Planowanie i organizacja działań sprzedażowych firmy_2016-5/6

Transkrypt

1 Planowanie i organizacja działań sprzedażowych firmy_2016-5/6 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania UW kcybulski@mail.wz.uw.edu.pl

2 Program zajęć 1. Diagnoza organizacji sprzedażowej firmy 2. Projektowanie strategii sprzedaży 3. Realizacji strategii sprzedaży 4. Organizowania wysiłku sprzedażowego 5. Wspieranie działań sprzedażowych 6. Procedury i standardy działalności sprzedażowej

3 Agenda Wspieranie działań sprzedażowych Analiza możliwości sprzedażowych zespołu Problem optymalizacji czasu sprzedawców firmy Motywowanie sprzedawców Zarządzanie stresem

4 Wspierania Wysiłku Sprzedawców Dostęp do informacji oraz Danych Wsparcie Emocjonalne Szkolenia oraz Coaching Informacja Motywowanie Umiejętności

5 Analiza Możliwości Sprzedażowych Firmy Jak zwiększyć wartość sprzedaży firmy? Czynniki zależne od menedżera sprzedaży Czynniki zależne od sprzedawców

6 Czynniki Zależne od Menedżerów Umiejętności w zakresie rekrutacji i selekcji sprzedawców Umiejętność budowania skutecznych zespołów sprzedażowych Umiejętności w obszarze wyznaczania i komunikowania targetów Kwalifikacje w zakresie motywowanie i coachingu sprzedawców Umiejętności analityczno-diagnostyczne Umiejętności rozwiązywania problemów i konfliktów

7 Umiejętności Analityczno-Diagnostyczne

8 Zasada Góry Lodowej Oznacza, że ocena działalności sprzedażowej wyłącznie w oparciu w o dane zagregowane może być wysoce myląca. Tak jak zaledwie 10% góry lodowej jest widoczne z nad powierzchni wody, jedynie niewielka część problemów firmy jest możliwa do zidentyfikowania w oparciu o analizę ogólnych czyli zagregowanych danych sprzedażowych. Może to więc oznaczać, że na pozornie dobre ogólne wyniki sprzedażowe i satysfakcjonujące dane finansowe faktycznie skrywają obszary stwarzające poważne problemy.

9 Ilustracja Zasady Góry Lodowej Wartość sprzedaży w PLN firmy ABC 1,840,000 1,916,000 Wolumen sprzedaży w ilości opakowań 21,450 20,068 Wartość sprzedaży branży w PLN 1988,342, ,890,000

10 Hierarchiczna Analiza Sprzedaży Polska Region Północny Region Pn.- Wsch. Region Centralny Region Południowy Region Pd.- Zach. Obszar 1 Obszar 2 Obszar 3 Obszar 4 Obszar 1 Obszar 2 Obszar 3 Obszar 4 Kanał Sprzedaży A Kanał Sprzedaży A Kanał Sprzedaży A Kanał Sprzedaży A Kanał Sprzedaży B Kanał Sprzedaży C Lodówki Lodówki Odkurzacze Odkurzacze Zmywarki Zmywarki Piecyki Piecyki

11 Hierarchiczna Analiza Sprzedaży Polska (- 100 mln PLN) Region Północny Region Pn.- Wsch. Region Centralny 60% (60 mln PLN) Region Południowy 40% (40 mln. PLN) Region Pd.- Zach. Obszar 1 90% (54 mln PLN) Obszar 2 Obszar 3 Obszar 4 Obszar 1 Obszar 2 80% (32 mln Obszar 3 Obszar 4 20% (8 mln PLN) Kanał Sprzedaży A 15% (8,1 mln PLN) Kanał Sprzedaży B 75% (48,5 mln PLN) Kanał Sprzedaży C 10% (5,4 mln PLN) Kanał Sprzedaży A 70% (24 mln) Kanał Sprzedaży B Kanał Sprzedaży C Lodówki Lodówki Odkurzacze 80% (38,8 mln PLN) Zmywarki 20% (9,7 mln PLN) Odkurzacze 35% (8.4 mln PLN) Zmywarki 65% (15,6 mln PLN) Piecyki Piecyki

12 Analiza Możliwości Sprzedażowych Firmy Jak zwiększyć wartość sprzedaży firmy? Sprzedawcy muszą umieć pozyskać nowych klientów Sprzedawcy powinni spowodować aby klienci kupowali więcej produktów

13 Proces Skutecznej Sprzedaży Bezpośredniej

14 Proces Skutecznej Sprzedaży Bezpośredniej Identyfikacja i selekcja potencjalnych nabywców Planowanie czynności akwizycyjnych Nawiązywanie kontaktu z potencjalnymi klientami Sondowanie klientów i prezentacja oferty Odnoszenie się do obiekcji klientów Negocjacje i finalizowanie transakcji Działania potransakcyjne

15 Czynniki Zależne od Sprzedawców umiejętności sprzedawców w zakresie identyfikacji i kwalifikowania potencjalnych nabywców; umiejętności sprzedawców w zakresie skutecznego nawiązywania efektywnych kontaktów handlowych; umiejętności sprzedawców w zakresie identyfikacji potrzeb, wymagań i preferencji klientów; umiejętności sprzedawców w zakresie przekonywania i perswazji; znajomość technik sprzedażowych i umiejętność ich stosowania; opanowanie praktyczne zasad tzw. sztuki sprzedaży.

16 Czynniki Zależne od Sprzedawców Jakie są możliwości sprzedawców w zakresie kształtowania atrakcyjnego asortymentu? Jakie są możliwości sprzedawców w zakresie kształtowania atrakcyjnych cen i warunków finansowych dla klientów? Jakie sprzedawcy posiadają kontakty, znajomości i układy wśród klientów i pośredników? Czy sprzedawcy mają wystarczające kwalifikacje w zakresie obsługi posprzedażowej klientów? Jakie są umiejętności sprzedawców w zakresie budowania korzystnych relacji z klientami? Czy sprzedawcy potrafią szybko reagować potrzeby i reklamacje klientów?

17 Czynniki Zależne od Sprzedawców Jak spowodować aby dotychczasowi klienci kupowali więcej? 1. Identyfikacja powodów i okoliczności dla których klienci mogą kupować więcej naszych produktów. 2. Wskazanie narzędzi zwiększających sprzedaż. Jak można pozyskać większą liczbę nowych klientów? 1. Identyfikacja źródeł pozyskiwania nowych klientów. 2. Wskazanie sposobów pozyskiwania nowych klientów.

18 Czego poszukują nasi klienci? Poszukują tanich produktów? Poszukują produktów o najwyższej jakości? Poszukują najwyższej wartości (za swoje pieniądze)? Bardziej zróżnicowanej oferty produktowej? Produktów gdzieindziej niespotykanych? Możliwości dokonywania wygodnych zakupów? Miłej i (lub) szybkiej obsługi sprzedażowej (posprzedażowej)? Specjalnego traktowania przez personel sprzedażowy? Możliwości obniżenia kosztów zaopatrzenia, produkcji i sprzedaży? Wysokiej jakość produktów w stosunku do oferty rywali rynkowych? Kompetentnego i przyjaznego klientom personel sprzedażowego? Atrakcyjnej lokalizacji punktów sprzedaży (dystrybucji)? Korzystnych warunków finansowania? Nadzwyczajnych warunków gwarancji? Czego innego?...

19 Pozyskiwanie Klientów Podejście pasywne Sprzedawcy biernie oczekują na potencjalnych klientów w punktach sprzedaży oraz na kontakty telefoniczne, mailowe i faksowe pochodzące od potencjalnych klientów; Sprzedawcy zdają się na przypadek i łaskawą uwagę osób bądź firm wykazujących potencjalne zainteresowanie ofertą; Sprzedawcy posiadają mocno utwierdzone przekonanie o istnieniu jedynej skutecznej metody pozyskiwania klientów - tzw. teoria złotego strzału Podejście aktywne Sprzedawcy mocno angażują się w wyszukiwanie kontaktów z potencjalnymi klientami; Sprzedawcy korzystając z różnych dostępnych źródeł informacji, zbierają namiary na potencjalnie atrakcyjnych nabywców produktów i usług swojej firmy; Sprzedawcy systematycznie tworzą tzw. pulę klientów w oparciu o zróżnicowane metody i techniki pozyskiwania informacji Wiele alternatywnych metod

20 Jak Zwiększyć Opłacalność Sprzedaży? Jak zwiększyć opłacalność sprzedaży firmy? Podniesienie cen mniej dochodowych produktów Zachęcanie aktualnych klientów do zakupu droższych produktów Obniżanie kosztów obsługi klientów o niższej opłacalności Zmniejszenie poziomu utraty klientów

21 Sposoby Redukcji Kosztów Sprzedaży Sposoby redukcji kosztów sprzedaży i obsługi klienta Rezygnacja z obsługi najmniej rentownych klientów Docieranie do mało rentownych klientów za pośrednictwem Internetu Przekazanie mało rentownych klientów lokalnym dystrybutorom Mniejsza intensywność kontaktów z mało rentownymi klientami

22 Dlaczego czas się liczy Czas to medium w którym żyjesz: Nie wchodzi się dwa razy do tej samej rzeki, bo nie jest to ta sama rzeka, ani człowiek nie jest ten sam Heraklit z Efezu, grecki filozof ur. 540 r p n e Prawo Parkinsona Im więcej czasu mamy na wykonanie jakiejś pracy, tym więcej czasu nam ona zabiera. C. Northcote Parkinson, brytyjski socjolog, badacz organizacji Ekonomia czasu: Pamiętaj czas to pieniądz Benjamin Franklin, uczony, filozof oraz polityk amerykański ur. w 1706 r. To jak spędzasz dzień dzisiejszy, ostatecznie określa zarówno twoją przeszłość, jak i przyszłość: Kto kontroluje przeszłość, kontroluje przyszłość Kto kontroluje teraźniejszość, kontroluje przeszłość George Orwell pisarz, Rok 1984

23 Na czym polega zarządzanie czasem? Zarządzanie czasem jest konsekwentnym i zorientowanym na cel stosowaniem w praktyce sprawdzonych technik pracy w taki sposób, że kierowanie samym sobą i swoim otoczeniem odbywa się bez trudu, a otrzymany do dyspozycji czas jest wykorzystany sensownie i optymalnie.

24 Na czym polega zarządzanie czasem? Profesjonalny menedżer przykłada ogromną wagę do należytego gospodarowania swoim czasem. Precyzyjnie rozdziela i organizuje pracę podwładnych oraz planuje podział kompetencji i obowiązków. Profesjonalistę poznaje się między innymi po tym, jak prowadzi swój kalendarz, rozdziela i organizuje pracę podwładnych oraz należycie planuje podział kompetencji i obowiązków.

25 Przykłady złego gospodarowania czasem przez menedżerów Polscy menedżerowie wykorzystują nieracjonalnie i nieefektywnie od 25 do 50% swojego czasu pracy. Podobnie jest na Węgrzech produktywnie wykorzystanych jest tylko 51% czasu pracy. A więc z 225 dni pracy w roku 110 mija im bez żadnych efektów. 33% czasu pracy przepada z powodu złego planowania i zarządzania, 18% traci się bezużytecznie z powodu awarii komputerów, 15% z racji braku etyki pracy, 14% pochłania źle działający system komunikacji wewnętrznej, 13% w wyniku złego podejścia menedżerów do ich zadań, a 7% z powodu kłopotów z kwalifikacjami pracowników. Dla porównania na zachodzie Europy produktywne jest 62% czasu pracy.

26 Na czym polega zarządzanie czasem? Z kolei źle zorganizowani kierownicy mają nie tylko problem z należytym prowadzeniem swojego kalendarza, ale przede wszystkim nie potrafią częstokroć prawidłowo określić swoich celów i zadań. I to nie tylko w dłużej perspektywie czasowej, ale także w układzie dziennych bądź tygodniowych obowiązków. Często padają ofiarą tzw. złodziei czasu oraz niewiele czasu mają na analizę sytuacji oraz planowanie decyzji o strategicznym wymiarze.

27 Złodzieje czasu 1. Odwiedzanie niekwalifikowanych bądź nierentownych klientów 2. Niewystarczające planowanie codziennych czynności 3. Nieprawidłowe rozłożenie wizyt na obsługiwanym terytorium sprzedażowym 4. Nazbyt wiele czasu poświęconego na lunch oraz częste przerwy kawowe 5. Spędzanie nadmiernie dużo czasu na posiłki i rozrywki z klientami 6. Awersja do używania nowoczesnych narzędzi telekomunikacji 7. Brak delegowania, przez menedżera, działań o niższych priorytetach na innych 8. Nadmiernie dużo czasu przeznaczonego na życie towarzyskie w firmie np. plotkowanie 9. Surfowanie po Internecie (przeglądanie stron www, prywatny mailing) 10. Brak efektywnego wykorzystania czasu poprzedzającego wizyty handlowe

28 Złodzieje czasu 11. Brak jasno wyznaczonych priorytetów (wszystko jest jednakowo ważne!) 12. Zwlekanie z realizacją zadań i projektów w rezultacie powstają zaległości pochłaniające niepomiernie dużo czasu 13. Nieporządek w dokumentacji (finansowej oraz handlowej) i związana z tym strata czasu na okresowe jej porządkowanie 14. Nie dzielenie dużych oraz długookresowych projektów na mniejsze i krócej trwające zadania, co pozwoliłoby na ich lepsze rozplanowanie oraz kontrolę 15. Zaczynanie dnia pracy późno, a kończenie przesadnie wcześnie (zwłaszcza w piątek przez weekendem) 16. Rozpoczynanie kolejnego zadania (czynności), kiedy poprzednie zadanie (czynność) nie zostały zakończone 17. Przeprowadzanie niepotrzebnych rozmów telefonicznych, spotkań i wizyt handlowych 18. Lekceważenie skarg i uwag klientów tak, że sprawy stają się z czasem poważnymi, pochłaniającymi mnóstwo czasu problemami

29 Jak tracimy czas? Brak precyzyjnie wyznaczonych i określonych planów i zadań. Brak priorytetów i podstaw. Ciągły konflikt między tym, co jest ważne i tym, co jest pilne. Konflikt między trywialnym dużo i istotnym mało. Natrętne telefony. Niezapowiedziane wizyty, rozmowy handlowe i spotkania Pogaduchy. Nadmiernie rozwinięte życie towarzyskie (w firmie) Internet.

30 wydajność, wysiłek Syndrom studenta Syndrom studenta - gwałtowny szturm w końcowym etapie pracy nad zadaniem. Syndrom studenta = 1/3 pracy w pierwszych 2/3 czasu. Mam masę czasu, więc zacznę jutro 100% Planowana praca ES LS Termin końcowy

31 Syndrom studenta Zamiast rozpocząć pracę w wyznaczonym terminie rozpoczyna się ją później, lub wręcz odwleka pracę tak długo, jak to możliwe (im później, tym więcej dostępnych szczegółów i większa wiedza o zadaniu). Większość poważnych problemów pojawia się pod koniec realizacji zadań i pracując w stylu studenta zwykle brakuje czasu na ich rozwiązanie. Pracując w trybie awaryjnym (tzw. szturmowanie terminów), nie jesteśmy w stanie rozwiązać problemów, które wymagają spokoju, namysłu, dobrej komunikacji, wielu analiz, prób i badań. Efekty takiej pracy są zwykle obarczone poważnymi błędami, co może wprost obniżać jakość.

32 Analiza Nakładu Czasu Pracy ABC To technika planistyczna polegająca na analizie spożytkowanego czasu pokazująca, że rzeczywisty nakład czasu związany z załatwieniem spraw bardzo ważnych (A), ważnych (B), i mniej ważnych (C) niekoniecznie odpowiada wadze wszystkich tych zadań jaka została im pierwotnie przyznana przez kierownictwo firmy. Należałoby zatem nadać właściwą rangę poszczególnym zadaniom i ustalić kolejność ich załatwiania na przykład w ciągu dnia. Oznacza to, że plany powinny obejmować jedynie określoną część czasu pracy około 60%. Zdarzenia nieprzewidziane, zakłócenia, złodzieje czasu i potrzeby osobiste nie pozwalają zaplanować czasu bez reszty.

33 Analiza Nakładu Czasu Pracy ABC Plany powinny obejmować jedynie określoną część czasu pracy około 60%. Zdarzenia nieprzewidziane, zakłócenia, złodzieje czasu i potrzeby osobiste nie pozwalają zaplanować czasu bez reszty: Około 60 % na zajęcia zaplanowane (plan dnia). Około 20% na sprawy nieprzewidziane (zakłócenia, złodzieje czasu). Około 20% na działania spontaniczne i społeczne (czas na kreatywność).

34 Analiza ABC funkcjonuje najlepiej gdy zaplanujesz na jeden dzień tylko 1-2 zadania A (w sumie około 3 godzin) przewidzisz dalsze 2-3 zadania B (w sumie około 1 godziny) resztę czasu zarezerwujesz na zadania C (około ¾ godziny)

35 Zasada Eisenhovera Prostą, praktyczną pomocą przy zlecaniu prac innym stanowi wymyślony przez Dwighta D. Eisenhowera grafik priorytety ustala się według kryterium ważności i pilności. Zadania zarówno pilne, jak i ważne, musisz wykonać sam i to natychmiast (zadania A) Zadania ważne, ale niezbyt pilne, mogą na razie poczekać, musisz jednak zaplanować ich wykonanie, tj. ustalić ich termin lub zlecić do wykonania komuś innemu zachowując sobie możliwość kontroli (zadania B) Zadania niezbyt ważne, ale pilne, należy zlecić komuś innemu lub wykonać na końcu (zadania C) Zadaniami ani szczególnie ważnymi ani pilnymi nie należy zawracać sobie głowy (wyrzucić do kosza lub odłożyć na półkę)

36 Zasada 4 D mamy jedynego prawdziwego wroga czas! Bardzo pilne DELEGATE Kto może to zrobić za Ciebie? DO IT Zrób to ASAP Mało ważne Bardzo ważne DUMB IT Zignoruj (Kosz) DECIDE Kiedy to zrobisz? Niezbyt pilne

37 Delegowanie uprawnień a kompetencje i motywacja pracowników Potrafi-wykona: idealny pracownik; chętnie bierze na siebie odpowiedzialność za dane zadanie. Współpracuje z innymi wykorzystując udzielane rady. Potrafi-nie wykona: pracownika cechuje niechęć do nauki i akceptowania opinii (rad) innych co może oznaczać, że osoba taka nie nadaje się do pracy w zespole i delegowania ważnych zadań. Wykona nie potrafi: pracownik może potrzebować zachęty na początku oraz właściwego szkolenia, często w formie coachingu, aby zdobyć doświadczenie umożliwiające wzięcie odpowiedzialności. Nie potrafi-nie wykona: brak umiejętności i motywacji sprawia, że pracownik jest bezużyteczny i należy go przenieść do mniej odpowiedzialnych zadań lub zwolnić.

38 Planowanie aktywności na poziomie pojedynczego klienta zebranie i przestudiowanie informacji o kliencie pozyskiwanie dodatkowych informacji o Klientach zakres i źródła dodatkowych informacji znaczenie nieformalnych oraz niekonwencjonalnych źródeł danych rola kontaktów osobistych w pozyskiwaniu wiedzy o Klientach określenie produktów bądź usług które mogą Klienta zainteresować tworzenie wartości dla Klienta ustalenie podstawowych korzyści i zalet produktów określenie sposobu nawiązania kontaktu przygotowanie pytań sondujących opracowanie wzoru (standardu) prezentacji przygotowanie możliwych odpowiedzi na pytania (obiekcje) Klienta przygotowanie sposobów finalizowania transakcji opracowanie zestawu (zindywidualizowanych) działań potransakcyjnych opracowanie harmonogramu spotkań z konkretnymi Klientami

39 Planowanie aktywności na poziomie całego zespołu sprzedawców należyte rozłożenie czasu na klientów dotychczasowych, aktualnie rozpracowywanych oraz potencjalnych należyte rozłożenie czasu wśród klientów aktualnych: na klientów dużych, średnich i małych umiejętne rozłożenie czasu sprzedawców pomiędzy czynności bezpośredniej sprzedaży, czynności wspomagające sprzedaż oraz na zadania niesprzedażowe ustalenie listy Klientów których sprzedawcy powinni odwiedzić z uwzględnieniem klasyfikacji ABC (D) określenie sposobu przemieszczania się handlowców po terytorium sprzedażowym wyznaczenie kwot i zadań dla poszczególnych sprzedawców określenie sposobu (standardów) realizacji poszczególnych czynności sprzedażowych i niesprzedażowych

40 Zadania menedżera w obszarze zarządzania czasem 1. Przeglądaj łączną listę zadań codziennie rano 2. Twoja łączna lista może zachęcić cię do połączenia niektórych podobnych zadań 3. Zawsze rezerwuj czas na niespodziewane czynności 4. Określ priorytety 5. Wszędzie tam gdzie to możliwe deleguj zadania 6. Po wykonaniu danego zadania natychmiast skreśl go z listy 7. Pod koniec dnia oceń wszystkie nowe zadania jakie pojawiły się na liście według typu ABC 8. Rób okresowy przegląd i weryfikuj harmonogram z długookresowymi zadaniami 9. Rób codzienny przegląd i weryfikuj bieżące zadania 10. Kontroluj oraz analizuj realizację harmonogramów i przeprowadzaj ich modyfikację

41 Zadania menedżera w obszarze zarządzania czasem Ustalanie priorytetów dla siebie i podległego personelu sprzedażowego jest jednym z głównych problemów wielu menedżerów sprzedaży. Często próbują robić zbyt wiele rzeczy naraz, co z kolei powoduje, że rozpraszają oni nadmiernie swoje siły. Przeciwnie skuteczni menedżerowie i sprzedawcy zgodnie z zasadą koncentracji poświęcają w danym czasie swoją uwagę przeważnie tylko jednemu, najważniejszemu w danej chwili, zadaniu. Ustalają priorytety czyli rozstrzygają, które sprawy są najważniejsze, które drugorzędne, a które mogą poczekać.

42 Zadania menedżera w obszarze zarządzania czasem Aby efektywnie gospodarować czasem należy planować swój dzień pracy uwzględniając własną krzywą aktywności. Ważne jest poznanie własnego rytmu dnia oraz zaplanowanie wykonanie skomplikowanych i ważnych zadań A na czas największej wydajności. Podczas znanego jej spadku nie należy pracować wbrew własnemu rytmowi biologicznemu, lecz próbować się odprężyć i wykorzystać tę fazę na kontakty z ludźmi i czynności rutynowe (zadania C).

43 Zadania menedżera w obszarze zarządzania czasem Uwzględnianie krzywej wydajności Aktywność każdego człowieka podlega określonym wahaniom, zgodnym z naturalnym, dobowym rytmem biologicznym. Statystyczną krzywą tych wahań ilustruje następujący wykres: A K T Y W N O Ś Ć GODZINY

44 Zadania menedżera w obszarze zarządzania czasem Różnice indywidualne istniejące między ludźmi sprawiają, że każdy człowiek ma nieco inny cykl aktywności dobowej. Można jednak stwierdzić, że : Szczyt wydajności występuje przed południem. Taki poziom nie jest już osiągalny drugi raz w ciągu dnia. Po południu występuje ogólnie znany poobiedni spadek wydajności. Po przejściowym wzroście wydajności wczesnym wieczorem, krzywa wydajności stale opada, by wreszcie kilka godzin po północy dojść do absolutnie najniższego punktu.

45 Zadania menedżera w obszarze zarządzania czasem Niezwykle ważnym aspektem planu dnia są dwa rodzaje czasu najlepszego. Najlepszy czas wewnętrzny to szczyt aktywności dobowej gdy czuje się przypływ energii, a mózg działa najsprawniej. Czas ten należy przeznaczyć na realizację swoich najistotniejszych zadań. Najlepszy czas zewnętrzny to ten najbardziej odpowiedni do załatwiania spraw z innymi ludźmi optymalny czas do kontaktów z klientami, współpracownikami lub przełożonymi.

46 Motywowania Sprzedawców Cele i ograniczenia systemu kompensowania (wynagradzania) Opracowanie wersji systemu kompensowania (wynagradzania) Ocena reakcji sprzedawców na komponenty systemu Analiza reakcji (preferencji) sprzedawców Optymalizacja systemu kompensowania (wynagradzania) Formalizacja systemu kompensowania (wynagradzania) Wprowadzenie proponowanych rozwiązań i ich ocena

47 Rola i funkcje systemu wynagradzania Motywowanie sprzedawców do wysokiej produktywności Utrzymanie najlepszych sprzedawców w firmie Funkcje systemu wynagradzania sprzedawców Utrzymanie wysokiego poziomu kompetencji personelu sprzedażowego Przyciągniecie do firmy dostatecznie dużo dobrych kandydatów

48 Co motywuje sprzedawców? W opinii ich menedżerów: 1. Wynagrodzenie 2. Pewność zatrudnienia 3. Możliwości rozwoju i awansowania 4. Dobre warunki pracy 5. Interesująca praca 6. Osobista lojalność wobec pracodawcy (menedżera) 7. Poczucie obowiązku / wewnętrzna dyscyplina 8. Pochwała z tytułu dobrzej wykonanego zadania 9. Wdzięczność z tytułu pomocy w problemach osobistych 10. Świadomość, że się jest informowanym o sprawach firmy (działu)

49 Co motywuje sprzedawców? W opinii samych sprzedawców: 1. Interesująca praca 2. Pochwała z tytułu dobrzej wykonanego zadania 3. Świadomość, że się jest informowanym o sprawach firmy (działu) 4. Pewność zatrudnienia 5. Wynagrodzenie 6. Możliwości rozwoju i awansowania 7. Dobre warunki pracy 8. Osobista lojalność wobec pracodawcy (menedżera) 9. Poczucie obowiązku / wewnętrzna dyscyplina 10. Wdzięczność z tytułu pomocy w problemach osobistych

50 Rosnące znaczenie pozamaterialnej motywacji sprzedawców bo jeżeli firma posiada atrakcyjną ofertę, przeprowadziła należytą selekcję, organizację i szkolenie sprzedawców to brak sukcesu w sprzedaży daje się wyjaśnić jedynie słabą motywacją jej sprzedawców, sprzedawcy szczególnie potrzebują skutecznego motywowania, gdyż często przychodzi im kontaktować się z osobami które faktycznie nie są zainteresowane produktami firmy, a tym bardziej skłonne je kupować, sprzedawcy często pracują poza firmą bez kontroli i bezpośredniego nadzoru swoich menedżerów, dlatego tak ważny jest wysoki poziom ich automotywacji!.

51 Rosnące znaczenie pozamaterialnej motywacji sprzedawców bo bardzo wiele czasu spędzają oni z dala od rodziny oraz przyjaciół i często muszą realizować swoje trudne zadania w skrajnie trudnych warunkach, motywacja określa nie tylko aktywność sprzedawców ale ma również silny wpływa na ich kreatywność oraz jakość ich pracy, ich autentyczne przekonanie że produkt lub usługa firmy są najlepsze dla klientów na przemożny wpływ na ich decyzje zakupowe, sprzedawców obok czynników o charakterze materialnym motywują i to bardzo silnie różnorodne bodźce pozafinansowe!.

52 Rosnące znaczenie pozamaterialnej motywacji sprzedawców bo wśród menedżerów przeważa opinia, że tylko bodźce materialne, a zwłaszcza finansowe są najlepszymi a nawet tak naprawdę jedynymi skutecznymi narzędziami instrumentami motywowania personelu sprzedażowego, większość menedżerów ds. sprzedaży sądzi, że ich jedyną powinnością w obszarze motywowania sprzedawców jest budowa atrakcyjnego systemu wynagradzania obejmującego w różnych proporcjach bodźce i zachęty materialne, dobry menedżer wie, że pieniądze oraz inne dobra materialne nie są jedynym skutecznym motywatorem sprzedawców w każdej sytuacji sprzedażowej!,

53 Rosnące znaczenie pozamaterialnej motywacji sprzedawców bo dobry menedżer musi mieć on świadomość, że należycie motywowani sprzedawcy w sposób bezpośredni przyczyniają się do wzrostu przychodów, efektywności oraz poprawy produktywności firmy, na dłuższą metę kluczem do skutecznej motywacji zwłaszcza grupy najlepszych sprzedawców jest poznanie ich specyficznych potrzeb psychologicznych oraz zaspokojenie tych potrzeb przez zastosowanie celowo dobranych poza finansowych bodźców motywacyjnych, szczególnie ważnym zadaniem menedżera jest rozpoznanie wszelkich możliwości skutecznego motywowania podległych mu sprzedawców w tym również sięgniecie po narzędzia pozafinansowe.

54 Rosnące znaczenie pozamaterialnej motywacji sprzedawców bo zwłaszcza w okresie turbulencji rynkowych firmy mają znacznie ograniczone możliwości motywowania przy pomocy narzędzi materialnych (finansowych)! za szerszym wykorzystaniem w praktyce bodźców poza materialnych przemawia dodatkowo fakt, iż w przeciwieństwie do zachęt materialnych ich zastosowanie nie powoduje jakiegoś znaczącego przyrostu wydatków sprzedażowych, są to więc potencjalnie narzędzia o bardzo wysokiej efektywności ekonomicznej!.

55 Wybrane potrzeby oraz narzędzia motywacji pozamaterialnej Potrzeba uznania i szacunku Wzmocnienie samooceny Przekonanie o celowości i użyteczności wykonywanej pracy Wzmocnienie przynależności do grupy Praca sama w sobie wzbogacanie pracy Pespektywy rozwoju zawodowego Swoboda działania (autonomia) Perspektywy awansu i kariery zawodowej Przyjazna i etyczna atmosfera w organizacji sprzedażowej

56 Wybrane potrzeby oraz narzędzia motywacji pozamaterialnej W praktyce najważniejsze pozamaterialne elementy motywacji to: potrzeba uznania, przekonanie o celowości i użyteczności wykonywanej pracy. Wielu sprzedawców motywuje ponadto silna chęć osiągnięć i stawiane im trudne wyzwania zawodowe. Spotkać można sprzedawców w szczególny sposób ceniących sobie swobodę działania. Z kolei dla następnej grupy sprzedawców nadzwyczaj ważne wydają się być szacunek i poważanie jakim mogą się cieszyć pracując dla danej firmy!. Dla innych sprzedawców ważną wartość, posiadającą znaczną siłę motywacyjną jest praca sama w sobie.

57 Motywowania Sprzedawców 12 alternatywnych planów wynagradzania sprzedawców (w PLN) Plan Wynagrodzenie stałe Prowizja Bonus A 0 12,000 12,000 B 0 18,000 6,000 C 0 24,000 0 D 6,000 6,000 12,000 E 6,000 12,000 6,000 F 6,000 18,000 0 G 12, ,000 H 12,000 6,000 6,000 I 12,000 12,000 0 J 18, ,000 K 18,000 6,000 0 L 24,

58 Motywowania Sprzedawców Steven Doyle odkrył, ze jednoznaczność zadań sprzedażowych ma większy wpływ na motywację handlowców niż sposób ich wynagradzania czy podbudowanie ego, czyli dwa czynniki uznane powszechnie za najważniejsze motywatory. Jednoznaczność zadań sprzedażowych oznacza istnienie ścisłej, łatwo dostrzegalnej zależności pomiędzy działaniami handlowca a uzyskanymi wynikami. W modelu Doyle jednoznaczność zadań jest funkcją: wpływu jednostki na wyniki sprzedaży (im wyższy, tym większa jednoznaczność), szybkości z jaką uzyskujemy wyniki lub oceny skuteczności działania (im szybciej tym większa jednoznaczność) oraz, dokładność oceny skuteczności działania (im dokładniejsza, tym większa jednoznaczność).

59 Motywowania Sprzedawców Jak poprawić motywację handlowców bazując na modelu Doyle a? Należy zwiększyć jednoznaczność zadań: Stabilna polityka handlowa (cele, kwoty) Ustalanie zadań na których realizację sprzedawca ma duży wpływ Zmiany lub uzupełnienie procedur sprawozdawczych w celu uzyskiwania szybszych, częstszych oraz dokładniejszych danych o wynikach uzyskiwanych przez handlowców Przekazywanie informacji o wynikach handlowcom często, szybko i dokładnie

60 Wpływ stresu na wyniki sprzedawców

61 Czynniki stresu sprzedawców Menedżerowie organizacji sprzedażowej mają do dyspozycji szereg narzędzi, które pozwalają im zmniejszyć napięcie jakie odczuwają sprzedawcy związane z przeciążeniem. Kluczowe znaczenie mają w tym względzie: wyznaczenie sprzedawców bardziej realistycznych zadań sprzedażowych oraz, priorytetyzacja ich zadań oraz obowiązków sprzedawcy powinni być informowani o tym jakie zadania mają aktualnie najwyższy dla organizacji priorytet, którzy klienci są najważniejsi i dlaczego, jakie produkty należy w szczególnie aktywnie promować etc.

62 Literatura Anderson, J.C., Kumar N., Narus J.A. (2010). Sprzedawcy wartości, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa. Kotler, Ph. (2006). Kotler o marketingu, One Press, Warszawa. Rackham, N., DeVencentis J.(2010).Zespoły sprzedażowe w obliczu zmian, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa. Scheitlin V. (2003). Listy kontrolne dla handlowców. Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Zoltners A.A., Sinha P., Lorimer, S.E. (2005). Zwiększenie efektywności działu sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.