Menedżer sprzedaży. Zadania i wymagane kompetencje

Transkrypt

1 Menedżer sprzedaży. Zadania i wymagane kompetencje Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski kcybulski@wz.uw.edu.pl

2 Agenda 1. Główne aspekty aktywności menedżera 2. Funkcje i zadania menedżera sprzedaży 3. Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni 4. Rola współczesnego menedżera sprzedaży 5. Wyzwania menedżerskie 6. Priorytety zarządzania 7. Czynniki sukcesu

3 Główne aspekty pracy menedżera ds. sprzedaży 1.Opiera się na dopływie i przetwarzaniu informacji 2. Polega na motywowaniu sprzedawców do działania 3.Polega na rozwiązywaniu konfliktów 4.Polega na inicjowaniu i podejmowaniu współpracy 5.Polega na właściwym kierowaniu zespołami sprzedażowymi 6. Bardzo duża zmienność zadań, metod i warunków działania 7. Podejmowania szybkich i złożonych decyzji

4 Główne aspekty pracy menedżera ds. sprzedaży silny wpływ osobowości na efekty ich pracy znaczny wpływ otoczenia zewnętrznego na efekty pracy decydujący wpływ sprzedawców na efekty pracy ryzyko związane z faktem bycia menedżerem konieczność podejmowanie ryzykownych decyzji odpowiedzialność za efektywne gospodarowanie zasobami odpowiedzialność za wyniki własne i efekty zespołu odpowiedzialność za przetrwanie firmy i jej rozwój

5 Funkcje i zadania menedżera sprzedaży Zarządzanie personelem sprzedaży Kierowanie bieżącą aktywnością pracowników sprzedaży Marketing Sprzedaż bezpośrednia Finanse

6 Zarządzanie personelem sprzedaży 1. Rekrutacja, selekcja i zatrudnianie sprzedawców 2. Szkolenie sprzedawców 3. Organizowanie działalności sprzedażowej 4. Motywowanie personelu sprzedaży 5. Monitorowanie, kontrola i ocena sprzedawców

7 Kierowanie bieżącą działalnością Koordynacja działalności sprzedawców Egzekwowanie zadań Administrowanie Organizacja i prowadzenie spotkań handlowych Przygotowanie raportów Rozwiązywanie konfliktów

8 Marketing Pozyskiwanie i ocena informacji o klientach Analizy rynku Oceny konkurentów Prognozy sprzedaży Przygotowywanie planów sprzedaży i akwizycji Organizacja i koordynacja działań wspierających sprzedaż

9 Sprzedaż bezpośrednia Ważnym lub trudnym klientom Realizacja sprzedaży wspólnie z zespołem sprzedawców

10 Finanse Przygotowywanie budżetów sprzedażowych Kontrola kosztów Analizowanie wyników sprzedaży

11 Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni Zrozumienie nowej roli i zadań z nią związanych Poznanie oczekiwań oraz strategii firmy Formułowanie osobistych celów zawodowych Audit (ocena) zespołu sprzedażowego Ocena posiadanych kwalifikacji oraz umiejętności Nowe kwalifikacje oraz umiejętności Potrzeba przywództwa oraz rola standardów etycznych

12 Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni Jakie są oczekiwania firmy na koniec 2015 roku? Wzrost wartości sprzedaży? Zmniejszenie kosztów sprzedaży? Poprawa zadowolenia klientów? Poprawa zadowolenia sprzedawców? Zmniejszenie fluktuacji zespołu sprzedażowego? Wzrost produktywności sprzedawców? Wzrost poziomu lojalności klientów? Inne oczekiwania, jakie? Czy potrafię tym oczekiwaniom sprostać?

13 Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni Jakie są cele i strategie sprzedaży firmy na rok 2016? Czy firma posiada klarowne, spójne, realistyczne i ambitne cele sprzedażowe? Czy firma posiada jasne strategie sprzedaży dla głównych kategorii produktowych Czy strategie te zostały ujęte w formalnym dokumencie jakim jest plan marketingowy? Czy został wyznaczony budżet dla realizacji owych strategii? Co firma zamierza zrobić aby skutecznie strategie te realizować? Co firma oczekuje od Ciebie dla realizacji tych strategii? Czy istnieje twoim zdaniem potrzeba modyfikacji którejkolwiek z tych strategii? Czy istnieje możliwość modyfikacji którejkolwiek z tych strategii?

14 Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni Jakie są moje cele osobiste? Utrzymanie się na pozycji menedżera? Znaczący wzrost dochodów Zdobycie uznania przełożonych Pozyskanie doświadczenia i nowych umiejętności Poprawa pozycji zawodowej w przyszłości

15 Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni Ocena zespołu sprzedażowego Kto jest w zespole? Jakie wyniki ma zespół? Jakie problemy ma zespół? Jakie są kwalifikacje i umiejętności zespołu? Jaki jest program moich działań na pierwsze 90 dni?

16 Ocena zespołu sprzedażowego Demografia zespołu oraz charakterystyki organizacyjne Profile, umiejętności oraz wiedza poszczególnych sprzedawców Aktywność sprzedawców i realizacja targetów Główne problemy i konflikty Zachowania nieetyczne Intencja odejścia oraz dobrowolna fluktuacja

17 Ramowy program działań menedżera sprzedaży Restrukturyzacja działu sprzedaży Nowi sprzedawcy lub nowe kwalifikacje i umiejętności Przygotowanie nowych planów sprzedaży dla każdego ze sprzedawców Opracowanie karty wyników dla każdego ze sprzedawców Przygotowanie scenariusze sprzedażowych dla każdego ze sprzedawców Wykorzystanie aktywnie coaching dla poprawy wyników zespołu Systematyczne monitorowanie poprawę kwalifikacji sprzedawców Systematyczne monitorowanie poprawę umiejętności sprzedażowych Nadzór nad realizacją planów, aktywnością oraz wynikami

18 Nowy menedżer sprzedaży karta wyników Lp. Jan Kowalski karta wyników 2014 r. 1 kwartał 2 kwartał 3 kwartał 4 kwartał 1 Kwota plan w PLN Kwota realizacja w PLN Wskaźnik zrealizowanej kwoty w % 95,64% 94,13% 93,28% 91,16% 4 Wydatki sprzedażowe plan w PLN Wydatki sprzedażowe realizacja w PLN Wskaźnik zrealizowanych wydatków w % 123,21% 128,70% 137,17% 123,66% 7 Marża brutto plan w PLN Marża brutto realizacja w PLN Wskaźnik zrealizowanej marży w % 88,43% 85,29% 82,31% 83,20% 10 Liczba wizyt handlowych plan Liczba wizyt handlowych realizacja Liczba obsługiwanych klientów Liczba utraconych klientów Liczba nowych klientów Przeciętna sprzedaż na 1 klienta w PLN Przeciętna marża brutto na 1 klienta w PLN Koszt 1 wizyty handlowej plan Koszt 1 wizyty handlowej realizacja Wskaźnik zrealizowanych kosztów 1 wizyty 115% 137% 116% 149%

19 Rola współczesnego menedżera sprzedaży Relacje jakie do niedawna istniały w organizacjach między menedżerami a podległymi im sprzedawcami są teraz często kwestionowane. W dotychczasowej mocno zbiurokratyzowanej, zarządzanej autokratycznie organizacji menedżer był postrzegany głównie jako kierownik odpowiedzialny za administrowanie zespołem sprzedawców. Zakres jego podstawowych obowiązków dobrze oddawały takie terminy jak zarządzanie i kontrola. Na skutek szybkich i głębokich zmian w otoczeniu obraz powyższy coraz bardziej odległy jest od rzeczywistości, a firmy coraz częściej potrzebują elastycznych menedżerów szybko reagujących na zmienne oczekiwania.

20 Rola współczesnego menedżera sprzedaży W tej sytuacji działy sprzedaży stają się w mniejszym, niż w przeszłości, stopniu zhierarchizowane a więcej władzy oraz odpowiedzialności jest przekazane bezpośrednio sprzedawcom pracującym z klientami w terenie. W tej nowej sytuacji efektywne zarządzanie personelem sprzedażowym jest coraz częściej definiowane przez odpowiedź na pytanie jak dobrym jesteś liderem?, niż rozstrzygnięcie kwestii jak dobrym jesteś menedżerem?. Główne obowiązki menedżera polegają raczej na komunikowaniu się ze sprzedawcami niż sprawowaniu nad nimi kontroli, wypełnianiu funkcji lidera lub trenera niż nadzorcy lub bosa oraz wspomaganiu decyzji podejmowanych samodzielnie przez sprzedawców niż bezpośrednim kierowaniu nimi.

21 Wyzwania menedżerskie a typy zespołów sprzedażowych Zespół sprzedawców stacjonarnych Call center Zespół sprzedaży terenowej Zarządzanie grupą KAM-ów Oddział specjalistów B2B Zespół sprzedawców obsługujących rynki zagraniczne

22 Wyzwania menedżerskie a typy zespołów sprzedażowych Rodzaj zespołu sprzedażowego Główne problemy i wyzwania menedżerskie Zespół sprzedawców stacjonarnych Oddział specjalistów B2B Pracownicy call center Zespół sprzedaży terenowej Zespół sprzedawców obsługujących rynki zagraniczne Zarządzanie grupą KAM-ów

23 Główne priorytety zarządzania Utrzymanie sprzedaży i płynności finansowej na możliwie wysokim poziomie Opracowanie i sprawne wdrożenie nowej strategii sprzedaży Stała zorganizowana aktualizacja i modyfikacja planów sprzedażowych Racjonalizacja nadmiernym kosztów związanych z realizacją i wspieraniem sprzedaży Utrzymanie najlepszych sprzedawców w firmie poprzez zachowanie wysokiego poziomu ich zadowolenia i lojalności względem organizacji Podtrzymanie spadającej motywacji sprzedawców i menedżerów sprzedaży Pozyskanie nowych umiejętności i kwalifikacji sprzedażowych przez specjalistów ds. sprzedaży

24 Najważniejsze czynniki sukcesu 1. Umiejętności oraz kwalifikacje menedżera 2. Kompetencje społeczne menedżera 3. Doświadczenie 4. System wartości 5. Poziom etyczny 6. Styl zarządzania 7. Umiejętność radzenia sobie z konfliktami 8. System motywacyjny 9. Uprawnienia decyzyjne 10. Wsparcie ze strony firmy

25 Umiejętności oraz kwalifikacje menedżera Umiejętności techniczne czyli umiejętności niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych ze sprzedażą tzn. zarządzanie czasem, sales automation, techniki sprzedaży, a także znajomość procedur i określonych technik menedżerskich. Umiejętności interpersonalne czyli umiejętności w zakresie nawiązywania kontaktu, motywowania sprzedawców i zespołów sprzedażowych, oraz umiejętności z zakresu komunikacji, umiejętności negocjacyjne, w zakresie rozwiązywania konfliktów i wywierania wpływu. Umiejętności koncepcyjne czyli umiejętności uzależnione od abstrakcyjnego myślenia na przykład analityczne i diagnostyczne i w dziedzinie podejmowania decyzji.

26 Umiejętności oraz kwalifikacje menedżera Istotą planowania jest rozpoznanie przyszłości oraz zadań i środków potrzebnych do realizacji założonych celów Planowanie cele: Przewidywanie przyszłych trendów działalności firmy Wpływanie na wybór celów (zadań) Pozyskiwanie danych określających stopień realizacji celów Działanie a nie tylko reagowanie Koncentracja na działaniach pozwalających osiągnąć cele

27 Umiejętności oraz kwalifikacje menedżera Istotą planowania jest rozpoznanie przyszłości oraz zadań i środków potrzebnych do realizacji założonych celów Planowanie etapy: Analiza Gdzie jesteśmy? Prognozowanie Dokąd zmierzamy? Cele Dokąd chcemy dotrzeć? Plany sprzedaży Jak się tam dostaniemy? Kontrola Skąd będziemy wiedzieć, że nie zbaczamy z drogi?

28 Umiejętności oraz kwalifikacje menedżera Szkolenie sprzedawców: o potrzebie szkolenia mówią wszyscy jednak w praktyce menedżerowie sprzedaży znajdują zbyt mało czasu, aby podjąć wystarczające wysiłki w celu szkolenia swoich ludzi. Korzyści ze szkolenia Poprawa wyników sprzedaży Pokonanie konkurencji Zadowolenie klientów Poprawa motywacji Zmniejszenie rotacji pracowników Poprawa efektywności nowo zatrudnionych pracowników Podniesienie poziomu zarządzania

29 Umiejętności oraz kwalifikacje menedżera Umiejętności przywódcze Skuteczny menadżer musi być w równym stopniu co sprawnym administratorem bądź dobrym organizatorem i przywódcą zespołu, którym zarządza. To zaś wymaga znajomości i stosowania pewnych zasad rządzących ludzkimi zachowaniami. Jak wykazał Robert Cialdini kulturowe reguły rządzące ludzkim zachowaniem mogą i często są wykorzystywane przez ludzi o skłonnościach manipulatorskich wtedy stanowią tzw. zasady wpływu społecznego, a tak naprawdę sposobami manipulacji rozumianymi jako oszukańcze relacje interpersonalne

30 Kompetencje społeczne menedżera sprzedaży Zarówno umiejętności interpersonalne jak też koncepcyjne są ściśle ze sobą powiązane i należą do zbioru zdolności, które M. Agrylle nazywa umiejętnościami społecznymi. Są one wyuczalne i decydują o sukcesie zarówno w pracy zawodowej jak też w życiu prywatnym.

31 Kompetencje społeczne menedżera sprzedaży Agrylle uważa, że do podstawowych kompetencji społecznych jednostki należy zaliczyć: asertywność, umiejętność dawania gratyfikacji i wsparcia, komunikacja werbalna i niewerbalna, empatia, współpraca i uwaga poświęcona innym, rozumienie różnorodnych sytuacji umiejętne rozwiązywanie problemów, autoprezentacja

32 Kompetencje społeczne menedżera sprzedaży Skuteczny menedżer musi być w równym stopniu co sprawnym administratorem bądź dobrym organizatorem i przywódcą zespołu, którym zarządza. To wymaga znajomości i stosowania pewnych zasad rządzących ludzkimi zachowaniami. Jak wykazał Robert Cialdini kulturowe reguły rządzące ludzkim zachowaniem mogą i często są wykorzystywane przez ludzi o skłonnościach manipulatorskich wtedy stanowią tzw. zasady wpływu społecznego, a tak naprawdę sposobami manipulacji rozumianymi jako oszukańcze relacje interpersonalne.

33 Wywieranie wpływu na ludzi

34 Kompetencje społeczne menedżera sprzedaży Umiejętności w zakresie wywierania wpływu Czym człowiek różni się od......drozda?

35 Kompetencje społeczne menedżera sprzedaży Czy jesteś istotą racjonalną? Prosząc kogoś o oddanie nam przysługi, zwiększymy szansę spełnienia naszej prośby, jeżeli dostarczymy tej osobie uzasadnienia. Doświadczenie z kserokopiarką: Przepraszam, mam tu pięć stron. Czy mógłbym skorzystać z kserokopiarki bo bardzo się spieszę? (94% poproszonych osób zezwoliło na skorzystanie z ksero poza kolejnością) Przepraszam, mam tu pięć stron. Czy mógłbym skorzystać z kserokopiarki? (60% poproszonych osób zezwoliło na skorzystanie z ksero poza kolejnością) Przepraszam, mam tu pięć stron. Czy mógłbym skorzystać z kserokopiarki bo chciałbym je skopiować? (93% poproszonych osób zezwoliło na skorzystanie z ksero poza kolejnością)

36 Kompetencje społeczne menedżera sprzedaży Czy jesteś istotą racjonalną? Automatyczne stereotypowe zachowania jednostek: Powszechność tzw. heurystyk sądzenia Zalety tzw. heurystyk sądzenia: uproszczony, szybki, automatyczny i bezrefleksyjny sposób myślenia Niektóre popularne heurystyki sądzenia: drogie = dobre ekspert, certyfikat autorytet moralny profesor

37 Kompetencje społeczne menedżera sprzedaży ZASADA KONTRASTU Jeżeli druga z pokazywanych rzeczy różni się znacznie od pierwszej, to widzimy ją jako bardziej różną przez to, że uprzednio widzieliśmy tę pierwszą Jeżeli porozmawiamy na przyjęciu z bardzo atrakcyjną osobą płci przeciwnej, a potem porozmawiamy z inną osobą przeciwnej płci, ale już mniej atrakcyjną, to ta druga wyda nam się jeszcze mniej pociągająca niż jest w rzeczywistości Eksperyment z gorącą, zimną i letnią wodą List studentki do rodziców Kupowanie samochodu wraz z dodatkowymi akcesoriami

38 Kompetencje społeczne menedżera sprzedaży REGUŁA WZAJEMNOŚCI Wymaga od człowieka, aby za otrzymane od kogoś dobro odwdzięczył się w podobny sposób. Dzięki zobligowaniu odbiorcy do przyszłego odwdzięczenia się, reguła ta pozwala na ofiarowanie jakiegoś dobra bez ryzyka jego bezpowrotnej utraty USD od Etiopii dla Meksyku Eksperyment Regana - Cola a losy Zbieranie funduszy na rzecz kalekich żołnierzy Zbieranie funduszy przez członków sekty Hare Kriszna Co robisz widząc, że zbliża się do Ciebie na dworcu sprzedawca krzyżówek lub kwestor PCK?

39 Kompetencje społeczne menedżera sprzedaży WZAJEMNOŚĆ USTĘPSTW Zamiast oferować przysługę prowokującą do oddania przysługi, osoba wywierająca wpływ dokonuje ustępstwa na rzecz partnera, prowokując go, aby i on ustąpił. Doświadczenie - Studenci byli proszeni o udział w jednodniowej wycieczce do ZOO w charakterze opiekuna dla grupy młodocianych przestępców w grupie I - 83% odmówiło udziału w tym przedsięwzięciu w grupie II - 50% zgodziło się na udział w tym przedsięwzięciu (w grupie tej początkowo przedstawiono inną prośbę - aby przez dwa lata spędzali minimum dwie godziny tygodniowo w zakładzie poprawczym jako społeczni doradcy.

40 Kompetencje społeczne menedżera sprzedaży REGUŁA ZAANGAŻOWANIA Kiedy dokonamy już wyboru lub zajmiemy stanowisko w jakiejś sprawie, napotykamy zarówno wewnątrz nas jak i w innych, silny nacisk na zachowanie konsekwentne i zgodne z tym, w co już się zaangażowaliśmy: Telefoniczne zbieranie datków na cele dobroczynne Karnety teatralne Doświadczenie: Właściciele domów byli proszeni o umieszczenie w ogródku obskurnej planszy JEDŻ OSTROŻNIE w grupie I tylko 17% proszonych zgodziło się na umieszczenie paskudnej planszy w ogródku w grupie II 76% badanych zgodziło się na jej umieszczenie. U ludzi tych 2 tygodnie wcześniej pojawił się człowiek z jeszcze mniejszą prośbą - prosił aby umieścić w oknie domu niewielką plakietkę Bądź ostrożnym kierowcą

41 Kompetencje społeczne menedżera sprzedaży Zaangażowanie a sprzedaż uzasadnienie przez klienta dlaczego podoba mu się oferta firmy publiczne oceny (pozytywne) produktu ustne zobowiązanie do zawarcia transakcji własnoręczne spisanie umowy klient sam tworzy produkt i decyduje o jego cenie przekazanie produktu na próbę

42 Kompetencje społeczne menedżera sprzedaży SPOŁECZNY DOWÓD SŁUSZNOŚCI Uważamy jakieś zachowanie za poprawne w danej sytuacji, o ile widzimy innych, którzy się tak właśnie zachowują. Śmiech z puszki Patrząc w niebo Krzyki z pokoju obok Nie ma takiego poświęcenia, na jakie człowiek się nie zdobędzie, by tylko uniknąć wyczerpującego wysiłku myślenia Joshua Reynolds

43 Kompetencje społeczne menedżera sprzedaży REGUŁA NIEDOSTĘPNOŚCI Polega na przypisywaniu większej wartości tym możliwościom, które stają się dla ludzi niedostępne. Posługiwanie się tą regułą jest widoczne w takich technikach sprzedaży jak: ograniczona liczba produktów na składzie, czy czy ograniczony czas sprzedaży. Reguła niedostępności obowiązuje z dwóch powodów: rzeczy trudno osiągalne są zwykle cenniejsze. Niedostępność rzeczy może służyć jako wskaźnik jej wartości nieosiągalność jakiejś możliwości oznacza utratę swobody wyboru i działań co wywołuje u nas opór. Opór ten przejawia się w nasilonym pragnieniu posiadania tego co niedostępne Owidiusz: Nikt nie pożąda tego, co mogą mieć wszyscy, kusi to, co zakazane. Tversky: Ludźmi bardziej zdaje się powodować myśl, że mogliby coś utracić, niż myśl, że mogliby coś uzyskać o tej samej wartości.

44 Kompetencje społeczne menedżera sprzedaży REGUŁA AUTORYTETU menedżer powinien być ekspertem lub stara się za takiego uchodzić w opinii sprzedawców lub korzysta z ekspertów w działaniach wspierających sprzedaż lub stara się zając pozycję lidera opinii dla podległych sprzedawców tytuły oraz inne symbole autorytetu a skuteczność menedżera sprzedaży

45 Kompetencje społeczne menedżera sprzedaży REGUŁA LUBIENIA I SYMPATII Za co ludzie się lubią nawzajem? atrakcyjność fizyczna i emocjonalna podobieństwo lubimy podobnych do siebie kontakt i współpraca lubimy to co znamy lubimy tych co nas lubią i wyrażają sympatię

46 Ostre konflikty, szczególnie te agresywne to nie kryzys to skutek (za Stefanem Kisielewskim)

47 Konsekwencje konfliktów Negatywne Brak współpracy między działami Ograniczenie produktywności pracowników Zła atmosfera w pracy Wyższe koszty funkcjonowania organizacji Pozytywne Wczesny sygnał, że jest coś nie tak Identyfikacja słabych punktów firmy Możliwość przeprowadzenia zmian

48 Sześć kroków zarządzania konfilktem według Thomasa Gordona 1. Rozpoznać konflikt i nazwać go. 2. Znaleźć możliwe rozwiązania. 3. Krytycznie ocenić te możliwe rozwiązania. 4. Decydować się na najlepsze do przyjęcia rozwiązanie. 5. Wypracować sposoby realizacji tego rozwiązania. 6. Późniejsze badanie oceniające jak sprawdziło się w życiu to rozwiązanie.

49 Źródła konfliktów Niewłaściwa struktura organizacyjna Spory kompetencyjne Nieprawidłowy podział zadań Brak prawidłowej komunikacji Stereotypy i uprzedzania Sposób postrzegania wkładu poszczególnych jednostek i komórek w cele firmy Cechy osobowości menedżerów i (lub) pracowników poszczególnych komórek Inne, jakie?

50 Gdy konflikt jest wpisany w funkcjonowanie organizacji sprzedażowej na przykład callcenter wynikający z pełnionych przez pracowników ról 3 nie pasujące do siebie kapelusze na jednej głowie (por. Lothar J. Seiwert): sprzeczne wymagania ze strony firmy, menedżerów klientów

51 Inne potencjalne przyczyny konfliktów w call- center (K. Norman i in., 2004, D. Satcey i in., 2005, R. Niemelä i in., 2006 ) bardzo duże obciążenie układu mięśniowo-szkieletowego konsultantów prowadzące do nasilonych objawów chorobowych długotrwała praca z komputerem deficyt przestrzeni słabe wsparcie ze strony menedżerów średniego szczebla niski poziom kontroli i ograniczone możliwości doskonalenia pracy czasami praca w chorych budynkach (szczególnie powodujących poczucie zmęczenia, ból głowy i mdłości tzw. BRS) nacisk na krótki czas rozmów, wobec oczekiwań klientów, że konsultacje będą uwzględniały ich system wartości

52 Redukowanie oraz rozwiązywanie konfliktów Metody rozwiązywania konfliktów Zmiany organizacyjne (struktura, podział zadań, łączenie komórek) Zmiana sposobu realizacji zadań (np. rotacja stanowisk) Wspólne seminaria, spotkania, imprezy integracyjne, zespoły zadaniowe Zachęty ze strony Kierownictwa firmy, tworzenie atmosfery współpracy itp. Tworzenie celów nadrzędnych Mediacja Procedury i technologie (Specjalistyczny software, CRM itp.) Inne propozycje, jakie?

53 Co może pomóc zredukować konflikt ról? (m.in.ko de Ruyter Martin Wetzels i Richard Feinberg, 2001) UPEŁNOMOCNIANIE przekazanie pracownikom części władzy i kompetencji dotyczących decyzji opiera się na założeniu, że zdolności pracowników są niewystarczająco wykorzystane dawanie szansy menedżerowie koncentrują się na: dodawaniu energii pracownikom wspieraniu pełnieniu ról trenerów atmosfera zaufania i braku wzajemnych zarzutów szczególnie ważna rola poczucia autonomii pracowników

54 Jak to działa w call- center? (Ko de Ruyter Martin Wetzels i Richard Feinberg, 2001) poczucie autonomii pracowników najbardziej redukuje konflikt roli upełnomocnianie i rozpoznanie przywódcze podnosi poziom satysfakcji z pracy większa satysfakcja z pracy zwiększa poziom wykonania oraz zmniejsza tendencję do fluktuacji bezpośrednio- oraz poprzez zwiększenie zaangażowania organizacyjnego

55 Co jeszcze pomóc może przy konflikcie ról? Rozpoznanie przywódcze specyficzny styl kierowania (Leadership Consideration, zob. także Applied Assessments, dostępne w Internecie) menadżer wyraża zainteresowanie i szacunek dla tego co robi okazuje zainteresowanie dobrym samopoczuciem innych, a także docenia innych i daje im wsparcie rozpoznaje znaczenie umiejętności ludzi dla sukcesu w pełnieniu roli kierowniczej

56 Specyfika konfliktów w służbach sprzedażowych podczas kryzysu Bank Lloydsa reengineerig główny cel: podwyższenie jakości świadczonych usług, podniesienie satysfakcji klientów

57 Efekty zyski finansowe: - projekt dał 12% zysku z zainwestowanego kapitału - liczba błędnie wypełnionych czeków spadła o 30%... stosunek klientów - W 1996 banki brytyjskie, w tym Lloydsa, darzono mniejszą miłością na początku lat 90. XX w. Dlaczego?...

58 klienci narażeni byli na kontakt z konsultantami/ sprzedawcami zdemoralizowanymi przez redukcje Stres potraumatyczny lub objawy podobne: 1. odmowa oto jak firmy działają, nie jestem ofiarą, nie jestem emocjonalnie zaangażowany 2. gniew nie mogę odreagować moich odczuć złości, czuję się winny i zły, że pozostaję w firmie, czuję się odizolowany ja także jestem ofiarą 3.negocjacje jak mogę negocjować własne bezpieczeństwo?, czy można rozpatrzyć inne warianty, niż zwolnienie kolegów? 4. depresja to spotka mnie wcześniej czy później, straciłem radość i spontaniczność w pracy 5. akceptacja nie jestem ta sama osobą zostałem zniewolony

59 Granice rozwiązywania konfliktów Węże w garniturach (Paul Babiak i Robert Hare) Urodziny przywódca, ambitny, kreatywny i dynamiczny. Andrzej był idealnym nabytkiem dla szybko rozwijającej się firmy sprzedażowej. Ale po przyjęciu do pracy nie potrafił się dogadać ze swoją sekretarką, zapominał zajmować się mniej interesującymi projektami, dręczył kolegów i wychodził ze spotkań. Ale ponieważ wcześniej poskarżył się na swojego przełożonego jego przełożonemu, nikt nie traktował skarg na jego temat poważnie. Czarujący, ale agresywny, okazywał względy jedynie tym, którzy byli dla niego w danej chwili przydatni.

60 cechy psychopatów (także organizacyjnych) R. Hare, Psychopaci są wśród nas duży urok osobisty ponadprzeciętna inteligencja brak oznak nieracjonalnego myślenia brak nerwowości czy innych oznak neurotycznych (nieszczerości, nieprawdomówności, niemożności polegania na danej osobie) brak skrupułów brak wstydu nieumiejętność uczenia się przez doświadczenie patologiczny egocentryzm niezdolność do miłości ogólne ubóstwo głównych reakcji emocjonalnych specyficzny brak autorefleksji nieodpowiedzialność w ogólnych kontaktach międzyludzkich życie seksualne raczej bezosobowe i słabo zintegrowane nieumiejętność podążania za jakimkolwiek planem życiowym

61 warto pamiętać o tym, że tacy ludzie mogą być dla zespołu dobrym nabytkiem i sprawdzać się na linii frontu (szczególnie sprzedażowym), ale warto pomyśleć dwa razy przed awansowaniem kogoś, kto na wyższym stanowisku może narobić ogromnych szkód. Na przykład Robert Maxwell (brytyjski magnat prasowy) okradł fundusz emerytalny swojej własnej firmy... Psychopatów nie można zmieniać; można ich tylko izolować.

62 Styl zarządzania Składowymi stylu zarządzania zespołem sprzedawców są: przekazywanie przez menedżera podległym sprzedawcom realistycznych informacji odnośnie warunków pracy i zatrudnienia. udzielania im w różnej formie wsparcia w realizacji zadań sprzedażowych pomoc udzielana w redukowaniu stresu jaki stale odczuwają sprzedawcy w związku z warunkami pracy sprawiedliwe traktowanie podległych pracowników dbałość o utrzymanie pozytywnej atmosfery etycznej i wysokich standardów moralnych w relacjach menedżera z pracownikami oraz klientami przedsiębiorstwa.

63 Styl zarządzania Warunkiem skutecznego przywództwa jest przede wszystkim konieczność dopasowania stylu zarządzania do warunków zewnętrznych na przykład do istniejącej sytuacji sprzedażowej, ale także charakteru zadań realizowanych przez pracowników, zakresu i możliwości technicznych monitorowania działalności sprzedawców oraz poziomu kwalifikacji, umiejętności i doświadczenia personelu sprzedażowego.

64 Styl zarządzania Podstawą skutecznego przywództwa jest konsekwencja w zakresie stosowania raz obranego stylu. Zmiana stylu sprawowania przywództwa jest zwykle niezrozumiała dla podległego personelu sprzedażowego, a ponadto nie przyczynia się do umacniania autorytetu menedżera.

65 Motywowanie menedżera sprzedaży Z punktu widzenia motywowania, a zwłaszcza budowania systemu wynagradzania menedżerów firmy ds. sprzedaży należy traktować jako zasób rzadki a to oznacza to, że liczba możliwych do pozyskania na rynku skutecznych menedżerów o wymaganych kwalifikacjach, umiejętnościach oraz wiedzy i doświadczeniu jest bardzo ograniczona. Przed menedżerami ds. sprzedaży stawiane są zwykle bardzo wysokie wymagania nie tylko pod względem fachowości i sztuki kierowania podległym personelem, ale przede wszystkim z punktu widzenia trudnych niekiedy do realizacji wyników sprzedażowych. Ponadto, jak dowodzą tego badania i obserwacje, wpływ menedżerów na wyniki sprzedaży oraz jej rentowność, choć trudny do zmierzenia, jest znaczny a niekiedy decydujący.

66 Motywowanie menedżera sprzedaży Główne komponenty systemu motywowania Materialne Niematerialne Mieszane

67 Motywowanie menedżera sprzedaży Komponenty pozamaterialne systemu motywowania Wyrażanie uznania Podtrzymywanie wysokiej samooceny Wzmacnianie przynależności do grupy Perspektywa awansu

68 Warianty mieszanych systemów wynagradzania Wynagradzanie menedżera sprzedaży Płaca stała plus premia Płaca stała plus prowizja Płaca stała plus premia plus prowizja

69 Wynagradzanie menedżera sprzedaży W praktyce mają zastosowanie dwa podstawowe modele wynagradzania menedżerów sprzedaży. Są to odpowiednio: Model płac stałych Model płac mieszanych

70 Wynagradzanie menedżera sprzedaży Model płac stałych W modelu tym przyjmuje się, że menedżerowie sprzedaży zwłaszcza najwyższego (dyrektorskiego) szczebla powinni otrzymywać wyłącznie wysokie wynagrodzenie o charakterze stałym. Jednak na tyle wysokie, aby skłaniało ich to do sprostania wymaganiom, motywując ich do osiągania dobrych efektów. Zaletą tego rodzaju rozwiązania jest uwolnienie kadry menedżerskiej od silnej presji stwarzanej przez groźbę utraty znacznej części dochodów, tych które mają charakter ruchomy i są zależne od efektów zmiennych. Wadę jest natomiast jest to, że rozwiązanie niniejsze słabo motywuje menedżerów do większego wysiłku.

71 Wynagradzanie menedżera sprzedaży Model płac mieszanych: W modelu tym łączne wynagrodzenie składa się z: części stałej czyli wynagrodzenia zasadniczego ustalonego zwykle jako krotność wynagrodzenia średniego w firmie bądź, też jako pewna kwota ustalona w relacji do określonej wartości rynkowej wynagrodzenia obowiązującego w danym okresie, miejscowości, na identycznym lub podobnym stanowisku, w firmie o zbliżonej pozycji rynkowej oraz, ruchomej, która wypłacana jest w formie prowizji, premii lub nagród w relacji do osiąganych wyników Model płac mieszanych może być stosowany w wielu wariantach.

72 Wynagradzanie menedżera sprzedaży Model płac mieszanych wariant I agresywny W pierwszym wariancie udział premii jest znaczący. Premia jest ściśle powiązana z bieżącymi wynikami firmy i zwykle stanowi 60-70% łącznego wynagrodzenia menedżera. W wariancie tym udział części stałej sięga zaledwie % łącznego wynagrodzenia. Jednakże nadmierna presja na bieżące wyniki i ich bezpośredni związek z płacami może jednak działać paraliżująco lub prowadzić do patologii. Menedżerowie zaniedbują wówczas działania których, pozytywny efekt będzie odczuwalny w dłuższym horyzoncie czasowym. Nagradzanie częścią ruchomą w wariancie I agresywnym obejmuje wyłącznie premie krótkookresowe np. miesięczny lub kwartalne za osiąganie na założonym poziomie określonych bieżących wyników np. sprzedaży, zysku lub marży brutto.

73 Wynagradzanie menedżera sprzedaży Model płac mieszanych wariant I agresywny Zastosowanie: gdy firma osiąga słabe lub niezadowalające wyniki sprzedażowe lub charakteryzują ją pogarszające się wskaźniki finansowe, gdy firma znajduje się na etapie zdobywania udziału w rynku lub działając w warunkach ostrej presji konkurencyjnej dąży do utrzymania dotychczasowej pozycji rynkowej. Model ten zmusza on menedżerów do działań ofensywnych. Rozwiązanie to ma na celu stworzenie bardzo silnej motywacji do wysiłku na rzecz osiągnięcia lub poprawy wyników firmy w krótkim okresie.

74 Wynagradzanie menedżera sprzedaży Model płac mieszanych wariant II tradycyjny W wariancie tym wynagrodzenie stałe stanowi 60-70% łącznego wynagrodzenia. Część ruchoma odpowiednio 40-30%. Zwykle występuje ona w postaci premii uzyskiwanej z tytułu realizacji bieżących zadań. Premia przybiera następujące formy: procentowej prowizji od sprzedaży zrealizowanej przez podległy personel sprzedażowy, premii uznaniowej kwotowej naliczanej jako stały procent wynagrodzenia zasadniczego menedżera według zasad określanych w regulaminie premiowania, premii zadaniowej z tytułu realizacji określanych, w miarę wymiernych, zadań według zasad określanych w regulaminie premiowania firmy.

75 Wynagradzanie menedżera sprzedaży Model płac mieszanych wariant III kompleksowy : W wariancie tym wynagrodzenie stałe stanowi 50-60% łącznego wynagrodzenia. Część ruchoma odpowiednio 50-40%. Występuje ono łącznie w następujących formach: premii uzyskiwanej z tytułu realizacji bieżących zadań. Premia ta przybiera formy takie jak w wariancie tradycyjnym, specjalnej premii (lub nagrody) za realizację wyników średnio i długoterminowe zawartych np. w biznes planie.

76 Wynagradzanie menedżera sprzedaży Model płac mieszanych wariant III kompleksowy : Zastosowanie: W wariancie tym przyjmuje się, że działania Zarządu oraz kadry menedżerskiej firmy powinny być ukierunkowane przede wszystkim na realizację celów strategicznych (długookresowych). Uzależnienie premii jedynie od wyników bieżących oznacza preferowanie działań doraźnych i może być niebezpieczne dla przyszłości firmy. Dlatego jest uzasadnione i celowe wprowadzenie premii lub nagród za realizację celów średnio i długoterminowych, które prowadzą do wzrostu i rozwoju firmy.

77 Wynagradzanie menedżera sprzedaży Model płac mieszanych wariant III kompleksowy : Zasady kompleksowego systemu wynagrodzeniem: podporządkowanie systemu wynagrodzeń misji i celom strategicznym firmy. system wynagradzania jest traktowany jako instrument zarządzania czego przejawem są zróżnicowane w swojej zawartości kontrakty menedżerskie w ramach których kadra kierownicza otrzymuje płacę zasadniczą a ponadto różnego rodzaju bonusy. podstawa prawną systemu motywacyjnego członków Zarządu i kadry kierowniczej jest kontrakt menedżerski umożliwiający przeniesienie jak największej liczby bonusów w koszty uzyskania przychodów spółki. Rozwiązanie to pozwala na odniesienie poważnych oszczędności na funduszu i jednocześnie prowadzi do związania z firmą wartościowej kadry menedżerskiej

78 Wynagradzanie menedżera sprzedaży Formalna nazwa Udział części stałej Udział części ruchomej Rekomendacje Model płac stałych Model płac mieszanych wariant I agresywny Model płac mieszanych wariant II tradycyjny Model płac mieszanych wariant III kompleksowy wyłącznie płaca zasadnicza 30-40% łącznego wynagrodzenia 60-70% łącznego wynagrodzenia 50-60% łącznego wynagrodzenia część ruchoma nie występuje 70-60% łącznego wynagrodzenia prowizja od sprzedaży rzadziej premia zadaniowa za realizację konkretnych celów i zadań 40-30% łącznego wynagrodzenia procentowa premia uznaniowa lub zadaniowa albo kwotowa premia uznaniowa lub zadaniowa rzadziej prowizja od sprzedaży 50-40% łącznego wynagrodzenia premia od realizacji zadań bieżących (jak w wariancie II np. 30% ) oraz premia specjalna np. 20% w formie tzw. Menedżerowie szczebla dyrektorskiego w tym członkowie Zarządu w przypadku występowania unii personalnej do zastosowania głównie wobec menedżerów ds. sprzedaży działających w warunkach silnej presji na realizację zadań bieżących do zastosowania głównie wobec kadry kierowniczej działającej w warunkach gdy sytuacja na rynku i w firmie jest stabilna np. w branżach o ustabilizowanym popycie i regułach gry do zastosowania wobec całej kadry kierowniczej firmy w warunkach gdy sytuacja na rynku i w firmie jest stabilna, zaś zespół menedżerski wraz

79 Wynagradzanie menedżera sprzedaży Czynniki określające poziom wynagrodzeń menedżerów: branża lub rynek produktowy obsługiwany przez firmę pozycja rynkowa i sytuacja ekonomiczna firmy charakter wykonywanej przez menedżera pracy, pozycja menedżera w organizacji doświadczenie mierzone stażem pracy sposób płacenia wynagrodzenia

80 Zalecana literatura Cybulski, K.(2010).Zarządzanie działem sprzedaży firmy, PWN, Warszawa. Cybulski, K. (2014). Zjawisko fluktuacji sprzedawców w świetle badań empirycznych, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW Futrell, Ch. M. (2004). Nowoczesne techniki sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Steward, G. (1995). Skuteczne zarządzanie sprzedażą, Wyd. Prof. Szkoły Biznesu, Kraków. Tracy, B., Scheelen, M. F. (2000). Nowoczesny menedżer sprzedaży, Muza S.A., Warszawa. Zoltners, A.A., Sinha P., Lorimer E.S. (2005). Zwiększenie efektywności działu sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.