Menedżer sprzedaży. Zadania, kompetencje i umiejętności. Michał Spoczyński 4P

Transkrypt

1 Menedżer sprzedaży. Zadania, kompetencje i umiejętności Michał Spoczyński 4P

2 Agenda 1. Istota i główne aspekty pracy menedżera 2. Funkcje i zadania menedżera sprzedaży 3. Umiejętności, oraz kwalifikacje menedżera 4. Kompetencje społeczne menedżera 5. Nowa rola menedżera sprzedawców 6. Menedżer jako przywódca 7. Styl zarządzania 8. Motywowanie menedżera sprzedaży 9. Pierwsze 180 dni menedżera sprzedaży

3 Praca menedżera ds. sprzedaży 1.Opiera się na dopływie i przetwarzaniu informacji 2. Polega głównie na motywowaniu sprzedawców 3.Koncentruje się na kierowaniu personelem sprzedaży 4. To duża zmienność zadań, metod i warunków działania 5. To potrzebę podejmowania szybkich i złożonych decyzji

4 Podstawowe aspekty aktywności silny wpływ osobowości na efekty ich pracy znaczny wpływ otoczenia zewnętrznego na efekty pracy decydujący wpływ sprzedawców na efekty pracy ryzyko związane z faktem bycia menedżerem konieczność podejmowanie ryzykownych decyzji odpowiedzialność za efektywne gospodarowanie zasobami odpowiedzialność za wyniki własne i efekty zespołu odpowiedzialność za przetrwanie firmy i jej rozwój

5 Funkcje i zadania menedżera sprzedaży Zarządzanie personelem sprzedaży Marketing Sprzedaż bezpośrednia Finanse Kierowanie bieżącą aktywnością pracowników sprzedaży

6 Zarządzanie personelem sprzedażowy 1. Pozyskiwanie sprzedawców 2. Szkolenie sprzedawców 3. Organizowanie działalności sprzedażowej 4. Motywowanie personelu sprzedaży 5. Monitorowanie, kontrola i ocena sprzedawców

7 Marketing Pozyskiwanie i ocena informacji o klientach Analizy rynku Oceny konkurentów Prognozy sprzedaży Przygotowywanie planów sprzedaży i akwizycji Organizacja i koordynacja działań wspierających sprzedaż

8 Sprzedaż bezpośrednia Ważnym lub trudnym klientom Realizacja sprzedaży wspólnie z zespołem sprzedawców

9 Finanse Przygotowywanie budżetów sprzedażowych Kontrola kosztów Analizowanie wyników sprzedaży

10 Kierowanie bieżącą działalnością Koordynacja działalności sprzedawców Egzekwowanie zadań Administrowanie Organizacja i prowadzenie spotkań handlowych Przygotowanie raportów

11 Umiejętności techniczne menedżera sprzedaży Umiejętności techniczne czyli umiejętności niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych ze sprzedażą oraz zarządzaniem kierowaniem zespołem sprzedawców tzn. zarządzanie czasem, sales automation, techniki sprzedaży, a także znajomość procedur i określonych technik menedżerskich takich jak sporządzanie prognoz sprzedaży, planowanie aktywności sprzedawców, budżetowanie wydatków działu sprzedaży, kierowanie spotkaniami handlowymi etc.

12 Umiejętności techniczne menedżera sprzedaży Istotą planowania jest rozpoznanie przyszłości oraz zadań i środków potrzebnych do realizacji założonych celów Planowanie cele: Przewidywanie przyszłych trendów działalności firmy Wpływanie na wybór celów (zadań) Pozyskiwanie danych określających stopień realizacji celów Działanie a nie tylko reagowanie Koncentracja na działaniach pozwalających osiągnąć cele

13 Umiejętności techniczne menedżera sprzedaży Istotą planowania jest rozpoznanie przyszłości oraz zadań i środków potrzebnych do realizacji założonych celów Planowanie etapy: Analiza Gdzie jesteśmy? Prognozowanie Dokąd zmierzamy? Cele Dokąd chcemy dotrzeć? Plany sprzedaży Jak się tam dostaniemy? Kontrola Skąd będziemy wiedzieć, że nie zbaczamy z drogi?

14 Umiejętności techniczne menedżera sprzedaży Szkolenie sprzedawców: o potrzebie szkolenia mówią wszyscy jednak w praktyce menedżerowie sprzedaży znajdują zbyt mało czasu, aby podjąć wystarczające wysiłki w celu szkolenia swoich ludzi. Korzyści ze szkolenia Poprawa wyników sprzedaży Pokonanie konkurencji Zadowolenie klientów Poprawa motywacji Zmniejszenie rotacji pracowników Poprawa efektywności nowo zatrudnionych pracowników Podniesienie poziomu zarządzania

15 Umiejętności techniczne menedżera sprzedaży Zarządzanie czasem jest konsekwentnym i zorientowanym na cel stosowaniem w praktyce sprawdzonych technik pracy w taki sposób, że kierowanie samym sobą i swoim otoczeniem odbywa się bez trudu, a otrzymany do dyspozycji czas jest wykorzystany sensownie i optymalnie. Profesjonalny menedżer przykłada ogromną wagę do należytego gospodarowania swoim czasem. Precyzyjnie rozdziela i organizuje pracę podwładnych oraz planuje podział kompetencji i obowiązków. Profesjonalistę poznaje się między innymi po tym, jak prowadzi swój kalendarz, rozdziela i organizuje pracę podwładnych oraz należycie planuje podział kompetencji i obowiązków.

16 Dlaczego czas się liczy Czas to medium w którym żyjesz Nie wchodzi się dwa razy do tej samej rzeki, bo nie jest to ta sama rzeka, ani człowiek nie jest ten sam. Heraklit z Efezu, grecki filozof ur. 540 r p n e. Prawo Parkinsona Im więcej czasu mamy na wykonanie jakiejś pracy, tym więcej czasu nam ona zabiera. C. Northcote Parkinson, brytyjski socjolog, badacz organizacji.

17 Dlaczego czas się liczy Ekonomia czasu Pamiętaj czas to pieniądz. Benjamin Franklin, uczony, filozof oraz polityk amerykański ur. w 1706 r. To jak spędzasz dzień dzisiejszy, określa ostatecznie zarówno twoją przeszłość, jak i przyszłość Kto kontroluje przeszłość, kontroluje przyszłość. Kto kontroluje teraźniejszość, kontroluje przeszłość George Orwell pisarz, slogan partyjny z Ministerstwa Prawdy, Rok 1984

18 Umiejętności techniczne menedżera sprzedaży Przykłady złego gospodarowania czasem przez menedżerów Polscy menedżerowie wykorzystują nieracjonalnie i nieefektywnie od 25 do 50% swojego czasu pracy. Podobnie jest na Węgrzech produktywnie wykorzystanych jest tylko 51% czasu pracy. A więc z 225 dni pracy w roku 110 mija im bez żadnych efektów. 33% czasu pracy przepada z powodu złego planowania i zarządzania, 18% traci się bezużytecznie z powodu awarii komputerów, 15% z racji braku etyki pracy, 14% pochłania źle działający system komunikacji wewnętrznej, 13% w wyniku złego podejścia menedżerów do ich zadań, a 7% z powodu kłopotów z kwalifikacjami pracowników. Dla porównania na zachodzie Europy produktywne jest 62% czasu pracy. Źródło: Karasiewicz G., Podstawka K.,Iwańczuk M., Trojanowski M.,Taraszewska D., [1996] s. 70.

19 Umiejętności techniczne menedżera sprzedaży Ile kosztuje godzina czasu pracy typowego menedżera twojej firmy? Jaki procent czasu pracy menedżera jest marnotrawiony? Ile kosztuje godzina czasu pracy typowego sprzedawcy twojej firmy? Jaki procent czasu pracy sprzedawcy jest marnotrawiony?

20 Umiejętności techniczne menedżera sprzedaży Z kolei źle zorganizowani kierownicy mają nie tylko problem z należytym prowadzeniem swojego kalendarza, ale przede wszystkim nie potrafią częstokroć prawidłowo określić swoich celów i zadań. I to nie tylko w dłużej perspektywie czasowej, ale także w układzie dziennych bądź tygodniowych obowiązków. Często padają ofiarą tzw. złodziei czasu oraz niewiele czasu mają na analizę sytuacji oraz planowanie decyzji o strategicznym wymiarze.

21 Umiejętności techniczne menedżera sprzedaży Idealny podział czasu 15% Zadania C 25% Zadania B 65% Zadania A

22 Umiejętności techniczne menedżera sprzedaży Rzeczywisty podział czasu 65% Zadania C 25% Zadania B 15% Zadania A

23 Symptomy złe wykorzystania czasu pracy Złodzieje czasu Syndrom studenta Prawo Parkinsona Niska produktywność sprzedaży

24 Umiejętności techniczne menedżera sprzedaży Menedżerowie oraz przedstawiciele handlowi źle planujące swój czas często padają ofiarą tzw. złodziei czasu i niewiele miejsca zostaje na analizę sytuacji oraz planowanie decyzji o strategicznym wymiarze. Przykładowe pochłaniacze czasu : 1. Odwiedzanie niekwalifikowanych bądź nierentownych klientów 2. Niewystarczające planowanie codziennych czynności 3. Nieprawidłowe rozłożenie wizyt na obsługiwanym terytorium sprzedażowym 4. Nazbyt wiele czasu poświęconego na lunch oraz częste przerwy kawowe 5. Spędzanie nadmiernie dużo czasu na posiłki i rozrywki z klientami 6. Awersja do używania nowoczesnych narzędzi telekomunikacji 7. Brak delegowania, przez menedżera, działań o niższych priorytetach na innych 8. Nadmiernie dużo czasu przeznaczonego na życie towarzyskie w firmie np. plotkowanie 9. Surfowanie po Internecie (przeglądanie stron www, prywatny mailing) 10. Brak efektywnego wykorzystania czasu poprzedzającego wizyty handlowe

25 Umiejętności techniczne menedżera sprzedaży Menedżerowie oraz przedstawiciele handlowi źle planujące swój czas często padają ofiarą tzw. złodziei czasu i niewiele miejsca zostaje na analizę sytuacji oraz planowanie decyzji o strategicznym wymiarze. Przykładowe pochłaniacze czasu : 11. Brak jasno wyznaczonych priorytetów (wszystko jest jednakowo ważne!) 12. Zwlekanie z realizacją zadań i projektów w rezultacie powstają zaległości pochłaniające niepomiernie dużo czasu 13. Nieporządek w dokumentacji (finansowej oraz handlowej) i związana z tym strata czasu na okresowe jej porządkowanie 14. Nie dzielenie dużych oraz długookresowych projektów na mniejsze i krócej trwające zadania, co pozwoliłoby na ich lepsze rozplanowanie oraz kontrolę 15. Zaczynanie dnia pracy późno, a kończenie przesadnie wcześnie (zwłaszcza w piątek przez weekendem) 16. Rozpoczynanie kolejnego zadania (czynności), kiedy poprzednie zadanie (czynność) nie zostały zakończone 17. Przeprowadzanie niepotrzebnych rozmów telefonicznych, spotkań i wizyt handlowych 18. Lekceważenie skarg i uwag klientów tak, że sprawy stają się z czasem poważnymi, pochłaniającymi mnóstwo czasu problemami

26 Złodzieje czasu Brak precyzyjnie wyznaczonych i określonych planów i zadań. Brak priorytetów i podstaw. Ciągły konflikt między tym, co jest ważne i tym, co jest pilne. Konflikt między trywialnym dużo i istotnym mało. Natrętne telefony. Niezapowiedziane wizyty, rozmowy handlowe i spotkania Pogaduchy. Nadmiernie rozwinięte życie towarzyskie (w firmie) Serfowanie w Internecie

27 wydajność, wysiłek Syndrom studenta Syndrom studenta - gwałtowny szturm w końcowym etapie pracy nad zadaniem. Syndrom studenta = 1/3 pracy w pierwszych 2/3 czasu. Mam masę czasu, więc zacznę jutro. 100% Planowana praca ES LS Termin końcowy

28 Syndrom studenta Zamiast rozpocząć pracę w wyznaczonym terminie rozpoczyna się ją później, lub wręcz odwleka pracę tak długo, jak to możliwe (im później, tym więcej dostępnych szczegółów i większa wiedza o zadaniu). Większość poważnych problemów pojawia się pod koniec realizacji zadań i pracując w stylu studenta zwykle brakuje czasu na ich rozwiązanie. Pracując w trybie awaryjnym (tzw. szturmowanie terminów), nie jesteśmy w stanie rozwiązać problemów, które wymagają spokoju, namysłu, dobrej komunikacji, wielu analiz, prób i badań. Efekty takiej pracy są zwykle obarczone poważnymi błędami, co może wprost obniżać jakość.

29 Prawo Parkinsona Prawo to odnosi się do organizacji formalnych typu biurokratycznego. Oznacza ono, że jeżeli pracownik ma określony czas na wykonanie danego zadania, zadanie to zostanie wykonane w możliwie najpóźniejszym terminie. C. Northcote Parkinson, Prawo Parkinsona albo w pogoni za postępem, tłum. J. Kydryński, wydanie 3, wydawnictwo: "Książka i Wiedza", Warszawa 1971 C. Northcote Parkinson, Prawo Parkinsona po dziesięciu latach, tłum. J. Kydryński, wydawnictwo: "Książka i Wiedza", Warszawa 1973

30 Prawo Parkinsona Prawo Parkinsona: Praca wypełnia zawsze cały dostępny czas. Zadania rzadko kończą się wcześniej, mimo zawyżania estymat! Ludzie dopasowują poziom wysiłku do tak, aby być zajętymi (lub wyglądać na zajętych przez cały czas zaplanowany na realizację zadania. Nawet jeśli praca zakończy się przed planowanym terminem, zawsze można udoskonalić wyniki pracy: upiększyć rozwiązanie, dodać efektowne elementy, pobawić się różnymi wariantami, itp.. Takie działania prowadzą często do zwiększenia kosztów jakości, gdyż rosną koszty przekroczenia wymagań, jeśli żadne ulepszenia nie były konieczne.

31 Wybrane techniki zarządzania czasem Planując działania własne bądź poległego mu personelu sprzedażowego menedżer ma do dyspozycji szereg sprawdzonych empirycznie technik planistycznych. Do najważniejszych z nich należą: planowanie wg. metody Kartezjusza zasada Pareto metoda TRZOS analiza nakładu czasu ABC metoda ABCDE metoda Eisenhowera 4D delegowanie uprawnień

32 Wybrane techniki zarządzania czasem Metoda Kartezjusza wszystkie wielkie cele, projekty i zamierzenia tnie się na plasterki, czyli dzieli na poszczególne etapy: 1. Sformułowanie problemu (celu, projektu) na piśmie 2. Podzielenie całego przedsięwzięcia na pojedyncze, małe zadania 3. Uporządkowanie tych zadań według priorytetów i terminów 4. Wykonanie wszystkich czynności 5. Kontrola wyników

33 Wybrane techniki zarządzania czasem Zasada Pareto powszechnie znana jest jako reguła 80/20 mówiąca, że 20% czynności przynosi 80% osiągnięć, zaś 20% właściwie spożytkowanego czasu i energii daje 80% wyników.

34 Wybrane techniki zarządzania czasem Planowanie to zyskiwanie na czasie poświęcając więcej czasu na planowanie, mniej czasu zużywa się na wykonanie pracy. Poniższa metoda T-R-Z-O-S jest stosunkowo prosta i wymaga przeciętnie 8 minut planowania dziennie, by zyskać więcej czasu na sprawy istotne: T spisz terminy spraw do załatwienia i zajęć R określ ramy czasowe wykonywanej pracy Z zaplanuj rezerwę czasu O ogranicz zakres swoich zadań: decyduj o priorytetach, zlecaj pracę innym S skontroluj wykonanie (odłóż na później)

35 Wybrane techniki zarządzania czasem Analiza nakładu czasu (analiza ABC) to technika planistyczna polegająca na analizie spożytkowanego czasu pokazująca, że rzeczywisty nakład czasu związany z załatwieniem spraw bardzo ważnych (A), ważnych (B), i mniej ważnych (C) niekoniecznie odpowiada wadze wszystkich tych zadań jaka została im pierwotnie przyznana przez kierownictwo firmy. Należałoby zatem nadać właściwą rangę poszczególnym zadaniom i ustalić kolejność ich załatwiania na przykład w ciągu dnia. Oznacza to, że plany powinny obejmować jedynie określoną część czasu pracy około 60%. Zdarzenia nieprzewidziane, zakłócenia, złodzieje czasu i potrzeby osobiste nie pozwalają zaplanować czasu bez reszty.

36 Wybrane techniki zarządzania czasem Analiza nakładu czasu (analiza ABC) Plany powinny obejmować jedynie określoną część czasu pracy około 60%. Zdarzenia nieprzewidziane, zakłócenia, złodzieje czasu i potrzeby osobiste nie pozwalają zaplanować czasu bez reszty: Około 60 % na zajęcia zaplanowane (plan dnia). Około 20% na sprawy nieprzewidziane (zakłócenia, złodzieje czasu). Około 20% na działania spontaniczne i społeczne (czas na kreatywność).

37 Wybrane techniki zarządzania czasem Analiza nakładu czasu (analiza ABC): Analiza spożytkowanego czasu pokazuje, że rzeczywisty nakład czasu związany z załatwieniem spraw bardzo ważnych (A), ważnych (B), i mniej ważnych (C) niekoniecznie odpowiada wadze wszystkich zadań związanych z wykonywaniem danej funkcji. Dlatego wszystkim zadaniom należy nadać właściwą rangę i ustalić kolejność ich załatwiania w ciągu dnia. Waga sprawy 65% 20% 15% Zadania A Zadania B Zadania C Bardzo ważne Ważne Drobiazgi, sprawy rutynowe Rzeczywiste nakłady czasu 15% 20% 65% Idealne nakłady czasu 65% 20% 15%

38 Wybrane techniki zarządzania czasem Kategoryzacja zadań punktem wyjścia przy ustalaniu priorytetów. Typ Opis zadania Komentarz A B Zadania priorytetowe - pilne i jednocześnie ważne Zadania albo pilne albo ważne Menedżer zwykle takie zadania realizuje sam Menedżer może niekiedy takie zadania zlecić podwładnym, a wówczas powinien dokładnie kontrolować ich wykonanie C Zadania ani pilne ani ważne Menedżer powinien wszystkie tego typu zadania delegować podwładnym do wykonania albo zaniechać ich realizacji (opcja do kosza )

39 Wybrane techniki zarządzania czasem Analiza ABC funkcjonuje w praktyce najlepiej, jeśli zaplanujesz na jeden dzień tylko 1-2 zadania A (w sumie około 3 godzin) przewidzisz dalsze 2-3 zadania B (w sumie około 1 godziny) resztę czasu zarezerwujesz na zadania C (około ¾ godziny)

40 Wybrane techniki zarządzania czasem Metoda ABCDE czyli zarządzanie poprzez zlecanie A rzeczy, które musisz zrobić B rzeczy, które powinieneś zrobić C sprawy bez konsekwencji D sprawy, które możesz przekazać E sprawy, które można wyeliminować

41 Plan a planowanie In preparing for battle I have always found that plans are useless, but planning is indispensable. Plan jest niczym, planowanie wszystkim DWIGHT D. EISENHOWER

42 Wybrane techniki zarządzania czasem Metoda Eisenhovera Prostą, praktyczną pomocą przy zlecaniu prac innym stanowi wymyślony przez Dwighta D. Eisenhovera grafik priorytety ustala się według kryterium ważności i pilności. Zadania zarówno pilne, jak i ważne, musisz wykonać sam i to natychmiast (zadania A) Zadania ważne, ale niezbyt pilne, mogą na razie poczekać, musisz jednak zaplanować ich wykonanie, tj. ustalić ich termin lub zlecić do wykonania komuś innemu zachowując sobie możliwość kontroli (zadania B) Zadania niezbyt ważne, ale pilne, należy zlecić komuś innemu lub wykonać na końcu (zadania C) Zadaniami ani szczególnie ważnymi ani pilnymi nie należy zawracać sobie głowy (wyrzucić do kosza lub odłożyć na półkę)

43 Mamy jedynego prawdziwego wroga czas Bardzo pilne DELEGATE Kto może to zrobić za Ciebie? DO IT Zrób to ASAP Mało ważne Bardzo ważne DUMB IT Zignoruj (Kosz) DECIDE Kiedy to zrobisz? Niezbyt pilne

44 Wybrane techniki zarządzania czasem Delegowanie uprawnień Wiążę się z przekazywaniem konkretnych zadań do wykonania. Praca w zespole wymaga wzajemnego zaufania. Profesjonalny menedżer powinien rozbić każdy projekt na pojedyncze zadania lub cele przekazując je do realizacji poszczególnym pracownikom oraz interweniować dopiero wówczas gdy cel (zadanie) nie został wykonany bądź w sposób ewidentny jego realizacja jest zagrożona. delegacja uprawnień do wykonania zadań powinna zostać przeprowadzona z uwzględnieniem zarówno kompetencji, doświadczenia, jak też osobowości osób którym delegowane są uprawnienia. Menedżer zostawiając podwładnym swobodę realizacji zadań powinien być systematycznie informowany o postępach w realizacji zadań.

45 Zadania menedżera w obszarze zarządzania czasem Potrafi-wykona: idealny pracownik; chętnie bierze na siebie odpowiedzialność za dane zadanie. Współpracuje z innymi wykorzystując udzielane rady. Wykona nie potrafi: pracownik może potrzebować zachęty na początku oraz właściwego szkolenia, często w formie coachingu, aby zdobyć doświadczenie umożliwiające wzięcie odpowiedzialności. Potrafi-nie wykona: pracownika cechuje niechęć do nauki i akceptowania opinii (rad) innych co może oznaczać, że osoba taka nie nadaje się do pracy w zespole i delegowania ważnych zadań. Nie potrafi-nie wykona: brak umiejętności i motywacji sprawia, że pracownik jest bezużyteczny i należy go przenieść do mniej odpowiedzialnych zadań lub zwolnić.

46 Zadania menedżera w obszarze zarządzania czasem Planowanie aktywności na poziomie zespołu sprzedawców należyte rozłożenie czasu na klientów dotychczasowych, aktualnie rozpracowywanych oraz potencjalnych należyte rozłożenie czasu wśród klientów aktualnych na klientów dużych, średnich i małych umiejętne rozłożenie czasu sprzedawców pomiędzy czynności bezpośredniej sprzedaży, czynności wspomagające sprzedaż oraz na zadania niesprzedażowe ustalenie listy klientów których sprzedawcy powinni odwiedzić z uwzględnieniem klasyfikacji ABC (D) określenie sposobu przemieszczania się handlowców po terytorium sprzedażowym wyznaczenie kwot i zadań dla poszczególnych sprzedawców określenie sposobu (standardów) realizacji poszczególnych czynności sprzedażowych i niesprzedażowych

47 Zadania menedżera w obszarze zarządzania czasem Planowanie aktywności na poziomie pojedynczego klienta przestudiowanie posiadanych informacji o kliencie pozyskiwanie dodatkowych informacji o klientach określenie produktów bądź usług które mogą klienta zainteresować tworzenie wartości dla klienta ustalenie podstawowych korzyści i zalet produktów określenie sposobu nawiązania kontaktu przygotowanie pytań sondujących opracowanie wzoru (standardu) prezentacji przygotowanie możliwych odpowiedzi na pytania (obiekcje) klienta przygotowanie sposobów finalizowania transakcji opracowanie zestawu (zindywidualizowanych) działań potransakcyjnych opracowanie harmonogramu spotkań z konkretnymi klientami

48 Zadania menedżera w obszarze zarządzania czasem Uwagi praktyczne 1. Przeglądaj łączną listę zadań codziennie rano 2. Twoja łączna lista może zachęcić cię do połączenia niektórych podobnych zadań 3. Zawsze rezerwuj czas na niespodziewane czynności 4. Określ priorytety 5. Wszędzie tam gdzie to możliwe deleguj zadania 6. Po wykonaniu danego zadania natychmiast skreśl go z listy 7. Pod koniec dnia oceń wszystkie nowe zadania jakie pojawiły się na liście według typu ABC 8. Rób okresowy przegląd i weryfikuj harmonogram z długookresowymi zadaniami 9. Rób codzienny przegląd i weryfikuj bieżące zadania 10. Kontroluj, analizuj realizację harmonogramów i przeprowadzaj ich modyfikację

49 Zadania menedżera w obszarze zarządzania czasem Uwagi praktyczne Ustalanie priorytetów dla siebie i podległego personelu sprzedażowego jest jednym z głównych problemów wielu menedżerów sprzedaży. Często próbują robić zbyt wiele rzeczy naraz, co z kolei powoduje, że rozpraszają oni nadmiernie swoje siły. Przeciwnie skuteczni menedżerowie i sprzedawcy zgodnie z zasadą koncentracji poświęcają w danym czasie swoją uwagę przeważnie tylko jednemu, najważniejszemu w danej chwili, zadaniu. Ustalają priorytety czyli rozstrzygają, które sprawy są najważniejsze, które drugorzędne, a które mogą poczekać. Aby efektywnie gospodarować czasem należy planować swój dzień pracy uwzględniając własną krzywą aktywności. Ważne jest poznanie własnego rytmu dnia oraz zaplanowanie wykonanie skomplikowanych i ważnych zadań A na czas największej wydajności. Podczas znanego jej spadku nie należy pracować wbrew własnemu rytmowi biologicznemu, lecz próbować się odprężyć i wykorzystać tę fazę na kontakty z ludźmi i czynności rutynowe (zadania C).

50 Zadania menedżera w obszarze zarządzania czasem Uwzględnianie krzywej wydajności Aktywność każdego człowieka podlega określonym wahaniom, zgodnym z naturalnym, dobowym rytmem biologicznym. Statystyczną krzywą tych wahań ilustruje następujący wykres. A K T Y W N O Ś Ć GODZINY

51 Zadania menedżera w obszarze zarządzania czasem Uwzględnianie krzywej wydajności Różnice indywidualne istniejące między ludźmi sprawiają, że każdy człowiek ma nieco inny cykl aktywności dobowej. Można jednak stwierdzić, że : Szczyt wydajności występuje przed południem. Taki poziom nie jest już osiągalny drugi raz w ciągu dnia. Po południu występuje ogólnie znany poobiedni spadek wydajności. Po przejściowym wzroście wydajności wczesnym wieczorem, krzywa wydajności stale opada, by wreszcie kilka godzin po północy dojść do absolutnie najniższego punktu.

52 Zadania menedżera w obszarze zarządzania czasem Uwzględnianie krzywej wydajności Niezwykle ważnym aspektem planu dnia są dwa rodzaje czasu najlepszego. Najlepszy czas wewnętrzny to szczyt aktywności dobowej gdy czuje się przypływ energii, a mózg działa najsprawniej. Czas ten należy przeznaczyć na realizację swoich najistotniejszych zadań. Najlepszy czas zewnętrzny to ten najbardziej odpowiedni do załatwiania spraw z innymi ludźmi optymalny czas do kontaktów z klientami, współpracownikami lub przełożonymi.

53 Zadania menedżera w obszarze zarządzania czasem Spotkania handlowe mają ogromne znaczenie zarówno dla kierowników sprzedaży jak i dla samych sprzedawców. Kierownik w trakcie spotkań może przekazywać zespołowi niezbędne informacje, szkolić, motywować, rozwiązywać wiele bieżących problemów o charakterze operacyjnym. Natomiast sprzedawcy na spotkaniach wymieniają między sobą informacje, zgłaszają bieżące problemy, uzyskują pomoc, integrują się z firmą. Generalnie spotkania handlowe mają służyć podnoszeniu wiedzy handlowców i ich sprawności operacyjnej, ale także mają budzić entuzjazm i poprawiać komunikację w relacji sprzedawcy kierownicy i pomiędzy sprzedawcami.

54 Zadania menedżera w obszarze zarządzania czasem Zebrania handlowców, aby prowadziły do osiągnięcia zakładanych celów i nie zniechęcały uczestników muszą być wzorowo przygotowane. Należy doprecyzować takie elementy jak: sprawy ogólne typu: miejsce, sale do spotkań, zaplecze gastronomiczno- noclegowe, sprzęty dydaktyczne. wyposażenie funkcjonalne pomieszczeń wyposażenie uczestników w: pomoce, materiały papiernicze. zaplanowanie terminu tak, aby dostosować się do obowiązków i trybu pracy sprzedawców ustalenie precyzyjnego planu spotkania. odpowiednio wczesne zaproszenie uczestników na spotkanie i poinformowanie ich jaki jest cel spotkania, przewidywane zajęcia, role poszczególnych osób itp.

55 Zadania menedżera w obszarze zarządzania czasem W zależności od problemów, czasu i miejsca spotkania handlowe mogą przybrać różne formy. Mogą to być proste codzienne odprawy na początku dnia pracy, spotkania zamykające tydzień pracy podsumowujące wynikłe problemy i osiągnięcia, lub też rzadziej organizowane, ale bardziej rozbudowane spotkania szkoleniowe. W przypadku spotkań szkoleniowych ważne jest, aby kierownik sprzedaży dbał o odpowiednią różnorodność tych spotkań nie dopuszczając do monotonii i znudzenia personelu.

56 Zadania menedżera w obszarze zarządzania czasem Formy zebrań handlowych Dyskusja przy okrągłym stole: uczestnicy wymieniają informacje, poglądy i doświadczenia. Całością kieruje wyznaczona osoba. Wykład: przedstawienie określonego materiału pojęciowego zebranej kadrze. Pokazy: wyselekcjonowana osoba - kierownik, sprzedawca, gość z zewnątrz- prezentuje określony materiał: umiejętności, wiedzę, pomysły itd. Warsztaty: polegają na wykonywaniu przez sprzedawców podanych ćwiczeń dla lepszego opanowania określonej wiedzy oraz stosowane jako urozmaicenie innych form.

57 Zadania menedżera w obszarze zarządzania czasem Formy zebrań handlowych Zebranie quiz: kierownik zespołu lub osoba do tego celu wyznaczona przygotowuje zestaw pytań lub zadań do wykonania. Skecz lub zabawa - odgrywanie ról: zostaje zasymulowana sytuacja sprzedażowa. Kierownik może przygotować role dla uczestników scenki lub może odbywać się ona spontanicznie. Jedna osoba odgrywa klienta, druga sprzedawcę. Cała grupa przygląda się i ocenia postępowanie aktorów. Zebranie rodzinne: ma formę spotkania pół towarzyskiego, którego głównym celem jest przekonanie rodzin sprzedawców do firmy i wciągnięcie do wspólnego rozwiązywania określonych problemów.

58 Zadania menedżera w obszarze zarządzania czasem Ogólne wskazówki prowadzenie zebrań handlowych tworzenie klimatu zachęcającego do komunikacji traktowanie każdej wypowiedzi z szacunkiem ograniczenie krytyki do minimum dopuszczanie jedynie krytyki konstruktywnej nie negowanie z góry poszczególnych wypowiedzi skupienie uwagi na działaniach przyszłych dostarczenie w formie pisemnej możliwie dużo informacji potrzebnych w trakcie zebrania

59 Zadania menedżera w obszarze zarządzania czasem Ogólne wskazówki prowadzenie zebrań handlowych okazywanie zaangażowania i przejawianie inicjatywy w rozwiązywaniu różnych kwestii - to się udziela innym uczestnikom notowanie wszystkich pomysłów zmienianie tempa spotkania oraz metod prowadzenia docenianie i nagradzanie (emocjonalnie) wszelkie przejawy zaangażowania i pozytywnych wyników dokonywanie reasumpcji poszczególnych etapów spotkania trzymanie się wcześniej ustalonego harmonogramu

60 Zadania menedżera w obszarze zarządzania czasem Przebieg spotkania Rozpoczęcie spotkania Prezentacja różnych punktów widzenia Dyskusja Wyciąganie wniosków Decyzje odnośnie działania Podsumowanie i zakończenie spotkania

61 Nowa rola menedżerów sprzedawców Relacje jakie do niedawna istniały w organizacjach między menedżerami a podległymi im sprzedawcami są teraz często kwestionowane. W dotychczasowej mocno zbiurokratyzowanej, zarządzanej autokratycznie organizacji menedżer był postrzegany głównie jako kierownik odpowiedzialny za administrowanie zespołem sprzedawców. Zakres jego podstawowych obowiązków dobrze oddawały takie terminy jak zarządzanie i kontrola. Na skutek szybkich i głębokich zmian w otoczeniu obraz powyższy coraz bardziej odległy jest od rzeczywistości, a firmy coraz częściej potrzebują elastycznych menedżerów szybko reagujących na zmienne oczekiwania.

62 Nowa rola menedżerów sprzedawców W tej sytuacji działy sprzedaży stają się w mniejszym, niż w przeszłości, stopniu zhierarchizowane a więcej władzy oraz odpowiedzialności jest przekazane bezpośrednio sprzedawcom pracującym z klientami w terenie. W tej nowej sytuacji efektywne zarządzanie personelem sprzedażowym jest coraz częściej definiowane przez odpowiedź na pytanie jak dobrym jesteś liderem?, niż rozstrzygnięcie kwestii jak dobrym jesteś menedżerem?. Główne obowiązki menedżera polegają raczej na komunikowaniu się ze sprzedawcami niż sprawowaniu nad nimi kontroli, wypełnianiu funkcji lidera lub trenera niż nadzorcy lub bosa oraz wspomaganiu decyzji podejmowanych samodzielnie przez sprzedawców niż bezpośrednim kierowaniu nimi.

63 Kompetencje społeczne menedżera sprzedaży Umiejętności interpersonalne czyli umiejętności w zakresie nawiązywania kontaktu, motywowania sprzedawców i zespołów sprzedażowych, oraz umiejętności z zakresu komunikacji, umiejętności negocjacyjne, w zakresie rozwiązywania konfliktów i wywierania wpływu. Umiejętności koncepcyjne czyli umiejętności uzależnione od abstrakcyjnego myślenia na przykład analityczne i diagnostyczne i w dziedzinie podejmowania decyzji.

64 Kompetencje społeczne menedżera sprzedaży Zarówno umiejętności interpersonalne jak też koncepcyjne są ściśle ze sobą powiązane i należą do zbioru zdolności, które M. Agrylle nazywa umiejętnościami społecznymi. Są one wyuczalne i decydują o sukcesie zarówno w pracy zawodowej jak też w życiu prywatnym.

65 Kompetencje społeczne menedżera sprzedaży asertywność umiejętność dawania gratyfikacji i wsparcia komunikacja werbalna i niewerbalna empatia, współpraca i uwaga poświęcona innym rozumienie różnorodnych sytuacji umiejętne rozwiązywanie problemów autoprezentacja

66 Umiejętności przywódcze menedżera Skuteczny menedżer musi być w równym stopniu co sprawnym administratorem bądź dobrym organizatorem i przywódcą zespołu, którym zarządza. To wymaga znajomości i stosowania pewnych zasad rządzących ludzkimi zachowaniami. Jak wykazał Robert Cialdini kulturowe reguły rządzące ludzkim zachowaniem mogą i często są wykorzystywane przez ludzi o skłonnościach manipulatorskich wtedy stanowią tzw. zasady wpływu społecznego, a tak naprawdę sposobami manipulacji rozumianymi jako oszukańcze relacje interpersonalne.

67 Umiejętności przywódcze menedżera Umiejętności w zakresie wywierania wpływu Czym człowiek różni się od......drozda?

68 Umiejętności przywódcze menedżera Czy jesteś istotą racjonalną? Prosząc kogoś o oddanie nam przysługi, zwiększymy szansę spełnienia naszej prośby, jeżeli dostarczymy tej osobie uzasadnienia. Doświadczenie z kserokopiarką: Przepraszam, mam tu pięć stron. Czy mógłbym skorzystać z kserokopiarki bo bardzo się spieszę? (94% poproszonych osób zezwoliło na skorzystanie z ksero poza kolejnością) Przepraszam, mam tu pięć stron. Czy mógłbym skorzystać z kserokopiarki? (60% poproszonych osób zezwoliło na skorzystanie z ksero poza kolejnością) Przepraszam, mam tu pięć stron. Czy mógłbym skorzystać z kserokopiarki bo chciałbym je skopiować? (93% poproszonych osób zezwoliło na skorzystanie z ksero poza kolejnością)

69 Umiejętności przywódcze menedżera Czy jesteś istotą racjonalną? Automatyczne stereotypowe zachowania jednostek: Powszechność tzw. heurystyk sądzenia Zalety tzw. heurystyk sądzenia: uproszczony, szybki, automatyczny i bezrefleksyjny sposób myślenia Niektóre popularne heurystyki sądzenia: drogie = dobre ekspert, certyfikat autorytet moralny profesor

70 Umiejętności przywódcze menedżera Zasada kontrastu Jeżeli druga z pokazywanych rzeczy różni się znacznie od pierwszej, to widzimy ją jako bardziej różną przez to, że uprzednio widzieliśmy tę pierwszą Jeżeli porozmawiamy na przyjęciu z bardzo atrakcyjną osobą płci przeciwnej, a potem porozmawiamy z inną osobą przeciwnej płci, ale już mniej atrakcyjną, to ta druga wyda nam się jeszcze mniej pociągająca niż jest w rzeczywistości Eksperyment z gorącą, zimną i letnią wodą List studentki do rodziców Kupowanie samochodu wraz z dodatkowymi akcesoriami

71 List do Rodziców Kochani Rodzice! Nie pisałam do Was od dłuższego czasu i teraz chciałabym to nadrobić. Jako że wiele wydarzyło się w moim życiu proszę usiądźcie spokojnie przed przeczytaniem tego listu. Powodzi mi się całkiem nieźle. Otwarte złamanie nogi i poparzenia, jakich doznałam podczas pożaru akademika już się prawie zaleczyły. W szpitalu byłam tylko trzy tygodnie i teraz chodzę już całkiem dobrze. Tylko czasem muszę podpierać się laską. Na szczęście pożar, jak i mój skok z drugiego piętra akademika widział pracownik CPN. To on zadzwonił po straż i karetkę pogotowia. Odwiedzał mnie też w szpitalu. Bardzo się do siebie zbliżyliśmy. Ponieważ nie miałam gdzie mieszkać, bo akademik się spalił postanowiłam zamieszkać z Zenonem. On jest bardzo sympatycznym chłopcem, bardzo jest nam razem dobrze i chcemy się jak najszybciej pobrać. Nie ustaliliśmy jeszcze dokładnej daty ślubu, ale chcemy aby to się stało zanim moja ciąża stanie się bardziej widoczna. Będę więc wkrótce matką a wy zostaniecie dziadkami. Wiem jak bardzo cieszycie się na tę okoliczność. Jestem pewna, że przyjmiecie Zenona do naszej rodziny z otwartymi ramionami. On jest bardzo miłym i uczynnym chłopcem. Nie jest zbytnio wykształcony, ale nie można przecież oceniać kogoś po ilości klas szkoły podstawowej które ukończył. Najważniejsze, że ma naprawdę duże ambicje. Teraz, kiedy już opisałam wydarzenia ostatnich miesięcy, chciałam powiedzieć, że nie było żadnego pożaru w akademiku, nie złamałam nogi ani się nie poparzyłam, nie byłam w szpitalu, nie jestem w ciąży, nie jestem zaręczona, ani nawet nie mam chłopaka. W tym semestrze dostanę dwóję z fizyki i trzy minus z chemii. Chciałabym, abyście spojrzeli na te stopnie z właściwej perspektywy. Wasza kochająca Karolcia

72 Umiejętności przywódcze menedżera Reguła wzajemności Wymaga od człowieka, aby za otrzymane od kogoś dobro odwdzięczył się w podobny sposób. Dzięki zobligowaniu odbiorcy do przyszłego odwdzięczenia się, reguła ta pozwala na ofiarowanie jakiegoś dobra bez ryzyka jego bezpowrotnej utraty USD od Etiopii dla Meksyku Eksperyment Regana - Cola a losy Zbieranie funduszy na rzecz kalekich żołnierzy Zbieranie funduszy przez członków sekty Hare Kriszna Co robisz widząc, że zbliża się do Ciebie na dworcu sprzedawca krzyżówek lub kwestor PCK?

73 Umiejętności przywódcze menedżera Wzajemność ustępstw Zamiast oferować przysługę prowokującą do oddania przysługi, osoba wywierająca wpływ dokonuje ustępstwa na rzecz partnera, prowokując go, aby i on ustąpił. Doświadczenie - Studenci byli proszeni o udział w jednodniowej wycieczce do ZOO w charakterze opiekuna dla grupy młodocianych przestępców w grupie I - 83% odmówiło udziału w tym przedsięwzięciu w grupie II - 50% zgodziło się na udział w tym przedsięwzięciu (w grupie tej początkowo przedstawiono inną prośbę - aby przez dwa lata spędzali minimum dwie godziny tygodniowo w zakładzie poprawczym jako społeczni doradcy.

74 Umiejętności przywódcze menedżera Reguła zaangażowania Kiedy dokonamy już wyboru lub zajmiemy stanowisko w jakiejś sprawie, napotykamy zarówno wewnątrz nas jak i w innych, silny nacisk na zachowanie konsekwentne i zgodne z tym, w co już się zaangażowaliśmy: Telefoniczne zbieranie datków na cele dobroczynne Karnety teatralne Doświadczenie: Właściciele domów byli proszeni o umieszczenie w ogródku obskurnej planszy JEDŻ OSTROŻNIE w grupie I tylko 17% proszonych zgodziło się na umieszczenie paskudnej planszy w ogródku w grupie II 76% badanych zgodziło się na jej umieszczenie. U ludzi tych 2 tygodnie wcześniej pojawił się człowiek z jeszcze mniejszą prośbą - prosił aby umieścić w oknie domu niewielką plakietkę Bądź ostrożnym kierowcą

75 Umiejętności przywódcze menedżera Zaangażowanie a sprzedaż uzasadnienie przez klienta dlaczego podoba mu się oferta firmy publiczne oceny (pozytywne) produktu ustne zobowiązanie do zawarcia transakcji własnoręczne spisanie umowy klient sam tworzy produkt i decyduje o jego cenie przekazanie produktu na próbę

76 Umiejętności przywódcze menedżera Społeczny dowód słuszności Uważamy jakieś zachowanie za poprawne w danej sytuacji, o ile widzimy innych, którzy się tak właśnie zachowują. Śmiech z puszki Patrząc w niebo Krzyki z pokoju obok Nie ma takiego poświęcenia, na jakie człowiek się nie zdobędzie, by tylko uniknąć wyczerpującego wysiłku myślenia Joshua Reynolds

77 Umiejętności przywódcze menedżera Reguła niedostępności Polega na przypisywaniu większej wartości tym możliwościom, które stają się dla ludzi niedostępne. Posługiwanie się tą regułą jest widoczne w takich technikach sprzedaży jak: ograniczona liczba produktów na składzie, czy czy ograniczony czas sprzedaży. Reguła niedostępności obowiązuje z dwóch powodów: rzeczy trudno osiągalne są zwykle cenniejsze. Niedostępność rzeczy może służyć jako wskaźnik jej wartości nieosiągalność jakiejś możliwości oznacza utratę swobody wyboru i działań co wywołuje u nas opór. Opór ten przejawia się w nasilonym pragnieniu posiadania tego co niedostępne Owidiusz: Nikt nie pożąda tego, co mogą mieć wszyscy, kusi to, co zakazane. Tversky: Ludźmi bardziej zdaje się powodować myśl, że mogliby coś utracić, niż myśl, że mogliby coś uzyskać o tej samej wartości.

78 Umiejętności przywódcze menedżera Reguła autorytetu menedżer powinien być ekspertem lub stara się za takiego uchodzić w opinii sprzedawców lub korzysta z ekspertów w działaniach wspierających sprzedaż lub stara się zając pozycję lidera opinii dla podległych sprzedawców tytuły oraz inne symbole autorytetu a skuteczność menedżera sprzedaży

79 Umiejętności przywódcze menedżera Reguła lubienia i sympatii Za co ludzie się lubią nawzajem? atrakcyjność fizyczna i emocjonalna podobieństwo lubimy podobnych do siebie kontakt i współpraca lubimy to co znamy lubimy tych co nas lubią i wyrażają sympatię

80 Styl zarządzania Składowymi stylu zarządzania zespołem sprzedawców przekazywanie przez menedżera podległym sprzedawcom realistycznych informacji odnośnie warunków pracy i zatrudnienia. udzielania im w różnej formie wsparcia w realizacji zadań sprzedażowych pomoc udzielana w redukowaniu stresu jaki stale odczuwają sprzedawcy w związku z warunkami pracy sprawiedliwe traktowanie podległych pracowników dbałość o utrzymanie pozytywnej atmosfery etycznej i wysokich standardów moralnych w relacjach menedżera z pracownikami oraz klientami przedsiębiorstwa.

81 Styl zarządzania Warunkiem skutecznego przywództwa jest przede wszystkim konieczność dopasowania stylu zarządzania do warunków zewnętrznych na przykład do istniejącej sytuacji sprzedażowej, ale także charakteru zadań realizowanych przez pracowników, zakresu i możliwości technicznych monitorowania działalności sprzedawców oraz poziomu kwalifikacji, umiejętności i doświadczenia personelu sprzedażowego.

82 Styl zarządzania Podstawą skutecznego przywództwa jest konsekwencja w zakresie stosowania raz obranego stylu. Zmiana stylu sprawowania przywództwa jest zwykle niezrozumiała dla podległego personelu sprzedażowego, a ponadto nie przyczynia się do umacniania autorytetu menedżera.

83 Motywowanie menedżera sprzedaży Z punktu widzenia motywowania, a zwłaszcza budowania systemu wynagradzania menedżerów firmy ds. sprzedaży należy traktować jako zasób rzadki, a to oznacza to, że liczba możliwych do pozyskania na rynku skutecznych menedżerów o wymaganych kwalifikacjach, umiejętnościach oraz wiedzy i doświadczeniu jest bardzo ograniczona. Przed menedżerami ds. sprzedaży stawiane są zwykle bardzo wysokie wymagania nie tylko pod względem fachowości i sztuki kierowania podległym personelem, ale przede wszystkim z punktu widzenia trudnych niekiedy do realizacji wyników sprzedażowych. Ponadto, jak dowodzą tego badania i obserwacje, wpływ menedżerów na wyniki sprzedaży oraz jej rentowność, choć trudny do zmierzenia, jest znaczny a niekiedy decydujący.

84 Motywowanie menedżera sprzedaży Główne komponenty systemu motywowania Materialne Niematerialne Mieszane

85 Składowe systemu wynagradzania Wynagrodzenie stałe Prowizja od wartości sprzedaży lub wyników finansowych Premie zadaniowe Bonusy (premie o charakterze finansowym lub rzeczowym) Dodatkowe świadczenia Premie specjalne

86 Wynagradzanie menedżera sprzedaży W praktyce mają zastosowanie dwa podstawowe modele wynagradzania menedżerów sprzedaży. Są to odpowiednio: Model płac stałych Model płac mieszanych

87 Wynagradzanie menedżera sprzedaży Model płac stałych W modelu tym przyjmuje się, że menedżerowie sprzedaży zwłaszcza najwyższego (dyrektorskiego) szczebla powinni otrzymywać wyłącznie wysokie wynagrodzenie o charakterze stałym. Jednak na tyle wysokie, aby skłaniało ich to do sprostania wymaganiom, motywując ich do osiągania dobrych efektów. Zaletą tego rodzaju rozwiązania jest uwolnienie kadry menedżerskiej od silnej presji stwarzanej przez groźbę utraty znacznej części dochodów, tych które mają charakter ruchomy i są zależne od efektów zmiennych. Wadę jest natomiast jest to, że rozwiązanie niniejsze słabo motywuje menedżerów do większego wysiłku.

88 Wynagradzanie menedżera sprzedaży Model płac mieszanych W modelu tym łączne wynagrodzenie składa się z: części stałej czyli wynagrodzenia zasadniczego ustalonego zwykle jako krotność wynagrodzenia średniego w firmie bądź, też jako pewna kwota ustalona w relacji do określonej wartości rynkowej wynagrodzenia obowiązującego w danym okresie, miejscowości, na identycznym lub podobnym stanowisku, w firmie o zbliżonej pozycji rynkowej oraz, ruchomej, która wypłacana jest w formie prowizji, premii lub nagród w relacji do osiąganych wyników. Model płac mieszanych może być stosowany w wielu wariantach.

89 Warianty mieszanych systemów wynagradzania Wynagradzanie menedżera sprzedaży Płaca stała plus premia Płaca stała plus prowizja Płaca stała plus premia plus prowizja

90 Wynagradzanie menedżera sprzedaży Model płac mieszanych wariant I agresywny W pierwszym wariancie udział premii jest znaczący. Premia jest ściśle powiązana z bieżącymi wynikami firmy i zwykle stanowi 60-70% łącznego wynagrodzenia menedżera. W wariancie tym udział części stałej sięga zaledwie % łącznego wynagrodzenia. Jednakże nadmierna presja na bieżące wyniki i ich bezpośredni związek z płacami może jednak działać paraliżująco lub prowadzić do patologii. Menedżerowie zaniedbują wówczas działania których, pozytywny efekt będzie odczuwalny w dłuższym horyzoncie czasowym. Nagradzanie częścią ruchomą w wariancie I agresywnym obejmuje wyłącznie premie krótkookresowe np. miesięczny lub kwartalne za osiąganie na założonym poziomie określonych bieżących wyników np. sprzedaży, zysku lub marży brutto.

91 Wynagradzanie menedżera sprzedaży Model płac mieszanych wariant I agresywny Zastosowanie gdy firma osiąga słabe lub niezadowalające wyniki sprzedażowe lub charakteryzują ją pogarszające się wskaźniki finansowe, gdy firma znajduje się na etapie zdobywania udziału w rynku lub działając w warunkach ostrej presji konkurencyjnej dąży do utrzymania dotychczasowej pozycji rynkowej. Model ten zmusza on menedżerów do działań ofensywnych. Rozwiązanie to ma na celu stworzenie bardzo silnej motywacji do wysiłku na rzecz osiągnięcia lub poprawy wyników firmy w krótkim okresie.

92 Wynagradzanie menedżera sprzedaży Model płac mieszanych wariant II tradycyjny W wariancie tym wynagrodzenie stałe stanowi 60-70% łącznego wynagrodzenia. Część ruchoma odpowiednio 40-30%. Zwykle występuje ona w postaci premii uzyskiwanej z tytułu realizacji bieżących zadań. Premia przybiera następujące formy: procentowej prowizji od sprzedaży zrealizowanej przez podległy personel sprzedażowy, premii uznaniowej kwotowej naliczanej jako stały procent wynagrodzenia zasadniczego menedżera według zasad określanych w regulaminie premiowania, premii zadaniowej z tytułu realizacji określanych, w miarę wymiernych, zadań według zasad określanych w regulaminie premiowania firmy.

93 Wynagradzanie menedżera sprzedaży Model płac mieszanych wariant III zrównoważony W wariancie tym wynagrodzenie stałe stanowi 50-60% łącznego wynagrodzenia. Część ruchoma odpowiednio 50-40%. Występuje ono łącznie w następujących formach: premii uzyskiwanej z tytułu realizacji bieżących zadań. Premia ta przybiera formy takie jak w wariancie tradycyjnym, specjalnej premii (lub nagrody) za realizację wyników średnio i długoterminowe zawartych np. w biznes planie.

94 Wynagradzanie menedżera sprzedaży Model płac mieszanych wariant III zrównoważony Zastosowanie: W wariancie tym przyjmuje się, że działania Zarządu oraz kadry menedżerskiej firmy powinny być ukierunkowane przede wszystkim na realizację celów strategicznych (długookresowych). Uzależnienie premii jedynie od wyników bieżących oznacza preferowanie działań doraźnych i może być niebezpieczne dla przyszłości firmy. Dlatego jest uzasadnione i celowe wprowadzenie premii lub nagród za realizację celów średnio i długoterminowych, które prowadzą do wzrostu i rozwoju firmy.

95 Wynagradzanie menedżera sprzedaży Model płac mieszanych wariant III zrównoważony Zasady kompleksowego systemu wynagrodzeniem podporządkowanie systemu wynagrodzeń misji i celom strategicznym firmy. system wynagradzania jest traktowany jako instrument zarządzania czego przejawem są zróżnicowane w swojej zawartości kontrakty menedżerskie w ramach których kadra kierownicza otrzymuje płacę zasadniczą a ponadto różnego rodzaju bonusy. podstawa prawną systemu motywacyjnego członków Zarządu i kadry kierowniczej jest kontrakt menedżerski umożliwiający przeniesienie jak największej liczby bonusów w koszty uzyskania przychodów spółki. Rozwiązanie to pozwala na odniesienie poważnych oszczędności na funduszu i jednocześnie prowadzi do związania z firmą wartościowej kadry menedżerskiej

96 Wynagradzanie menedżera sprzedaży Formalna nazwa Udział części stałej Udział części ruchomej Rekomendacje Model płac stałych Model płac mieszanych wariant I agresywny Model płac mieszanych wariant II tradycyjny Model płac mieszanych wariant III kompleksowy wyłącznie płaca zasadnicza 30-40% łącznego wynagrodzenia 60-70% łącznego wynagrodzenia 50-60% łącznego wynagrodzenia część ruchoma nie występuje 70-60% łącznego wynagrodzenia prowizja od sprzedaży rzadziej premia zadaniowa za realizację konkretnych celów i zadań 40-30% łącznego wynagrodzenia procentowa premia uznaniowa lub zadaniowa albo kwotowa premia uznaniowa lub zadaniowa rzadziej prowizja od sprzedaży 50-40% łącznego wynagrodzenia premia od realizacji zadań bieżących (jak w wariancie II np. 30% ) oraz premia specjalna np. 20% w formie tzw. Menedżerowie szczebla dyrektorskiego w tym członkowie Zarządu w przypadku występowania unii personalnej do zastosowania głównie wobec menedżerów ds. sprzedaży działających w warunkach silnej presji na realizację zadań bieżących do zastosowania głównie wobec kadry kierowniczej działającej w warunkach gdy sytuacja na rynku i w firmie jest stabilna np. w branżach o ustabilizowanym popycie i regułach gry do zastosowania wobec całej kadry kierowniczej firmy w warunkach gdy sytuacja na rynku i w firmie jest stabilna, zaś zespół menedżerski wraz

97 Wynagradzanie menedżera sprzedaży W polskich realiach dominujące znaczenie posiada wciąż płaca zasadnicza wyrażona żywym pieniądzem. Na ogół brak jest świadomości, że istnieją inne formy wynagradzania np. pozapłacowe formy gratyfikacji ( bonusy ) oraz powiązane z nimi tzw. systemy kateferyjne. System motywowania kadry kierowniczej powinien uwzględniać różne warianty operowania finansowymi i poza finansowymi formami wynagradzania.

98 Wynagradzanie menedżera sprzedaży Czynniki określające poziom wynagrodzeń menedżerów branża lub rynek produktowy obsługiwany przez firmę pozycja rynkowa i sytuacja ekonomiczna firmy charakter wykonywanej przez menedżera pracy, pozycja menedżera w organizacji doświadczenie mierzone stażem pracy sposób płacenia wynagrodzenia

99 Motywowanie menedżera sprzedaży Komponenty pozamaterialne systemu motywowania Wyrażanie uznania Podtrzymywanie wysokiej samooceny Wzmacnianie przynależności do grupy Perspektywa awansu

100 Tendencje w wynagradzaniu menedżerów Przede wszystkim systemy wynagradzania menedżerów są w coraz większym stopniu podporządkowanie misji i celom marketingowym firmy. Coraz częściej włącza się do formalnego systemu ocen menedżerów kryteria związane ze wskaźnikami zadowolenia oraz lojalności nabywców. Na skutek różnych uwarunkowań ma miejsce w firmach coraz większe rozpowszechnienie się różnego rodzaju bonusów czyli form materialnego udziału w zysku. Tak zwane plany bonusowe projektowane indywidualnie pod konkretnych menedżerów nie tylko obejmują coraz większe grupy pracowników, ale także systematycznie rośnie ich udział w strukturze wynagrodzenia. Ma miejsce rozwój tzw. kafeteryjnych systemów wynagrodzenia

101 Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 180 dni Główne wyzwania 1. Zrozumienie nowej roli i zadań z nią związanych 2. Poznanie celów oraz strategii firmy 3. Poznanie oczekiwań firmy 4. Określenie osobistych celów zawodowych 5. Ocena zespołu sprzedażowego Kogo mam w zespole? Wyniki sprzedażowe Aktywność zespołu Problemy jakie zespół Kwalifikacje i kompetencje posiadane przez zespół Mocne i słabe strony zespołu sprzedażowego 6. Program zmian w zespole sprzedażowym

102 Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 180 dni Ważne pytania Czy firma posiada klarowne, spójne, realistyczne i ambitne cele sprzedażowe? Czy firma posiada jasne strategie sprzedaży dla głównych kategorii produktowych Czy strategie te zostały ujęte w formalnym planie marketingowym? Czy został wyznaczony budżet dla realizacji owych strategii? Co firma zamierza zrobić aby skutecznie strategie te realizować? Co firma oczekuje od Ciebie dla realizacji tych strategii? Czy istnieje Twoim zdaniem potrzeba modyfikacji którejkolwiek z tych strategii? Czy istnieje Twoim zdaniem możliwość modyfikacji którejkolwiek z tych strategii?

103 Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 180 dni Jakie są oczekiwania firmy na koniec roku? Wzrost wartości sprzedaży? Zmniejszenie kosztów sprzedaży? Poprawa zadowolenia klientów? Poprawa zadowolenia sprzedawców? Zmniejszenie fluktuacji zespołu sprzedażowego? Wzrost produktywności sprzedawców? Wzrost poziomu lojalności klientów? Inne oczekiwania? Czy potrafię tym oczekiwaniom sprostać?