Animacja i zarządzanie kulturą w NGO

Transkrypt

1 Łukasz Burkiewicz Animacja i zarządzanie kulturą w NGO Studia dzienne: Kulturoznawstwo Akademia Ignatianum w Krakowie

2 Każda organizacja m u s i b y ć o d p o w i e d n i o z a r z ą d z a n a. Wynika to z konieczności osiągania przez nią wyznaczonych celów co jest możliwe poprzez wspólne działania zaangażowanych w niej ludzi. SUKCES Przetrwają organizacje kierowane w sposób p r o f e s j o n a l n y Najnowsze t e c h n i k i i s p o s o b y z a r z ą d z a n i a Prawidłowe zarządzanie pozwala łączyć m i s y j n o ś ć z e s k u t e c z n o ś c i ą j e j r e a l i z a c j i

3 Zarządzając organizacją dysponujemy następującymi z a s o b a m i : 1. Ludzie w organizacji 2. Zasoby finansowe bez których organizacja nie osiągnie zamierzonych celów 3. Zasoby materialne budynki, budowle, urządzenia, środki transportu, wyposażenie, zaplecze techniczne itp. 4. Zasoby niematerialne wiedza i informacje, w tym wiedzę z zakresu z a r z ą d z a n i a

4 Z punktu widzenia funkcjonalnego zarządzanie oznacza realizację p o d s t a w o w y c h f u n k c j i k i e r o w n i c z y c h : Budowanie strategii i planowanie Polega na określeniu fundamentalnych celów długookresowych organizacji i sposobów ich realizacji Organizowanie Odpowiednie dysponowanie zasobami organizacji, głównie poprzez stworzoną optymalną strukturę organizacyjną Decydowanie Rozstrzyganie problemu pomiędzy wieloma sposobami rozwiązania danego problemu Koordynowanie Polega na porządkowaniu i uzgodnieniu wzajemnych relacji pomiędzy czynnikami wpływającymi na realizację celów organizacji

5 Z punktu widzenia funkcjonalnego zarządzanie oznacza realizację p o d s t a w o w y c h f u n k c j i k i e r o w n i c z y c h : Motywowanie Czynne i świadome zachęcanie członków organizacji do realizacji postawionych celów poprzez przyjęty i akceptowany system bodźców (motywatorów) Kontrolowanie Upewnianie się czy działanie ludzi w organizacji rzeczywiście prowadzi do osiągnięcia przyjętych celów

6 Tożsamość kulturo wa O r g a n i z a c j e t r z e c i e g o s e k t o r a o p i e r a j ą s w ą d z i a ł a l n o ś ć n a p e w n y c h w a r t o ś c i a c h, t w o r z ą c t z w. s i l n ą k u l t u r ę. C z ł o n ko w i e i k i e r o w n i c t w o t y c h o r g a n i z a c j i p o s i a d a w y s o k ą ś w i a d o m o ś ć c e l ó w j e j i s t n i e n i a, w y r a ź n i e f o r m u ł u j e w i z j ę i m i s j ę o r g a n i z a c j i, j e s t g ł ę b o ko z a a n g a ż o w a n a w z a d a n i a o r g a n i z a c j i. O r g a n i z a c j e n o n - p r o f i t w y t w a r z a j ą s i l n i e j s z ą k u l t u r ę o d o r g a n i z a c j i i n n y c h t y p ó w. S i l n a k u l t u r a p o z w a l a p r z e t r w a ć w n i e s p r z y j a j ą c y c h p o z w a l a p r z e t r w a ć w n i e s p r z y j a j ą c y c h w a r u n k a c h b l i ż s z e g o i d a l s z e g o o t o c z e n i a.

7 Podstawowe zasady dobrego zarządzania: 1. Cele i istotę działania organizacji powinni prawidłowo rozumieć wszyscy pracujący w niej ludzie, a nie tylko kierownictwo 2. Należy dokładnie określić społeczną misję organizacji oraz wizję reprezentowaną przez lidera i zarządzających 3. Jasno sformułować długo- i krótkoterminowe cele organizacji 4. Dobrze rozpoznać rzeczywiste i potencjalne zasoby organizacji (ludzie, pieniądze, czas, sprzęt, informacja itp.) 5. Przyjąć jasne kryteria oceny efektywności organizacji, aby określić moment, w którym jej cele zostały zrealizowane w części lub całości

8 Podstawowe zasady dobrego zarządzania: 6. Przyjąć standardy pracy i konsekwentnie kontrolować ich przestrzeganie przy jednoczesnej ich elastyczności 7. Zapewnić szeroki dostęp do informacji posiadanych przez naczelne kierownictwo organizacji w celu sprawnego podejmowania decyzji przez wszystkie jej szczeble 8. Wyrobić wśród członków i działaczy umiejętność radzenia sobie w trudnych sytuacjach, których w organizacjach non profit nie brakuje Potrzeba silnego przywództwa

9 Typy strukt ur organizacyjnych: Struktura organizacyjna to wewnętrzna hierarchizacja organizacji. Określa podział pracy i zakres odpowiedzialności ludzi i komórek. Typy struktur występujące w organizacjach non-profit: 1. Struktura amorficzna 2. Struktura projektowa 3. Struktura funkcjonalna 4. Struktura dywizjonalna

10 Struktura amorficzna LIDER W organizacjach małych, nieformalnych struktura powinna być jak najprostsza. Silna pozycja przywódcy wskazuje, iż to on rozdziela zadania i wyznacza zakres odpowiedzialności oraz kontroluje ich realizację. Struktura amorficzna jest dwuszczeblowa: lider oraz jego zespół.

11 Struktura amorficzna Zarządzanie odbywa się w płynny, naturalny sposób dzięki prostemu podziałowi pracy, bezpośredniej komunikacji i prostemu przepływowi środków pieniężnych. Zalety struktury amorficznej Jest zrozumiała dla wszystkich Jest elastyczna Zapewnia jasny podział obowiązków Sprawdza się w momentach kryzysowych, kiedy należy szybko podejmować decyzje Wady struktury amorficznej W przypadku wzrostu złożoności i liczby podejmowanych działań proces decyzyjny opóźnia się, lider nie ma czasu na szybkie działanie W przypadku utraty lidera istnieje niebezpieczeństwo rozpadu organizacji

12 Struktura funkcjonalna LIDER Z-ca ds. PR Z-ca ds. HR Z-ca ds. IT

13 Struktura funkcjonalna Jest to klasyczna struktura hierarchiczna, w której istnieje podział na określone piony według pełnionych funkcji, np. pion administracyjny, finansowy, marketingu itp. Struktura ta najczęściej występuje w dużych, tradycyjnych organizacjach non profit, tj. PCK, ZHP. Zalety struktury funkcjonalnej Łatwość prowadzenia wyspecjalizowanych działań Łatwość uczenia się od przełożonych i kolegów w ramach tej samej funkcji Łatwość kontroli ze względu na podobny charakter wykonywanych zadań Jana ścieżka awansu pracowników Wady struktury funkcjonalnej Konflikt interesów w różnych pionach Trudności komunikacyjne pomiędzy poszczególnymi pionami Brak perspektyw całości zadań może prowadzić do braku poczucia odpowiedzialności za efekt końcowy działania organizacji

14 Struktura projektowa LIDER Kadry IT Sprzedaż Kierownik projektu I Kierownik projektu II Nastawiona jest na realizację poszczególnych zadań (projektów, grantów), o pozyskanie których organizacja zabiega.

15 Struktura projektowa W jaki sposób tworzy się strukturę projektową: Można dodać do tradycyjnej struktury (np. funkcjonalnej) p i o n u t w o r z o n y dla realizacji określonego projektu. Po zakończeniu projektu, jeśli nie ma następnego grantu, ulega on likwidacji. Można stworzyć samodzielną grupę pracowników, f u n k c j o n u j ą c y c h n a c o d z i e ń w r ó ż n y c h p i o n a c h, dla realizacji danego zadania: na czele grupy stoi lider projektu podległy naczelnemu kierownictwu. Zalety struktury projektowej Duża elastyczność Szybkie reagowanie na zmiany w otoczeniu Wady struktury projektowej Trudności z koordynacją różnych projektów na szczeblu kierowniczym Trudności komunikacyjne pomiędzy poszczególnymi pionami

16 Struktura dywizjonalna LIDER Kadry IT Sprzedaż Region I Region II Praca w tej strukturze jest dzielona na odrębne, całościowe zadania, które realizowane są przez względnie niezależne zespoły, wyodrębnione na podstawie kryterium terenowego lub produktowego.

17 Struktura dywizjonalna Taki zespół tworzy zwykle dwuszczeblowy oddział terenowy organizacji, np. chorągiew i hufiec w ZHP czy okręg i rejon w PCK. Zespoły biorą na siebie całkowitą odpowiedzialność za produkty swej pracy, wszystkie działania od początku do końca prowadzą samodzielnie. Skupiają specjalistów z różnych dziedzin. L i d e r o r g a n i z a c j i j e d y n i e k o o r d y n u j e d z i a ł a n i a p o s z c z e g ó l n y c h z e s p o ł ó w. Zespoły w strukturze dywizjonalnej mają charakter stały!

18 Struktura dywizjonalna Zalety struktury dywizjonalnej Duże poczucie odpowiedzialności zespołu za realizację produktu końcowego Poszczególni pracownicy mają całościowy obraz pracy Grupa jest wewnętrznie zdyscyplinowana Pracownicy wspólnie rozwiązują wiele problemów Kierownicy i pracownicy szkolą się wzajemnie Komunikacja wewnątrz zespołów jest prosta i szybka Wady struktury dywizjonalnej Wymóg posiadania wysokich kwalifikacji przez pracowników zespołu Niektóre zespoły pracują więcej i ciężej, nie wszystkie zadania są sobie równe Brak proporcji pomiędzy działaniami poszczególnych grup Struktura ta ma zastosowanie tylko w dużych organizacjach

19 Jaką strukt urę ma przyjąć t worząca s ię organizacja: Z o r i e n t o w a n a n a p r o d u k t o r g a n i z a c j i P r z e j r z y s t a i p r o s t a P o z w a l a j ą c a n a p r e c y z y j n e u m i e j s c o w i e n i e z a d a ń M a k s y m a l n i e s p ł a s z c z o n a E l a s t y c z n a n a w y p a d e k s z y b k i c h z m i a n