Specjalista ds. Sprzedaży_5/7 Krzysztof Cybulski

Transkrypt

1 Specjalista ds. Sprzedaży_5/7 Krzysztof Cybulski

2 Agenda: Zarządzanie czasem i obszarem sprzedażowym Czas jako zasób sprzedawcy Zasady i techniki zarządzania czasem Pojęcie obszaru sprzedażowego i jego znaczenie Optymalizacja obsługi terytorium sprzedażowego Nowe technologie a proces zarządzania czasem i obszarem sprzedażowym

3 Dlaczego czas się liczy Czas to medium w którym żyjesz: Nie wchodzi się dwa razy do tej samej rzeki, bo nie jest to ta sama rzeka, ani człowiek nie jest ten sam Heraklit z Efezu, grecki filozof ur. 540 r p n e

4 Dlaczego czas się liczy Prawo Parkinsona Im więcej czasu mamy na wykonanie jakiejś pracy, tym więcej czasu nam ona zabiera. C. Northcote Parkinson, brytyjski socjolog, badacz organizacji

5 Dlaczego czas się liczy Ekonomia czasu: Pamiętaj czas to pieniądz Benjamin Franklin, uczony, filozof oraz polityk amerykański ur. w 1706 r.

6 Dlaczego czas się liczy To jak spędzasz dzień dzisiejszy, ostatecznie określa zarówno twoją przeszłość, jak i przyszłość: Kto kontroluje przeszłość, kontroluje przyszłość Kto kontroluje teraźniejszość, kontroluje przeszłość George Orwell pisarz, slogan partyjny z Ministerstwa Prawdy, Rok 1984

7 Na czym polega zarządzanie czasem? ZARZĄDZANIE CZASEM OPTYMALIZACJA***) 60% - ZAJĘCIA PLANOWANE 20% - SPRAWY NIE PRZEWIDZIANE (ZAKŁÓCENIA, ZŁODZIEJE CZASU) 20% - DZIAŁANIA SPONTANICZNE I SPOŁECZNE (CZAS NA KREATYWNOŚĆ)

8 Na czym polega zarządzanie czasem? Zarządzanie czasem i kierowanie wysiłkiem personelu sprzedażowego Zarządzanie czasem jest konsekwentnym i zorientowanym na cel stosowaniem w praktyce sprawdzonych technik pracy w taki sposób, że kierowanie samym sobą i swoim otoczeniem odbywa się bez trudu, a otrzymany do dyspozycji czas jest wykorzystany sensownie i optymalnie.

9 Na czym polega zarządzanie czasem? Zarządzanie czasem i kierowanie wysiłkiem personelu sprzedażowego Profesjonalny menedżer przykłada ogromną wagę do należytego gospodarowania swoim czasem. Precyzyjnie rozdziela i organizuje pracę podwładnych oraz planuje podział kompetencji i obowiązków. Profesjonalistę poznaje się między innymi po tym, jak prowadzi swój kalendarz, rozdziela i organizuje pracę podwładnych oraz należycie planuje podział kompetencji i obowiązków.

10 Nastawienie do czasu to zmienna kulturowa Biznesowe kultury monochroniczne i polichroniczne Inne podziały: Protransakcyjne i propartnerskie Ceremonialne i nieceremonialne Ekspresyjne i powściągliwe Jaki jest w kulturze Twojej Firmy stosunek do czasu?

11 Cena Twojego czasu Ile kosztuje godzina (minuta) Twojego czasu? CTCz = Wynagrodzenie roczne x 1,5/Liczba godzin pracy w roku Na przykład: Przeciętne miesięczne wynagrodzenie sprzedawcy (łącznie brutto) = 4500 PLN Przeciętne roczne wynagrodzenie sprzedawcy (łącznie brutto) = PLN Skorygowane przeciętne roczne wynagrodzenie sprzedawcy (łącznie brutto) = PLN Przeciętny tygodniowy czas pracy w godzinach = (5 x 9 + 5) = 50 h Ilość tygodni efektywnej pracy ( w skali roku) = 52 (4+2+1) = 45 tygodnie Łączna liczba godzin efektywnej pracy = 45 CTCz = (81000:2250) = 36 PLN

12 Analiza czasu menedżerów sprzedaży Przykłady złego gospodarowania czasem przez menedżerów Polscy menedżerowie wykorzystują nieracjonalnie i nieefektywnie od 25 do 50% swojego czasu pracy. Podobnie jest na Węgrzech produktywnie wykorzystanych jest tylko 51% czasu pracy. A więc z 225 dni pracy w roku 110 mija im bez żadnych efektów. 33% czasu pracy przepada z powodu złego planowania i zarządzania, 18% traci się bezużytecznie z powodu awarii komputerów, 15% z racji braku etyki pracy, 14% pochłania źle działający system komunikacji wewnętrznej, 13% w wyniku złego podejścia menedżerów do ich zadań, a 7% z powodu kłopotów z kwalifikacjami pracowników. Dla porównania na zachodzie Europy produktywne jest 62% czasu pracy. Źródło: Karasiewicz G., Podstawka K.,Iwańczuk M., Trojanowski M.,Taraszewska D., [1996] s. 70.

13 Podział czasu menedżerów sprzedaży Z kolei źle zorganizowani kierownicy mają nie tylko problem z należytym prowadzeniem swojego kalendarza, ale przede wszystkim nie potrafią częstokroć prawidłowo określić swoich celów i zadań. I to nie tylko w dłużej perspektywie czasowej, ale także w układzie dziennych bądź tygodniowych obowiązków. Często padają ofiarą tzw. złodziei czasu oraz niewiele czasu mają na analizę sytuacji oraz planowanie decyzji o strategicznym wymiarze.

14 Na czym polega zarządzanie czasem? Idealny podział czasu 15% Zadania C 25% Zadania B 65% Zadania A

15 Na czym polega zarządzanie czasem? Rzeczywisty podział czasu 65% Zadania C 25% Zadania B 15% Zadania A

16 Złodzieje czasu Menedżerowie oraz przedstawiciele handlowi źle planujące swój czas często padają ofiarą tzw. złodziei czasu i niewiele miejsca zostaje na analizę sytuacji oraz planowanie decyzji o strategicznym wymiarze. Przykładowe pochłaniacze czasu : 1. Odwiedzanie niekwalifikowanych bądź nierentownych klientów 2. Niewystarczające planowanie codziennych czynności 3. Nieprawidłowe rozłożenie wizyt na obsługiwanym terytorium sprzedażowym 4. Nazbyt wiele czasu poświęconego na lunch oraz częste przerwy kawowe 5. Spędzanie nadmiernie dużo czasu na posiłki i rozrywki z klientami 6. Awersja do używania nowoczesnych narzędzi telekomunikacji 7. Brak delegowania, przez menedżera, działań o niższych priorytetach na innych 8. Nadmiernie dużo czasu przeznaczonego na życie towarzyskie w firmie np. plotkowanie 9. Surfowanie po Internecie (przeglądanie stron www, prywatny mailing) 10. Brak efektywnego wykorzystania czasu poprzedzającego wizyty handlowe

17 Złodzieje czasu Menedżerowie oraz przedstawiciele handlowi źle planujące swój czas często padają ofiarą tzw. złodziei czasu i niewiele miejsca zostaje na analizę sytuacji oraz planowanie decyzji o strategicznym wymiarze. Przykładowe pochłaniacze czasu : 11. Brak jasno wyznaczonych priorytetów (wszystko jest jednakowo ważne!) 12. Zwlekanie z realizacją zadań i projektów w rezultacie powstają zaległości pochłaniające niepomiernie dużo czasu 13. Nieporządek w dokumentacji (finansowej oraz handlowej) i związana z tym strata czasu na okresowe jej porządkowanie 14. Nie dzielenie dużych oraz długookresowych projektów na mniejsze i krócej trwające zadania, co pozwoliłoby na ich lepsze rozplanowanie oraz kontrolę 15. Zaczynanie dnia pracy późno, a kończenie przesadnie wcześnie (zwłaszcza w piątek przez weekendem) 16. Rozpoczynanie kolejnego zadania (czynności), kiedy poprzednie zadanie (czynność) nie zostały zakończone 17. Przeprowadzanie niepotrzebnych rozmów telefonicznych, spotkań i wizyt handlowych 18. Lekceważenie skarg i uwag klientów tak, że sprawy stają się z czasem poważnymi, pochłaniającymi mnóstwo czasu problemami

18 Złodzieje czasu Brak precyzyjnie wyznaczonych i określonych planów i zadań. Brak priorytetów i podstaw. Ciągły konflikt między tym, co jest ważne i tym, co jest pilne. Konflikt między trywialnym dużo i istotnym mało. Natrętne telefony. Niezapowiedziane wizyty, rozmowy handlowe i spotkania Pogaduchy. Nadmiernie rozwinięte życie towarzyskie (w firmie) Internet.

19 wydajność, wysiłek Syndrom studenta Syndrom studenta - gwałtowny szturm w końcowym etapie pracy nad zadaniem. Syndrom studenta = 1/3 pracy w pierwszych 2/3 czasu. Mam masę czasu, więc zacznę jutro 100% Planowana praca ES LS Termin końcowy

20 Syndrom studenta Zamiast rozpocząć pracę w wyznaczonym terminie rozpoczyna się ją później, lub wręcz odwleka pracę tak długo, jak to możliwe (im później, tym więcej dostępnych szczegółów i większa wiedza o zadaniu). Większość poważnych problemów pojawia się pod koniec realizacji zadań i pracując w stylu studenta zwykle brakuje czasu na ich rozwiązanie. Pracując w trybie awaryjnym (tzw. szturmowanie terminów), nie jesteśmy w stanie rozwiązać problemów, które wymagają spokoju, namysłu, dobrej komunikacji, wielu analiz, prób i badań. Efekty takiej pracy są zwykle obarczone poważnymi błędami, co może wprost obniżać jakość.

21 Prawo Parkinsona Prawo to odnosi się do organizacji formalnych typu biurokratycznego. Oznacza ono, że jeżeli pracownik ma określony czas na wykonanie danego zadania, zadanie to zostanie wykonane w możliwie najpóźniejszym terminie. C. Northcote Parkinson, Prawo Parkinsona albo w pogoni za postępem, tłum. J. Kydryński, wydanie 3, wydawnictwo: "Książka i Wiedza", Warszawa 1971 C. Northcote Parkinson, Prawo Parkinsona po dziesięciu latach, tłum. J. Kydryński, wydawnictwo: "Książka i Wiedza", Warszawa 1973

22 Prawo Parkinsona Prawo Parkinsona: Praca wypełnia zawsze cały dostępny czas. Zadania rzadko kończą się wcześniej, mimo zawyżania estymat! Ludzie dopasowują poziom wysiłku do tak, aby być zajętymi (lub wyglądać na zajętych przez cały czas zaplanowany na realizację zadania. Nawet jeśli praca zakończy się przed planowanym terminem, zawsze można udoskonalić wyniki pracy: upiększyć rozwiązanie, dodać efektowne elementy, pobawić się różnymi wariantami, itp.. Takie działania prowadzą często do zwiększenia kosztów jakości, gdyż rosną koszty przekroczenia wymagań, jeśli żadne ulepszenia nie były konieczne.

23 Pięć statków Do portu przypłynęło jednocześnie pięć statków. Obsługa każdego statku (rozładunek i załadunek) wymaga pięciu osobo-dni. Kapitanom statków zależy na szybkiej obsłudze portowej. Port dysponuje pięcioma pracownikami. Jak przydzielić im pracę?

24 Pięć statków Sposób 1 Przydzielić po jednym pracowniku do każdego statku. Sposób 2 Przydzielić wszystkich pracowników do jednego statku i po jego obsłudze, zająć się kolejnymi statkami.

25 Pięć statków Sposób 1: Sposób 2:

26 Pięć statków (c.d.) Sposób 1: Przydzielić po jednym pracowniku do każdego statku. Wszystkie statki będą obsługiwane przez pięć dni i dopiero po pięciu dniach razem opuszczą port. Czas trwania pracy = 5 dni Koszt pracy = 25 osobo-dni * dzienna stawka płacowa Sposób 2: Przydzielić wszystkich pracowników do jednego statku i po jego obsłudze zająć się kolejnymi statkami. Pierwszy statek opuści port po jednym dniu, drugi statek po dwóch dniach,..., itd. Ostatni statek opuści port po pięciu dniach. Czas trwania pracy = 5 dni Koszt pracy = 25 osobo-dni * dzienna stawka płacowa

27 Pięć statków (c.d.) Koszty i czas pracy są w obu przypadkach jednakowe, jednak istnieje zasadnicza różnica w obu sposobach pracy! Przy pierwszym sposobie wszystkie statki przebywać będą w porcie przez pięć dni. Drugi sposób jest lepszy, bo: pierwszy statek przebywać będzie w porcie tylko jeden dzień, drugi tylko dwa dni, trzeci - trzy dni, czwarty - cztery dni, a tylko piąty statek będzie obsługiwany przez pięć dni. Wniosek: W tym przykładzie statki to projekty, a kapitanowie to nasi klienci. Zamiast pracy równoległej, lepiej wykonać ją szeregowo.

28 Wybrane techniki zarządzania czasem Planując działania własne bądź poległego mu personelu sprzedażowego menedżer ma do dyspozycji szereg sprawdzonych empirycznie technik planistycznych. Do najważniejszych z nich należą: planowanie wg. metody Kartezjusza zasada Pareto analiza nakładu czasu (analiza ABC) metoda Eisenhowera (4D)

29 Metoda Kartezjusza: Wybrane techniki zarządzania czasem wszystkie wielkie cele, projekty i zamierzenia tnie się na plasterki, czyli dzieli na poszczególne etapy: 1. Sformułowanie problemu (celu, projektu) na piśmie 2. Podzielenie całego przedsięwzięcia na pojedyncze, małe zadania 3. Uporządkowanie tych zadań według priorytetów i terminów 4. Wykonanie wszystkich czynności 5. Kontrola wyników

30 Wybrane techniki zarządzania czasem Zasada Pareto: powszechnie znana jest jako reguła 80/20 mówiąca, że 20% czynności przynosi 80% osiągnięć, zaś 20% właściwie spożytkowanego czasu i energii daje 80% wyników.

31 Wybrane techniki zarządzania czasem Zasada Pareto: Planowanie to zyskiwanie na czasie poświęcając więcej czasu na planowanie, mniej czasu zużywa się na wykonanie pracy. Poniższa metoda T-R-Z-O-S jest stosunkowo prosta i wymaga przeciętnie 8 minut planowania dziennie, by zyskać więcej czasu na sprawy istotne: T spisz terminy spraw do załatwienia i zajęć R określ ramy czasowe wykonywanej pracy Z zaplanuj rezerwę czasu O ogranicz zakres swoich zadań: decyduj o priorytetach, zlecaj pracę innym S skontroluj wykonanie (odłóż na później)

32 Wybrane techniki zarządzania czasem Analiza nakładu czasu (analiza ABC) to technika planistyczna polegająca na analizie spożytkowanego czasu pokazująca, że rzeczywisty nakład czasu związany z załatwieniem spraw bardzo ważnych (A), ważnych (B), i mniej ważnych (C) niekoniecznie odpowiada wadze wszystkich tych zadań jaka została im pierwotnie przyznana przez kierownictwo firmy. Należałoby zatem nadać właściwą rangę poszczególnym zadaniom i ustalić kolejność ich załatwiania na przykład w ciągu dnia. Oznacza to, że plany powinny obejmować jedynie określoną część czasu pracy około 60%. Zdarzenia nieprzewidziane, zakłócenia, złodzieje czasu i potrzeby osobiste nie pozwalają zaplanować czasu bez reszty.

33 Wybrane techniki zarządzania czasem Analiza nakładu czasu (analiza ABC): Plany powinny obejmować jedynie określoną część czasu pracy około 60%. Zdarzenia nieprzewidziane, zakłócenia, złodzieje czasu i potrzeby osobiste nie pozwalają zaplanować czasu bez reszty: Około 60 % na zajęcia zaplanowane (plan dnia). Około 20% na sprawy nieprzewidziane (zakłócenia, złodzieje czasu). Około 20% na działania spontaniczne i społeczne (czas na kreatywność).

34 Wybrane techniki zarządzania czasem Analiza nakładu czasu (analiza ABC): Analiza spożytkowanego czasu pokazuje, że rzeczywisty nakład czasu związany z załatwieniem spraw bardzo ważnych (A), ważnych (B), i mniej ważnych (C) niekoniecznie odpowiada wadze wszystkich zadań związanych z wykonywaniem danej funkcji. Dlatego wszystkim zadaniom należy nadać właściwą rangę i ustalić kolejność ich załatwiania w ciągu dnia. Waga sprawy 65% 20% 15% Zadania A Zadania B Zadania C Bardzo ważne Ważne Drobiazgi, sprawy rutynowe 15% 20% 65% Nakłady czasu

35 Metoda ABC A Zadania pilne i ważne B Zadania ważne, ale nie pilne C Zadania ani pilne, ani ważne

36 Wybrane techniki zarządzania czasem Kategoryzacja zadań punktem wyjścia przy ustalaniu priorytetów Typ Opis zadania Komentarz A Zadania priorytetowe - pilne i jednocześnie ważne Menedżer zwykle takie zadania realizuje sam B Zadania albo pilne albo ważne Menedżer może niekiedy takie zadania zlecić podwładnym, a wówczas powinien dokładnie kontrolować ich wykonanie C Zadania ani pilne ani ważne Menedżer powinien wszystkie tego typu zadania delegować podwładnym do wykonania albo zaniechać ich realizacji (opcja do kosza )

37 Wybrane techniki zarządzania czasem Analiza ABC funkcjonuje w praktyce najlepiej, jeśli zaplanujesz na jeden dzień tylko 1-2 zadania A (w sumie około 3 godzin) przewidzisz dalsze 2-3 zadania B (w sumie około 1 godziny) resztę czasu zarezerwujesz na zadania C (około ¾ godziny)

38 Wybrane techniki zarządzania czasem Zarządzanie poprzez zlecanie -METODA ABCDE A rzeczy, które musisz zrobić B rzeczy, które powinieneś zrobić C sprawy bez konsekwencji D sprawy, które możesz przekazać E sprawy, które można wyeliminować

39 Plan a planowanie In preparing for battle I have always found that plans are useless, but planning is indispensable. Plan jest niczym, planowanie wszystkim DWIGHT D. EISENHOWER

40 Wybrane techniki zarządzania czasem ZASADA EISENHOWERA: Prostą, praktyczną pomocą przy zlecaniu prac innym stanowi wymyślony przez Dwighta D. Eisenhowera grafik priorytety ustala się według kryterium ważności i pilności. Zadania zarówno pilne, jak i ważne, musisz wykonać sam i to natychmiast (zadania A) Zadania ważne, ale niezbyt pilne, mogą na razie poczekać, musisz jednak zaplanować ich wykonanie, tj. ustalić ich termin lub zlecić do wykonania komuś innemu zachowując sobie możliwość kontroli (zadania B) Zadania niezbyt ważne, ale pilne, należy zlecić komuś innemu lub wykonać na końcu (zadania C) Zadaniami ani szczególnie ważnymi ani pilnymi nie należy zawracać sobie głowy (wyrzucić do kosza lub odłożyć na półkę)

41 Mamy jedynego prawdziwego wroga czas (zasada 4D) Bardzo pilne DELEGATE Kto może to zrobić za Ciebie? DO IT Zrób to ASAP Mało ważne Bardzo ważne DUMB IT Zignoruj (Kosz) DECIDE Kiedy to zrobisz? Niezbyt pilne

42 Wybrane techniki zarządzania czasem Delegowanie uprawnień: wiążę się z przekazywaniem konkretnych zadań do wykonania. Praca w zespole wymaga wzajemnego zaufania. Profesjonalny menedżer powinien rozbić każdy projekt na pojedyncze zadania lub cele przekazując je do realizacji poszczególnym pracownikom oraz interweniować dopiero wówczas gdy cel (zadanie) nie został wykonany bądź w sposób ewidentny jego realizacja jest zagrożona.

43 Wybrane techniki zarządzania czasem Delegowanie uprawnień: delegacja uprawnień do wykonania zadań powinna zostać przeprowadzona z uwzględnieniem zarówno kompetencji, doświadczenia, jak też osobowości osób którym delegowane są uprawnienia. Menedżer zostawiając podwładnym swobodę realizacji zadań powinien być systematycznie informowany o postępach w realizacji celów (zadań)

44 Zadania menedżera w obszarze zarządzania czasem Osobowość pracowników a delegowanie uprawnień (zadań) Potrafi-wykona: idealny pracownik; chętnie bierze na siebie odpowiedzialność za dane zadanie. Współpracuje z innymi wykorzystując udzielane rady. Potrafi-nie wykona: pracownika cechuje niechęć do nauki i akceptowania opinii (rad) innych co może oznaczać, że osoba taka nie nadaje się do pracy w zespole i delegowania ważnych zadań. Wykona nie potrafi: pracownik może potrzebować zachęty na początku oraz właściwego szkolenia, często w formie coachingu, aby zdobyć doświadczenie umożliwiające wzięcie odpowiedzialności. Nie potrafi-nie wykona: brak umiejętności i motywacji sprawia, że pracownik jest bezużyteczny i należy go przenieść do mniej odpowiedzialnych zadań lub zwolnić.

45 Zadania menedżera w obszarze zarządzania czasem uwagi praktyczne Uwagi praktyczne: Przeglądaj łączną listę zadań codziennie rano Po wykonaniu danego zadania natychmiast skreśl go z listy Pod koniec każdego dnia oceń wszystkie nowe zadania jakie pojawiły się na liście według typu ABC Twoja łączna lista może zachęcić cię do połączenia niektórych podobnych zadań Planując czas na realizację zadań z łącznej listy, zawsze rezerwuj czas na niespodziewane czynności Rób także łączną listę czynności do wykonania w domu.

46 Zadania menedżera w obszarze zarządzania czasem uwagi praktyczne 1. Określenie priorytetów 2. Delegowanie zadań 3. Okresowy przegląd i weryfikacja harmonogramu z długookresowymi zadaniami 4. Codzienny przegląd pracowanie i weryfikacja bieżących zadań 5. Kontrola oraz analiza realizacji harmonogramów (planów) i ich modyfikacja

47 Zadania menedżera w obszarze zarządzania czasem uwagi praktyczne Ustalanie priorytetów dla siebie i podległego personelu sprzedażowego jest jednym z głównych problemów wielu menedżerów sprzedaży. Często próbują robić zbyt wiele rzeczy naraz, co z kolei powoduje, że rozpraszają oni nadmiernie swoje siły. Przeciwnie skuteczni menedżerowie i sprzedawcy zgodnie z zasadą koncentracji poświęcają w danym czasie swoją uwagę przeważnie tylko jednemu, najważniejszemu w danej chwili, zadaniu. Ustalają priorytety czyli rozstrzygają, które sprawy są najważniejsze, które drugorzędne, a które mogą poczekać.

48 Zadania menedżera w obszarze zarządzania czasem uwagi praktyczne Aby efektywnie gospodarować czasem należy planować swój dzień pracy uwzględniając własną krzywą aktywności. Ważne jest poznanie własnego rytmu dnia oraz zaplanowanie wykonanie skomplikowanych i ważnych zadań A na czas największej wydajności. Podczas znanego jej spadku nie należy pracować wbrew własnemu rytmowi biologicznemu, lecz próbować się odprężyć i wykorzystać tę fazę na kontakty z ludźmi i czynności rutynowe (zadania C).

49 Zadania menedżera w obszarze zarządzania czasem uwagi praktyczne Uwzględnianie krzywej wydajności Aktywność każdego człowieka podlega określonym wahaniom, zgodnym z naturalnym, dobowym rytmem biologicznym. Statystyczną krzywą tych wahań ilustruje następujący wykres: A K T Y W N O Ś Ć GODZINY

50 Zadania menedżera w obszarze zarządzania czasem uwagi praktyczne Różnice indywidualne istniejące między ludźmi sprawiają, że każdy człowiek ma nieco inny cykl aktywności dobowej. Można jednak stwierdzić, że : Szczyt wydajności występuje przed południem. Taki poziom nie jest już osiągalny drugi raz w ciągu dnia. Po południu występuje ogólnie znany poobiedni spadek wydajności. Po przejściowym wzroście wydajności wczesnym wieczorem, krzywa wydajności stale opada, by wreszcie kilka godzin po północy dojść do absolutnie najniższego punktu.

51 Zadania menedżera w obszarze zarządzania czasem uwagi praktyczne Niezwykle ważnym aspektem planu dnia są dwa rodzaje czasu najlepszego. Najlepszy czas wewnętrzny to szczyt aktywności dobowej gdy czuje się przypływ energii, a mózg działa najsprawniej. Czas ten należy przeznaczyć na realizację swoich najistotniejszych zadań. Najlepszy czas zewnętrzny to ten najbardziej odpowiedni do załatwiania spraw z innymi ludźmi optymalny czas do kontaktów z klientami, współpracownikami lub przełożonymi.

52 Ocena własnych umiejętności Opcje 1 nigdy ; 2 czasami ; 3 często ; 4 zawsze 1. Czy na spotkania przychodzisz punktualnie i dobrze przygotowany? 2. Czy w pomieszczeniu, w którym organizuje się spotkania znajduje się zegar? 3. Czy podczas spotkań, które organizujesz, udaje ci się osiągnąć założone cele? 4. Czy spotkania, które organizujesz, kończą się punktualnie? 5. Czy otwierasz nadchodzącą korespondencję, gdy tylko pojawi się na moim biurku? 6. Czy czytasz na bieżąco prasę fachową (raporty od sprzedawców) itp..? 7. Czy rezygnujesz z prenumeraty czasopism i gazet, których nie czytasz? 8. Czy czytasz adresowane do siebie faksy (pocztę mailową) w dniu, w którym przychodzą? 9. Czy jesteś w stanie zakończyć wykonywanie danej czynności bez przerywania ci przez współpracowników

53 Ocena własnych umiejętności Opcje 1 nigdy ; 2 czasami ; 3 często ; 4 zawsze 10. Czy zdajesz sobie sprawę z tego ile razy w ciągu dnia współpracownicy przerywają mi wykonywanie danej czynności? 11. Czy rezerwujesz czas na wizyty współpracowników? 12. Czy zamykasz drzwi, jeżeli chcesz się zastanowić nad jakimś ważnym problemem? 13. Czy mówiąc rozmówcy, że oddzwonisz do niego zawsze dotrzymujesz słowa? 14. Czy ograniczasz czas swoich rozmów telefonicznych? 15. Czy pozwalasz swoim współpracownikom (lub sekretarce) telefonicznie załatwiać niektóre sprawy? 16. Czy zdajesz sobie sprawę ile rozmów telefonicznych możesz przeprowadzić w ciągu dnia? 17. Czy przeglądasz natychmiast pisma wewnętrzne po ich otrzymaniu? 18. Czy później dokładnie czytasz pisma wewnętrzne?

54 Ocena własnych umiejętności Opcje 1 nigdy ; 2 czasami ; 3 często ; 4 zawsze 19. Czy udaje ci się utrzymać kontrolę nad pismami przychodzącymi? 20. Czy porządkujesz swoje biurko, nie zostawiając na nim dokumentów w nieładzie? 21. Czy zadania, które mógłbyś (mogłabyś) sam wykonać, przekazujesz innym współpracowników? 22. Czy analizujesz sposób wykonania zadania, które zleciłeś komuś innemu? 23. Czy zachęcasz swoich współpracowników do pisania krótkich raportów? 24. Czy zastanawiasz się nad tym, kto powinien otrzymać informacje, które puszczasz w obieg? 25. Czy udaje ci się zachować równowagę pomiędzy planowaniem i czasem działania? 26. Czy codziennie sporządzasz listę rzeczy do zrobienia? 27. Czy ograniczam pracę do pewnej liczby godzin, czy pracuję więcej? 28. Czy starasz się utrzymywać kontakty osobiste z swoimi współpracownikami?

55 Ocena własnych umiejętności Opcje 1 nigdy ; 2 czasami ; 3 często ; 4 zawsze 29. Czy skupiasz się na pozytywnych cechach swoich współpracowników? 30. Czy starasz się być na bieżąco, jeśli chodzi o sprawy zawodowe? 31. Czy archiwujesz wiadomości jakie otrzymujesz pocztą ową, aby móc je odczytać później? 32. Czy do zarządzania wykorzystujesz dokumenty dostępne w komputerowej bazie danych?

56 Ocena własnych umiejętności punkty postaraj się efektywnie wykorzystać czas; ogranicz wykonywanie czynności mało ważnych punktów Twoje umiejętności zarządzania czasem są dosyć zadowalające, jednak możesz je jeszcze poprawić punktów Wykorzystujesz swój czas pracy bardzo efektywnie. Nieustannie poszukuj jednak nowych sposobów, aby podnieść swoją wydajność.

57 Zarządzanie terytorium sprzedażowym Terytorium sprzedażowe składa się grupy konsumentów lub obszaru geograficznego przydzielonych (ego) do konkretnego sprzedawcy. Terytorium sprzedażowe może ale nie musi posiadać wyraźnych granic przestrzennych. Działania podejmowane tak przez firmę, jak też przez jej sprzedawców, takie na przykład jak: szacowanie potencjału rynkowego, prognozowanie przyszłego popytu wybór klientów (segmentów) docelowych kształtowanie oferty rynkowej zgodnie z potrzebami, wymaganiami i preferencjami nabywców mogą się odbywać zarówno na poziomie całego rynku, jak też na poziomie poszczególnych terytoriów sprzedażowych.

58 Zarządzanie terytorium sprzedażowym Terytoria sprzedażowe: powinny być wyznaczane przez menedżerów ds. sprzedaży, którzy bezpośrednio nadzorują pracę przedstawicieli terenowych, posiadając jednocześnie znajomość rynku, wiedzę odnośnie klientów, konkurencji oraz ogólnych warunków występujących w terenie. Menedżerowie ds. sprzedaży mogą również występować do kierownictwa firmy o zwiększenie bądź zmniejszenie liczby obsługiwanych obszarów sprzedaży, jak też zwykle mają prawo zmieniać granice poszczególnych terytoriów i przydział konkretnych sprzedawców do danego terytorium.

59 Zarządzanie terytorium sprzedażowym Terytoria sprzedażowe są wyznaczane: po to aby precyzyjnie przypisać konkretnym sprzedawcom odpowiedzialności za realizację kwot zadań sprzedażowych dla uzyskania pełniejszego pokrycia rynku umożliwiającego lepsze wykorzystanie potencjału sprzedażowego rynku obsługiwanego przez firmę w celu zapewnienia lepszej kontroli wysiłku sprzedawców oraz oceny ich wyników dla poprawy relacji sprzedawców z klientami zwłaszcza kluczowymi w celu racjonalizacji kosztów sprzedażowych dla poprawy produktywności sprzedawców firmy

60 Zarządzanie terytorium sprzedażowym Kryteria przydziału terytoriów sprzedażowych: Terytoria sprzedażowe pokrywające się z miejscem zamieszkania sprzedawców Najlepsi sprzedawcy otrzymują najbardziej atrakcyjne obszary sprzedaży Najlepsi sprzedawcy otrzymują najmniej atrakcyjne obszary sprzedaży Przydział terytoriów jest elementem polityki motywowania sprzedawców Przydział terytoriów sprzedażowych odbywa się na zasadzie rotacji

61 Zarządzanie terytorium sprzedażowym Określenie podstawowej jednostki geograficznej Oszacowanie pracochłonności wymaganej do obsługi p j g Wyznaczenie konkretnych obszarów sprzedażowych Przypisanie obszarów sprzedażowych do sprzedawców Oszacowanie liczby i potencjału klientów na danym terytorium Przygotowanie plan działań akwizycyjnych na poziomie t.s.

62 Literatura 1. Cybulski K., Zarządzanie działem sprzedaży firmy, PWN, Warszawa Futrell Ch. M., Nowoczesne techniki sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków Heller R., Skuteczna sprzedaż. Poradnik Menedżera, Wydawnictwo Wiedza i Życie, Warszawa Hindle T., Sztuka prezentacji. Poradnik Menedżera, Wydawnictwo Wiedza i Życie, Warszawa Podstawka K., Akwizycja i sprzedaż bezpośrednia, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa Scheelen F.M., Tracy B., Nowoczesny menedżer sprzedaży, Muza S.A., Warszawa Schenk G., Profesjonalny sprzedawca, Oficyna Ekonomiczna. Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001.