziej zaawansowanej organizacji, która umożliwi spełnienie rosnących oczekiwań społeczeństwa domagającego się coraz lepszej obsługi ze strony organów rządowych. Dawne stereotypy, zgodnie z którymi urzędnicy państwowi są ślamazarnymi trybikami w machinie biurokracji i wykazują niewiele osobistego zaangażowania w wykonywaną pracę, muszą ustąpić miejsca nowemu modelowi profesjonalnego funkcjonariusza publicznego: prężnego, potrafiącego rozwiązywać skomplikowane problemy i załatwić każdą sprawę, z jaką zwrócą się do niego klienci. Przeprowadzenie tak daleko idącej transformacji wymaga nowego podejścia do zarządzania ludźmi: podejścia opierającego się na identyfikowaniu talentów, jakich wymaga dany obszar działalności, i promowaniu ludzi wykazujących zdolność usprawnienia działania administracji państwowej. Niniejszy podręcznik stanowi podstawowy komponent tej transformacji. Przedstawia najlepsze praktyki z dziedziny zarządzania talentami i planowania sukcesji. Zawiera techniki z zakresu planowania, rekrutacji, rozwoju i zmniejszania rotacji personelu, wzbogacone o użyteczne wskazówki i listy kontrolne, pozwalające działowi HR i menedżerom liniowym z powodzeniem przejść przez cały proces transformacji. Zarządzanie talentami to coś, bez czego administracja państwowa absolutnie nie może się obyć, jest bowiem sednem przyszłej profesjonalizacji usług publicznych. Angela O Connor Była przewodnicząca Public Sector People Managers Association (PPMA). 13
Wprowadzenie Zarządzanie talentami i planowanie sukcesji Jane weszła do gabinetu szefa. Oto moja rezygnacja powiedziała. Ale jaki jest powód? spytał John. Właśnie otrzymałaś awans. Wysłaliśmy cię na zaawansowane szkolenie z zarządzania. Może za parę lat zostaniesz promowana wyżej. Czy nie tego właśnie chcesz? Szczerze mówiąc, nie odpowiedziała Jane. Doceniam wszystko, co zrobiła dla mnie firma, ale nie mam ochoty wspinać się po drabinie korporacyjnej hierarchii. Potrzebuję więcej swobody, by móc pracować nad projektami, na których mi zależy. Chcę częściej pracować w domu, by móc spędzać więcej czasu z dziećmi. Poza tym uważam, że najlepszym sposobem na podwyższenie moich kompetencji zawodowych będzie wykonywanie bardziej zróżnicowanej pracy. Ach tak westchnął John. Witamy w świecie nowoczesnego zarządzania talentami, w którym stare założenia dotyczące tego, co ludzie najbardziej cenią w swojej pracy, zupełnie się nie sprawdzają i muszą zostać odrzucone. Winston Churchill pierwszy przewidział, że imperia przyszłości będą imperiami umysłu. Gdyby żył w dzisiejszych czasach, w świecie, w którym branże oparte na wiedzy, takie jak IT, usługi finansowe czy doradztwo, są głównymi motorami globalnego wzrostu, stwierdziłby zapewne, że przyszłość zdominuje walka o umysły. Nie da się ukryć, że coraz większą część majątków firm stanowią aktywa niematerialne. Jeśli chodzi o aktywa fizyczne, firma działająca w branży opartej na wiedzy potrzebuje co najwyżej komputera; całą resztę stanowią umiejętności jej pracowników i renoma wypracowana dzięki dotychczasowym osiągnięciom. 15
Rozważmy teraz inną sytuację. Prezes wezwał do siebie dyrektora ds. zarządzania zasobami ludzkimi. Uważam, że powinniśmy wprowadzić na rynek nowy produkt tak szybko, jak to możliwe. Musimy więc natychmiast zatrudnić dodatkowych pracowników. Ale rekrutacja nowych ludzi zajmie tygodnie. Poza tym na mocy umowy ze związkiem zawodowym nie mamy prawa zwolnić starych pracowników. Sprawa może się ciągnąć miesiącami. Nie mamy tyle czasu, jeśli chcemy pozostać na rynku. Jakoś nie widać, by nasi konkurenci mieli takie ograniczenia. No tak... Błyskawicznie zmieniające się, zmuszające do ostrej rywalizacji otoczenie wymaga nowego podejścia do dwóch kluczowych problemów, z którymi boryka się każda organizacja: nowej mentalności pracowników, którzy stali się bardziej niezależni i są mniej skłonni do czekania na stanowiska i nagrody rozdawane zgodnie z harmonogramem ustalonym przez pracodawcę, oraz jednocześnie rosnącej potrzeby organizacji, by personel był gotowy realizować nowe projekty dokładnie wtedy, gdy nadejdzie na to najodpowiedniejszy moment. Organizacje i ludzie wymagają w dzisiejszych czasach o wiele większej elastyczności niż kiedyś. Musimy więc znaleźć metody i narzędzia, które pozwolą organizacjom stawić czoło tym wyzwaniom. Zarządzanie talentami to dyscyplina obejmująca szereg działań pomocnych w rozwiązaniu zasadniczych problemów w tym zakresie. W wielu organizacjach kwestie planowania sukcesji są odsuwane na bok jako zbyt trudne i właśnie dlatego poświęciliśmy temu zagadnieniu szczególnie dużo miejsca, choć w zasadzie jest to poddziedzina zarządzania talentami. Zarządzanie talentami Zarządzanie talentami to proces, w ramach którego organizacja identyfikuje niezbędne jej osoby, zarządza nimi i dba o ich rozwój z myślą o przyszłości. Obejmuje on: opracowanie strategii w celu określenia, czego organizacja potrzebuje, by móc wykonać swój plan biznesowy teraz i w przyszłości, określenie procedur pozwalających dokonać pomiaru kompetencji, jakich oczekuje organizacja oraz jakie już posiada, stworzenie szeregu narzędzi umożliwiających zastosowanie spersonalizowanego podejścia uzależnionego od indywidualnych potrzeb konkretnego pracownika, 16
identyfikację sposobów pozyskiwania i zatrzymania osób niezbędnych organizacji do odniesienia sukcesu, opracowanie odpowiednich metod wyłączenia z szeregu pracowników firmy tych osób, które nie spełniają wymagań organizacji, pomiar efektów zastosowania powyższych metod, umożliwiający nieustanne aktualizowanie i udoskonalanie polityki organizacji w zakresie zarządzania talentami, co zapewni optymalne wyniki, tak teraz, jak i w dłuższej perspektywie. Zarządzanie talentami koncentruje się na indywidualnych potrzebach jednostki i dąży do ujawnienia szczególnych możliwości każdego człowieka, a zważywszy na silną konkurencję na rynku pracy, uznaje konieczność podejmowania działań mających zachęcić kluczowych pracowników do pozostania w organizacji tak długo, jak będą jej potrzebni. U podstaw zarządzania talentami leży założenie, że w każdym z nas drzemie potencjał i że trzeba wypróbować wszystkie dostępne metody, by go uwolnić. Istnieją ponadto pewne kluczowe kompetencje niezbędne organizacji do utrzymania przewagi konkurencyjnej, a celem zarządzania talentami jest ich zidentyfikowanie, rozwijanie i utrzymanie. Planowanie sukcesji Planowanie sukcesji jest zorientowane na spełnianie wymogów organizacji. Opiera się na założeniu, że jeśli organizacja nie jest w stanie zaspokoić większości swoich potrzeb z pomocą wewnętrznie wyszkolonego personelu, nie może osiągnąć optymalnej efektywności. Planowanie sukcesji obejmuje: identyfikację stanowisk decydujących o sukcesie organizacji i podejmowanie decyzji dotyczących tego, jak najlepiej spełnić przyszłe wymagania w tym zakresie, opracowywanie strategii mających na celu określenie optymalnych proporcji między rekrutacją wewnętrzną i zewnętrzną. Do czego służy ten podręcznik? Choć generalnie dość dużo wiadomo na temat tego, na czym polega zarządzanie talentami i planowanie sukcesji, Veredus i inni (2005) zauważyli, że zdumiewająco wysoki odsetek respondentów, bo aż 74%, stwierdziło, że ich organizacje nie posiadają należycie opracowanej strategii w tym obszarze. Przeprowadzone przez nich badanie wykazało, że wielu ankietowanych miało poczucie, iż w ramach ich organizacji brakuje ludzi wykazujących niezbędne umiejętności, by stworzyć dla niej długofalowy plan. 17
Zarówno w sektorze publicznym, jak i prywatnym brakuje systematycznego, skoordynowanego podejścia do rozwoju i wychowania następnego pokolenia przywódców biznesowych. Inne badanie wykazało, że: Veredus, 2005 (zaledwie) 51% respondentów zadeklarowało, że podejmuje jakiekolwiek działania dotyczące zarządzania talentami, i tylko 20% oznajmiło, że posiada formalną definicję tego pojęcia. Clake i Winkler, 2006 Celem niniejszego podręcznika jest wypełnienie tej luki. Uczy on krok po kroku, na czym polega zarządzanie talentami i jak je wdrożyć. Dlaczego zarządzanie talentami jest tak ważne? Na wielu dojrzałych rynkach panuje nieustanna walka o talenty określenie to, które ukuła firma konsultingowa McKinsey (Michaels i in., 2001), na dobre przyjęło się w języku zarządzania. Walkę tę napędza szereg sił kształtujących świat, w którym żyjemy. Należą do nich: Nieustannie rosnąca specjalizacja we wszystkich dyscyplinach związanych z eksplozją wiedzy. W wyniku tego procesu na rynku dostępna jest coraz mniejsza grupa ekspertów z poszczególnych dziedzin, spośród której można by rekrutować pracowników, co stwarza konieczność wyszukiwania, rozwijania i zatrzymywania przy sobie osób wykazujących pożądane umiejętności. Jednocześnie jednak wymaga się coraz bardziej wyszukanych i rozległych kompetencji na coraz wyższym poziomie. Firma McKinsey jest zdania, że coraz więcej funkcji wymaga wysoko rozwiniętej umiejętności oceny sytuacji, która to ocena możliwa jest wyłącznie po przeprowadzeniu syntezy ogromnych ilości złożonych danych. Weźmy za przykład menedżera ds. IT: 20 lat temu jego zadanie polegało wyłącznie na opracowywaniu określonych technologii i oprogramowania na czas i w granicach budżetu; dzisiaj oczekuje się, że osoba na tym samym stanowisku będzie organizować sobie pracę zgodnie z kartą zrównoważonych wyników (Kaplan i Norton, 1996), dążąc do równowagi pomiędzy potrzebami szeregu rozmaitych interesariuszy inwestorów, klientów, osób zajmujących się procesami wewnętrznymi i innych ludzi do czego niezbędna jest umiejętność nieustannego dostosowywania się do okoliczności i pozostawania na bieżąco z tym, co dzieje się wokoło. Wszystko to sprawia, że praca menedżerów stała się o wiele bardziej złożona i wymaga od nich szerszych kompetencji. 18
Ograniczona elastyczność organizacji uniemożliwiająca im szkolenie wszystkich potrzebnych ludzi od podstaw, co skłania je do poszukiwania doświadczonych pracowników na rynku. Internet i globalizacja dwa czynniki mające gigantyczny wpływ na życie wszystkich środowisk społecznych i zawodowych sprawiły, że jeśli nie jest się najlepszym w swoim fachu, nie ma się szans na odniesienie sukcesu. Coraz więcej firm walczy o przetrwanie na rynkach, na których zwycięzca bierze wszystko. A żeby wygrać, trzeba mieć najlepszych ludzi, i to szybko. Presja na skompilowanie najodpowiedniejszego dla organizacji zestawu umiejętności wynikająca z chęci zachowania różnorodności. Przynosi ona wymierne korzyści biznesowe: pozwala lepiej dopasować ofertę do oczekiwań klientów o różnych profilach i uzyskać synergię płynącą z połączenia różnych sposobów myślenia i doświadczeń. Zarządzanie różnorodnością bywa jednak trudne. W Londynie nauczyciele i pracownicy służby zdrowia każdego dnia spotykają się w pracy z przedstawicielami tuzina różnych kultur, co wymaga nowych, bardziej wyrafinowanych umiejętności komunikacyjnych i wrażliwości kulturowej. Niedobór ludzi o odpowiednich kompetencjach. Jest to powszechny problem w większości społeczeństw krajów wysoko uprzemysłowionych. Badanie przeprowadzone w Wielkiej Brytanii wykazało, że aż 82% ankietowanych miało trudności ze znalezieniem odpowiednich pracowników, czego głównym powodem w 68% przypadków był brak specjalistycznych kompetencji kandydatów (CIPD, 2006). W Stanach Zjednoczonych fundacja edukacyjno-badawcza Corporate Executive Board zauważyła, że ok. 62% menedżerów ds. personalnych było zaniepokojonych niedoborem talentów w skali całej firmy ( Economist, 2006). Uskarżali się także na większe trudności z rekrutacją, których miarą był wydłużający się czas potrzebny na obsadzenie wakatów i niedostosowanie kompetencji kandydatów do wymogów rynku pracy. Luki na rynku pracy wynikają po części z błędnych strategii w zakresie kształcenia akademickiego i zawodowego: instytucje edukacyjne nie nadążają za wymaganiami zmieniającej się gospodarki. Deficyt wykwalifikowanych pracowników daje się odczuć na całym świecie. Kraje takie jak Chiny i Indie usiłują ściągnąć z powrotem ludzi, którzy rozproszyli się po całym globie, by wesprzeć swoje szybko rosnące gospodarki. Zmiany w kontrakcie psychologicznym. Niegdyś pakt zawierany pomiędzy pracownikiem a pracodawcą przewidywał, że pracownik otrzymuje bezpieczeństwo zatrudnienia w zamian za zaangażowanie i lojalność. W ostatnim czasie układ ten zaczął przybierać całkiem inną postać: pracodawca wymaga od pracownika spełniania wyso- 19
kich wymagań przez tak długi okres, jak to konieczne, oferując mu w zamian wyższą płacę; pracownik z kolei wykazuje zaangażowanie dopóty, dopóki mu to pasuje, w zamian za możliwość wykonywania pracy, która w danym momencie odpowiada jego indywidualnym potrzebom. Utalentowani ludzie potrzebują organizacji mniej, niż organizacja potrzebuje utalentowanych ludzi skonstatował pewien przedsiębiorca. Można argumentować, że konsultant obsługujący pół tuzina klientów ma większą pewność zatrudnienia niż pracownik podlegający jednemu szefowi. Coraz mniejsza elastyczność wykazywana przez pracobiorców. Rosnąca liczba rodzin, w których oboje dorośli robią karierę, dążenie do równowagi między pracą a życiem osobistym w pokoleniu X i Y, coraz bardziej wygórowane kryteria, jakie musi spełniać idealna praca wszystko to sprawia, że pracownicy stają się coraz bardziej wymagający, jeśli chodzi o to, co robią i dla kogo pracują. Kwestię tę podkreślono podczas ostatniego światowego forum gospodarczego w Davos: Firmy będą musiały traktować swoich pracowników jak ochotników: będą zmuszone każdego dnia podawać dobre powody, dla których ich najbardziej utalentowani pracownicy powinni następnego dnia przyjść do pracy. Financial Times, 2006 Talent do budowania wspólnoty to najcenniejszy zasób we współczesnym świecie. Financial Times, 2006 Główne komponenty strategii zarządzania talentami 1. Pierwszym krokiem jest ustalenie uzasadnienia biznesowego dla inwestycji w działania związane z zarządzaniem talentami. W wielu przypadkach organizacje nie podejmują wysiłków w tym zakresie, po części dlatego, że nie zostały przeznaczone na ten cel żadne środki. Wykorzystanie niektórych narzędzi zaprezentowanych w tej książce pomoże znaleźć takie uzasadnienie. Narzędzia te pozwalają w klarowny sposób powiązać cele organizacji z kompetencjami niezbędnymi do ich osiągnięcia. W niektórych organizacjach przydatne może okazać się utworzenie specjalnego zespołu, któremu powierzone zostanie zadanie zarządzania talentami. Organizacje takie jak Standard Chartered, korporacja świadcząca usługi finansowe z siedzibą w Londynie, mają odrębne zespoły ds. za rządzania kapitałem ludzkim, a brytyjska Rada Ministrów utworzyła grupę, która ma za zadanie dogłębnie zbadać to zagadnienie. Odpowiedzialność za zainicjowanie działań spoczywa na kadrze zarządzającej, a choć dział HR powinien odgrywać kluczową rolę w tym procesie i usprawniać go, również każdy menedżer ma obowiązek identyfikować i promować talenty w obszarze, za który odpowiada. Gdy Jack Welch stał na czele amerykańskiego koncernu General Electric, uznał rozwój talentów za jeden z naj- 20
ważniejszych priorytetów firmy, dzięki czemu GE należy do nielicznego grona przedsiębiorstw, które utworzyły własne uniwersytety i innego rodzaju instytucje badawcze. 2. Ustalenie kluczowych kompetencji organizacji i talentów potrzebnych do utrzymania także w przyszłości wysokiej pozycji w danej dziedzinie pomaga skoncentrować się na umiejętnościach, które są organizacji absolutnie niezbędne. Choć oczywiście w tle można podejmować zakrojone na szerszą skalę działania z zakresu rozwoju personelu mające na celu uwolnienie potencjału wszystkich pracowników, to jednak skupienie się na decydujących obszarach pozwala ograniczyć zakres pracy, którą organizacja musi wykonać. 3. Opracowanie solidnych procedur umożliwiających ocenę wyników i potencjału, które będą uważnie nadzorowane i weryfikowane, ma fundamentalne znaczenie dla efektywnego zarządzania talentami. Mądra organizacja nie przeocza talentów ukrytych w jej strukturach i nie pozwala, by pozostały niewykorzystane. Dane zgromadzone dzięki stosownym procedurom posłużą za podstawę przyszłych planów i działań, więc muszą być dokładne i pewne. 4. Zidentyfikowanie i sprawdzenie stosowanych przez organizację procedur służących do pozyskiwania, rozwoju i zatrzymywania talentów może zaowocować w przyszłości ustaleniem jaśniejszych kryteriów jakości. 5. Wprowadzenie planowania, kontroli i decyzji dotyczących talentów do regularnego cyklu przeglądu zarządzania, dzięki czemu kwestia ta nie zostanie zepchnięta na dalszy plan. 6. Skoncentrowanie się w pierwszej kolejności na tych obszarach, które zapewniają najwyższy zwrot z podjętych wysiłków, pozwala ograniczyć inwestycje w początkowej fazie wdrażania strategii zarządzania talentami. Nie wolno jednak dopuścić do zbytniego zbiurokratyzowania całego procesu i pozwolić, by ludzie odpowiedzialni za zarządzanie talentami ugrzęźli w stosach podań i formularzy. W zarządzaniu talentami i planowaniu sukcesji chodzi przede wszystkim o stymulowanie świadomych rozmów na temat ludzi i osiągania optymalnych rezultatów. Tim Richardson z firmy konsultingowej PricewaterhouseCoopers jest zdania, że w przyszłości [zarządzanie talentami] będzie w mniejszym stopniu polegać na opracowywaniu narzędzi, wdrażaniu systemów czy wciskaniu ludzi na siłę w schemat kompetencji, a większą wagę przykładać do sposobu myślenia, nastawienia, wrodzonego zmysłu i podejścia do nauki (CIPD, 2006). Uzasadnienie biznesowe Jakie jest jednak uzasadnienie biznesowe inwestowania w zarządzanie talentami i planowanie sukcesji? Niewielka aktywność w tym zakresie, mimo niemal powszechnej zgody co do tego, że działania te są potrzebne, wskazuje, że nikt nie powiedział jeszcze jasno i wyraźnie, co zyskują organizacje podejmujące takie działania. Co więcej, pojedyncze dowody opisywane w prasie, jak również poważniejsze badania (CIPD, 2006) pokazują, że podmioty wszelkiego rodzaju nie rozwijają w pełni swojego potencjału z powodu niedoboru kompetencji, słabego przywództwa i nieefektywności organizacyjnej. W pewnym raporcie BBC (z 22 sierpnia 2006 r.) spółka transportowa First zauważyła, że gdyby nie imigracja 21
z nowych państw członkowskich Unii Europejskiej, w sektorze przewozów pasażerskich brakowałoby pracowników. Istnieje kilka argumentów przemawiających za zarządzaniem talentami i planowaniem sukcesji: Koszt wakatów i znalezienia zastępstwa na zwolnione stanowiska. Międzynarodowa firma konsultingowa i outsourcingowa Hewitt Associates (według cytatu przytoczonego przez Brittaina, 2006) szacuje, że utrata pracownika kosztuje miedzy 30 a 150% należnej mu rocznej pensji. Jako że średni koszt znalezienia zastępstwa na zwolnione stanowisko wiąże się z wydatkiem rzędu 15 000 funtów, celowość wielu działań zasugerowanych w niniejszym zestawie narzędzi można łatwo uzasadnić tym, że pozwalają one ograniczyć rotację pracowników. Koszt utraconych korzyści związany z niewykorzystaniem przewagi konkurencyjnej, jaką mogą zapewnić zdolne, efektywne jednostki. Minimalna poprawa wyników w zakresie sprawowania kluczowych funkcji w organizacji może mieć ogromny wpływ na jej ogólne wyniki. Weźmy inżyniera, który przewidzi, że może pojawić się problem z jakością, i wprowadzi do produktu niezbędne ulepszenia, zanim zaczną napływać reklamacje klientów, czy sprzedawcę, który dopracuje akcję promocyjną, by lepiej zaspokajała potrzeby konsumentów to tylko przykłady obrazujące, jak wielką wagę mają kompetencje w przypadku osób sprawujących kluczowe funkcje w organizacji. Dobrze jest odpowiedzieć sobie na dwa pytania dotyczące każdej z nich: Czy organizacja ucierpiałaby, gdyby funkcja ta przestała istnieć? i Czy jeśli osoby sprawujące tę funkcję osiągałyby słabe lub mierne rezultaty, odbiłoby się to negatywnie na wynikach całej organizacji?. Motywowanie pracowników do podejmowania dodatkowego wysiłku. W coraz bardziej usługowym świecie zapewnienie, by pracownicy mający bezpośredni kontakt z klientami dawali z siebie wszystko, ma ogromne znaczenie. Tak to już jest, że konsumenci rozpowszechniają opinie o złych doświadczeniach z obsługą klienta o wiele częściej niż o dobrych. Niektóre badania wykazują, że to, jak pracownicy odnoszą się do klientów, jest wyznacznikiem tego, jak sami są traktowani przez swoich pracodawców. Jedną z funkcji zarządzania talentami jest pokazanie pracownikom, że organizacja dostrzega ich wartość i zaangażowanie teraz i potencjalnie w przyszłości. Poczucie, że jest się docenianym, stanowi jeden z kluczowych czynników motywujących i może zadecydować o tym, czy pracownik będzie szukać innego zatrudnienia, czy też zechce pozostać w organizacji. Możliwość uzyskania statusu pracodawcy pierwszego wyboru. Na rynku, na którym brakuje osób posiadających kluczowe umiejętności, to nie pracodawca wybiera pracownika, a pracownik pracodawcę. 22
W mobilnym społeczeństwie, w którym zatrudnialność w coraz większym stopniu decyduje o przetrwaniu na rynku pracy, przyszli pracownicy wybierają tych pracodawców, który zapewnią im najlepsze możliwości rozwoju. Osoby rozważające podjęcie pracy w danej organizacji coraz częściej zadają sobie pytanie, czy zapewni im ona szkolenia i możliwość poszerzania kompetencji zawodowych, które będą im niezbędne na dalszych etapach kariery i zwiększą w przyszłości ich atrakcyjność na rynku pracy, szczególnie jeśli z jakichś powodów zmuszeni byliby rozstać się z organizacją wcześniej niż planowali. Trzeba zauważyć, że choć koncentrowanie wysiłków z zakresu zarządzania talentami na osobach, co do których istnieje największe prawdopodobieństwo, że dostarczą organizacji wartości dodanej, może wiązać się z koniecznością dokonania trudnych wyborów, gwarantuje najwyższy zwrot z inwestycji. Zaledwie 28% ankietowanych przebadanych przez CIPD w 2006 r. stosowało kompleksowe podejście do zarządzania talentami, obejmujące wszystkich pracowników. Ile kosztuje zarządzanie talentami i planowanie sukcesji? Planując budżet, należy wziąć pod uwagę kilka czynników: Jak duże szkody poniesie organizacja, jeśli najważniejsze stanowiska nie będą obsadzone lub jeśli nie uda jej się zatrzymać kluczowych pracowników? Im więcej jest do stracenia, tym bardziej uzasadnione są inwestycje w programy rozwoju personelu i planowanie sukcesji. Jak trudno jest zdobyć pracownika z odpowiednimi kompetencjami? Im bardziej jednostka jest uzależniona od ludzi trudno dostępnych na rynku pracy, tym więcej środków powinna przeznaczyć na narzędzia zmniejszające rotację pracowników. Ile czasu ma organizacja na rozwiązanie problemów kadrowych? W branżach, w których pracownicy są mobilni i dostępni od zaraz, inwestowanie w planowanie i strategie umożliwiające szybkie obsadzenie kluczowych stanowisk jest bardziej zasadne. Niezależnie od wysokości budżetu, zawsze należy koncentrować się w pierwszej kolejności na priorytetach. Jak dokonać niezbędnych wyborów? Narzędzia 38 i 39 przedstawiają różne podejścia w zależności od segmentu pracowników. Trzeba także pamiętać, że nie wszystko da się zmierzyć czy uzasadnić twardymi danymi. Zarządzający na miarę XXI wieku musi umieć podejmować uznaniowe decyzje na podstawie dostępnych informacji. Niemniej wszyscy, którzy decydują się zignorować kwestie zarządzania talentami w świecie, w którym wiedza staje się w coraz większym stop- 23